全面預(yù)算解析PPT

1、全面預(yù)算管理 與控制- -財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)中心預(yù)算管理概述預(yù)算執(zhí)行與控制年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)年度預(yù)算編制目目 錄錄目錄目錄問題交流績(jī)效評(píng)價(jià)引子：引子：孫子從經(jīng)曰過(guò)：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎！ -計(jì)篇“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” 強(qiáng)調(diào)了計(jì)劃的重要性，從公司層面而言，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，從部門層面而言，公司年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作任務(wù)等是考核一個(gè)部門績(jī)效的關(guān)鍵，而對(duì)于每個(gè)員工而言，完善的工作計(jì)劃則是其有效完成工作的充分保證。 孫子說(shuō)的是開戰(zhàn)前就預(yù)計(jì)能夠取勝，是因?yàn)榛I劃周密，勝利條件充分；開戰(zhàn)之前就預(yù)計(jì)不能取勝，是因?yàn)榛I劃不周，勝利條件不足。

2、籌劃周密，條件充分就能取勝；籌劃疏漏，條件不足就會(huì)失敗，更何況不作籌劃，毫無(wú)條件呢？引子：引子：戰(zhàn)略戰(zhàn)略- -業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)- -財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)- -人力人力四位一體，融合發(fā)展預(yù)算常見的誤區(qū)1 1、缺乏全員性，紙上談兵、缺乏全員性，紙上談兵“編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事，與普通員工沒關(guān)系”“編預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作，與業(yè)務(wù)部門沒關(guān)系”2 2、沒有約束力、沒有約束力“預(yù)算沒有用，超了找老總，簽字就放行！”3 3、缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)重視短期效益，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃！4 4、本位主義、本位主義預(yù)算編制過(guò)程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛，預(yù)算成為博弈的工具！5 5、節(jié)流忘了開源、節(jié)流忘了開源只注重成本控制，資源配置缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)

3、考慮！6 6、上行下不效、上行下不效預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下一致的認(rèn)同！預(yù)算常見的誤區(qū)7 7、全面預(yù)算管理與企業(yè)基礎(chǔ)體系沒有關(guān)聯(lián)、全面預(yù)算管理與企業(yè)基礎(chǔ)體系沒有關(guān)聯(lián)8 8、全面預(yù)算管理與績(jī)效控制關(guān)聯(lián)不大、全面預(yù)算管理與績(jī)效控制關(guān)聯(lián)不大9 9、預(yù)算是要調(diào)整的，預(yù)算編制科學(xué)、合理與否不重要、預(yù)算是要調(diào)整的，預(yù)算編制科學(xué)、合理與否不重要1010、預(yù)算監(jiān)控與分析對(duì)預(yù)算的執(zhí)行沒有作用、預(yù)算監(jiān)控與分析對(duì)預(yù)算的執(zhí)行沒有作用1111、預(yù)算可以隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整、預(yù)算可以隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整預(yù)算管理目目 錄錄目錄目錄思考：思考：什么是有效地控制？什么是有效地控制？9答案：答案：管理學(xué)中的所謂有效控制：管理學(xué)中的所謂有效控制：

4、 就是以比較少的人力、財(cái)力和物力，較少的精力與時(shí)間使組織的 各項(xiàng)活動(dòng)處于控制狀態(tài)。一旦組織的某項(xiàng)活動(dòng)出現(xiàn)偏差，則能及時(shí)糾正偏差，而且能使偏差所導(dǎo)致的損失降低到最低限度。 思考：預(yù)算是不是一種控制？初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為重點(diǎn)發(fā)展期：以銷售預(yù)算為重點(diǎn)成熟期：以成本預(yù)算為重點(diǎn)轉(zhuǎn)型期：以現(xiàn)金預(yù)算為重點(diǎn)企業(yè)生命周期與預(yù)算控制點(diǎn)現(xiàn)金為王現(xiàn)金流的重要性 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系 基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡模型公 司 戰(zhàn) 略戰(zhàn) 略 預(yù) 算年 度 預(yù) 算預(yù) 算 實(shí) 施預(yù) 算 考 評(píng)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理企企業(yè)業(yè)方方針針公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略中長(zhǎng)期中長(zhǎng)期計(jì)劃計(jì)劃短期計(jì)劃短期計(jì)劃預(yù)算管理預(yù)算管

5、理日常經(jīng)營(yíng)日常經(jīng)營(yíng)反反 饋饋控制控制資本預(yù)算資本預(yù)算企業(yè)規(guī)劃市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)資源的最佳組合！企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投資與設(shè)備更新計(jì)劃并購(gòu)與重組計(jì)劃人力資源計(jì)劃研究與開發(fā)計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面預(yù)算（年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）資本預(yù)算損益預(yù)算（收入、成本、費(fèi)用預(yù)算）采購(gòu)與生產(chǎn)預(yù)算融資預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算全面預(yù)算預(yù)算管理組織及職責(zé)預(yù)算管理組織及職責(zé)股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部預(yù)算管理部 戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/ /人力資源部人力資源部 各責(zé)任中心各責(zé)任中心 預(yù)算管理組預(yù)算管理組 審計(jì)部審計(jì)部 如何落實(shí)預(yù)算管理制度如何落實(shí)預(yù)算管理制度領(lǐng)導(dǎo)重視高層領(lǐng)導(dǎo)介入高層領(lǐng)導(dǎo)

6、介入直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)具體參與具體參與 預(yù)算制度明確職責(zé)預(yù)算制度明確職責(zé) 議事日程表議事日程表 預(yù)算管理部專業(yè)支持預(yù)算管理部專業(yè)支持沒有預(yù)算就沒有支出！總總則則預(yù)預(yù)算算管管理理組組織織全全面面預(yù)預(yù)算算編編制制預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行控控制制全全面面預(yù)預(yù)算算考考評(píng)評(píng)預(yù)預(yù)算算管管理理信信息息化化全面預(yù)算管理表單（載體）全面預(yù)算管理表單（載體）綱領(lǐng)性文件綱領(lǐng)性文件附附則則全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則全面預(yù)算管理制度實(shí)施細(xì)則全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)制度政策指引規(guī)范工作流程工作流程年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)目目 錄錄目錄目錄語(yǔ)錄：1 1、花錢比掙錢重要！、花錢比掙錢重要！ 掙錢從花錢開始！掙錢從花錢開始！ 控制花

7、錢是實(shí)現(xiàn)掙錢的第一步！控制花錢是實(shí)現(xiàn)掙錢的第一步！哈哈！他哈哈！他. .他他. .真能胡說(shuō)！真能胡說(shuō)！2 2、預(yù)算沒有完成問題！、預(yù)算沒有完成問題！ 只有執(zhí)行好壞的問題！只有執(zhí)行好壞的問題！3 3、魔鬼藏在預(yù)算的細(xì)節(jié)中！、魔鬼藏在預(yù)算的細(xì)節(jié)中！企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在經(jīng)營(yíng)決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需要的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計(jì)劃體系。安排所形成的計(jì)劃體系。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要預(yù)先確定：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要預(yù)先確定： - - 未來(lái)

8、要做什么？（目標(biāo)）未來(lái)要做什么？（目標(biāo)） - - 未來(lái)由誰(shuí)去做？（責(zé)任）未來(lái)由誰(shuí)去做？（責(zé)任） - - 未來(lái)何時(shí)做？未來(lái)何時(shí)做？ （時(shí)間）（時(shí)間） - - 未來(lái)如何去做？（措施）未來(lái)如何去做？（措施）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定方法o第一步第一步 用戶想要什么？用戶想要什么？- -所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始o(jì)第二步第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境- -競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)o第三步第三步 企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨- -我們給用戶什么？我們給用戶什么？o第四步第四步 3-53-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素年的目標(biāo)，達(dá)到此

9、目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素o第五步第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù)必須的產(chǎn)品及服務(wù)o第六步第六步 策略及實(shí)施計(jì)劃策略及實(shí)施計(jì)劃o第七步第七步 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)o第八步第八步 合作伙伴合作伙伴o第九步第九步 潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃潛在外部問題及應(yīng)急計(jì)劃o第十步第十步 各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算制定方法分解下達(dá)分解下達(dá) 業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/ /業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)訂立的正式書面協(xié)議訂立的正式書面協(xié)議, ,它定義了公司各管理層的主要考核方面及它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作目

10、標(biāo)設(shè)定，確定了各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定并且參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，參與決定合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反饋完成的。業(yè)績(jī)合同組成部分包括：業(yè)績(jī)合同組成部分包括：KPIKPI類別、類別、KPIKPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)，并且要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項(xiàng)目的重要性以并且要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)

11、算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)。業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)值的設(shè)定要求符合實(shí)際、可達(dá)到的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一定要求符合實(shí)際、可達(dá)到的，同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性并基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)的原則；業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各的數(shù)據(jù)庫(kù)的原則；業(yè)績(jī)分值計(jì)算方法根據(jù)各KPIKPI性質(zhì)不同而不同，性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用。以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用。業(yè)績(jī)合同KPI業(yè)績(jī)合同小的企業(yè)靠感情，大的企業(yè)靠契約！預(yù)算編制的管理目目 錄錄目錄目錄原則原則n誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算n 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算錯(cuò)誤觀念：財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)

12、算、 編制預(yù)算、管預(yù)算編制預(yù)算、管預(yù)算預(yù)算不是專屬于財(cái)務(wù)人員的責(zé)任！全面預(yù)算編制程序全面預(yù)算編制程序董董事事會(huì)會(huì)預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會(huì)會(huì)預(yù)預(yù)算算管管理理部部預(yù)預(yù)算算責(zé)責(zé)任任中中心心批批準(zhǔn)準(zhǔn)預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)審審議議預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)測(cè)測(cè)算算預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)下下達(dá)達(dá)預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)分分解解預(yù)預(yù)算算目目標(biāo)標(biāo)預(yù)預(yù)算算準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作編編制制預(yù)預(yù)算算草草案案主主管管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審審議議初初步步審審查查修修改改草草案案匯匯總總平平衡衡質(zhì)質(zhì)詢?cè)儗弻徸h議預(yù)預(yù)算算批批準(zhǔn)準(zhǔn)預(yù)預(yù)算算下下達(dá)達(dá)預(yù)預(yù)算算下下達(dá)達(dá)預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行預(yù)預(yù)算算誰(shuí)花錢、誰(shuí)辦事誰(shuí)做預(yù)算！成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心 自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)

13、編制，逐級(jí)匯總自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總 （1 1）增量法）增量法 增量法是在近幾年實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變?cè)隽糠ㄊ窃诮鼛啄陮?shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮預(yù)算期各因素變動(dòng)的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：動(dòng)的影響計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下： 本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)本期預(yù)算指標(biāo)基期該指標(biāo)實(shí)際數(shù)（或）（或） （2 2） 零基法零基法 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小

14、，從而確定預(yù)算的方法。數(shù)額大小，從而確定預(yù)算的方法。 （3 3）比率法）比率法 比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計(jì)算比率法是按預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)（如銷售收入）的一定比率計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)指標(biāo)全面預(yù)算編制方法全面預(yù)算編制方法 （4 4） 比重法比重法 比重法是按預(yù)算期某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。比重法是按預(yù)算期某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：其基本計(jì)算公式如下：本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額某個(gè)項(xiàng)目

15、指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重的比重 （5 5）定額法）定額法 定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：標(biāo)。其基本計(jì)算公式如下：本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量本期預(yù)算指標(biāo)預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量單位業(yè)務(wù)量消耗定額單位業(yè)務(wù)量消耗定額 （6 6） 標(biāo)準(zhǔn)法標(biāo)準(zhǔn)法 標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國(guó)家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)法是按預(yù)算期國(guó)家或企業(yè)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。 編制方法編制方法 （7 7）因素法）因素法 因素法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅因素法是

16、按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素計(jì)算預(yù)算指標(biāo)，如差旅費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。費(fèi)可以按預(yù)算期出差人次和人均差旅費(fèi)支出計(jì)算。 （8 8）概率預(yù)算法）概率預(yù)算法 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對(duì)確定預(yù)算的改進(jìn)。 （9 9）滾動(dòng)預(yù)算法）滾動(dòng)預(yù)算法 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其

17、特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。算的改進(jìn)。編制方法編制方法31經(jīng)營(yíng)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算庫(kù)存成本預(yù)算庫(kù)存成本預(yù)算保修費(fèi)用預(yù)算保修費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算投資預(yù)算投資預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算并購(gòu)項(xiàng)目預(yù)算并購(gòu)項(xiàng)目預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算折舊與攤銷預(yù)算折舊與攤銷預(yù)算無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算無(wú)形資產(chǎn)預(yù)算財(cái)務(wù)資金預(yù)算財(cái)務(wù)資

18、金預(yù)算資金收支預(yù)算資金收支預(yù)算籌融資預(yù)算籌融資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算稅金預(yù)算稅金預(yù)算預(yù)算編制模型預(yù)算編制模型損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算指標(biāo)貿(mào)易費(fèi)用預(yù)算貿(mào)易費(fèi)用預(yù)算供應(yīng)鏈管理費(fèi)用供應(yīng)鏈管理費(fèi)用短期投資預(yù)算短期投資預(yù)算投資損益預(yù)算投資損益預(yù)算應(yīng)收應(yīng)付預(yù)算應(yīng)收應(yīng)付預(yù)算在建工程預(yù)算在建工程預(yù)算預(yù)算編制模型預(yù)算編制表格 預(yù)算匯總表：預(yù)算匯總表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。 預(yù)算明細(xì)表：預(yù)算明細(xì)表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)明細(xì)金額反映預(yù)算期某預(yù)算指

19、標(biāo)明細(xì)金額的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。的預(yù)算表，如差旅費(fèi)預(yù)算明細(xì)表等。 預(yù)算編制底表：預(yù)算編制底表：反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)編制依據(jù)、計(jì)算方法及其他有關(guān)情況說(shuō)明的預(yù)算表。據(jù)、計(jì)算方法及其他有關(guān)情況說(shuō)明的預(yù)算表。預(yù)算編制表格預(yù)算編制準(zhǔn)備 分析上年預(yù)算執(zhí)行情況分析上年預(yù)算執(zhí)行情況 預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo)確定預(yù)算總目標(biāo)及具體目標(biāo) 提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定）提出預(yù)算編制要求（包括指標(biāo)限定） 各職能部門準(zhǔn)備工作各職能部門準(zhǔn)備工作分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測(cè)未來(lái)、提出工作計(jì)劃和準(zhǔn)備分析指標(biāo)、總結(jié)工作、預(yù)測(cè)未來(lái)、提出

20、工作計(jì)劃和準(zhǔn)備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通責(zé)任中心與預(yù)算部門的溝通 預(yù)算部門對(duì)責(zé)任中心的指導(dǎo)預(yù)算部門對(duì)責(zé)任中心的指導(dǎo)預(yù)算編制準(zhǔn)備預(yù)算編制前準(zhǔn)備預(yù)算編制前準(zhǔn)備部門計(jì)劃與預(yù)算編制部門計(jì)劃與預(yù)算編制銷售部門 （1 1）分析現(xiàn)狀）分析現(xiàn)狀對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及產(chǎn)品、銷售渠道和促銷工作等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場(chǎng)銷售調(diào)研部門開始進(jìn)行等，必須進(jìn)行詳細(xì)的分析，然后，市場(chǎng)銷售調(diào)研部門開始進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。銷售預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)要求調(diào)研部門必須和其它部門相配合。（2 2）確定目標(biāo)）確定目標(biāo)銷售部門應(yīng)當(dāng)把前

21、一計(jì)劃期的執(zhí)行情況、對(duì)現(xiàn)狀的分析、銷售部門應(yīng)當(dāng)把前一計(jì)劃期的執(zhí)行情況、對(duì)現(xiàn)狀的分析、預(yù)測(cè)結(jié)果三者結(jié)合起來(lái)，提出下一計(jì)劃期切實(shí)可行的銷售目標(biāo)。預(yù)測(cè)結(jié)果三者結(jié)合起來(lái)，提出下一計(jì)劃期切實(shí)可行的銷售目標(biāo)。 （5 5）制定銷售策略）制定銷售策略確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個(gè)可供選擇的銷售確立目標(biāo)以后，企業(yè)各部門要制訂出幾個(gè)可供選擇的銷售策略方案，以便從中進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇。策略方案，以便從中進(jìn)行評(píng)價(jià)選擇。 （4 4）編制銷售計(jì)劃和預(yù)算）編制銷售計(jì)劃和預(yù)算由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的計(jì)劃匯集在由負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理負(fù)責(zé)、把各部門制訂的計(jì)劃匯集在一起，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價(jià)格、促銷和

22、渠一起，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，編制銷售品種、數(shù)量、價(jià)格、促銷和渠道等計(jì)劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費(fèi)用預(yù)算。道等計(jì)劃；編制銷售收入、應(yīng)收帳款和銷售費(fèi)用預(yù)算。銷售預(yù)算編制銷售預(yù)算編制 銷銷 售售 預(yù)預(yù) 算算 2009年度年度 應(yīng)應(yīng) 收收 帳帳 款款 預(yù)預(yù) 算算 2009年度年度 單位：元單位：元 假定當(dāng)季收入假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)下季收現(xiàn)生產(chǎn)生產(chǎn)部門部門 生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)

23、劃是根據(jù)銷售計(jì)劃及如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售計(jì)劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。 生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。

24、 生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、成本等指標(biāo)。生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門 MRPIIMRPII（制造資源）計(jì)劃層次分析（制造資源）計(jì)劃層次分析生產(chǎn)預(yù)算編制生產(chǎn)預(yù)算編制直接材料直接材料預(yù)算編制直接材料預(yù)算編制 直直 接接 材材 料料 預(yù)預(yù) 算算 2009年度年度 金額單位：元金額單位：元 假定：期末庫(kù)存為下季用量的假定：期末庫(kù)存為下季用量的20%20%，年初庫(kù)存為，年初庫(kù)存為840840公斤，年末庫(kù)存為公斤，年末庫(kù)存為920920公斤公斤 應(yīng)應(yīng) 付付 帳帳 款款 預(yù)預(yù) 算算 2009年度年度 單位：元單位：元 假定當(dāng)季支付采購(gòu)

25、金額假定當(dāng)季支付采購(gòu)金額40%，下季支付，下季支付60%合同約定的付款條件直接工資直接工資預(yù)算編制直接工資預(yù)算編制現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)算與控制目目 錄錄目錄目錄全面預(yù)算審批控制全面預(yù)算審批控制預(yù)算審批要求 本著本著“先算后花，先算后干先算后花，先算后干”的原則，一般情況下的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量）。不得突破預(yù)算指標(biāo)（包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量）。 如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。的執(zhí)行預(yù)算外審批程序。 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，

26、但不能跨年度使用。但不能跨年度使用。預(yù)算審批制度 預(yù)算審批程序預(yù)算審批程序預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項(xiàng)審批預(yù)算內(nèi)審批、預(yù)算外審批和立項(xiàng)審批 預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn)重要事項(xiàng)與非重要事項(xiàng)審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分重要事項(xiàng)與非重要事項(xiàng)審批標(biāo)準(zhǔn)的劃分 預(yù)算審批權(quán)限預(yù)算審批權(quán)限審批層級(jí)：董事會(huì)、董事長(zhǎng)、審批層級(jí)：董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、主管副總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人職能部門負(fù)責(zé)人（審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）（審核、批準(zhǔn)和核準(zhǔn)）預(yù)算審批制度預(yù)算審批權(quán)限Process流流程程預(yù)算審批權(quán)限預(yù)算審批程序經(jīng)辦部門預(yù)算管理組授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算申請(qǐng)審核審核預(yù)算內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)審核預(yù)算外核準(zhǔn)審核支付

27、規(guī)定內(nèi)預(yù)算外審批程序?qū)徟A(yù)算審批程序 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批例外轉(zhuǎn)化例內(nèi)機(jī)制流程預(yù)算執(zhí)行差異控制預(yù)算執(zhí)行差異控制 公司協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召公司協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大

28、預(yù)算偏離或作出每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較。值作比較。預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算是不會(huì)準(zhǔn)的！預(yù)算是不會(huì)準(zhǔn)的！有差異的預(yù)算才會(huì)有價(jià)值有差異的預(yù)算才會(huì)有價(jià)值！確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程 序 差異分析程序月末各責(zé)