預算管理v李新明

1、卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 2010年預而后立預而后立三人行必有我?guī)?！三人行必有我?guī)煟∽吭焦芾碚哒n程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 問題提出問題提出 您對全面預算管理的理解是：您對全面預算管理的理解是：（1） 全面預算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種全面預算與計劃的作用一樣，只是計劃的另一種稱謂；稱謂；（2） 預算就是預測，受各種不確定因素影響，對實

2、際預算就是預測，受各種不確定因素影響，對實際業(yè)務運作指導意義不大。業(yè)務運作指導意義不大。（3） 全面預算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，全面預算是企業(yè)經(jīng)營計劃的貨幣化、數(shù)量化形式，是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。是企業(yè)分配資源、實施控制，業(yè)績考核的依據(jù)。（4） 全面預算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進全面預算是一項成本控制措施，是對經(jīng)營活動進行事后評價與控制的工具。行事后評價與控制的工具。（5） 全面預算主要是財務部門的工作，與其他各單位全面預算主要是財務部門的工作，與其他各單位和部門關系不大。和部門關系不大。卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同

3、的 事 業(yè) 根據(jù)安達信公司全球最佳實務數(shù)據(jù)庫（Global Best Practice）中的定義： 預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。上述定義闡述的重點在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰(zhàn)更多的是充當一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的分配資源的基礎基礎上，主要用于衡量與監(jiān)控衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 預算基本概念：預算基本概念：卓越管理者課程管理工具管

4、理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 預預算算預預測測預算就預算就是預測是預測認識誤區(qū) 1引導理解引導理解是企業(yè)對未來一段時間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標的預計或估計預計或估計，是預算的預算的關鍵數(shù)據(jù)來源來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計劃一種計劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項指標及其資源配置的定量說明資源配置的定量說明。預算既是決策的具體具體化化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)依據(jù)。卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 全面預算就是指一套涵蓋所全面預算就是指一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得有會計科目的表格，最終得出公司明年的

5、損益表、資產(chǎn)出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的具體負債表和現(xiàn)金流量表的具體預測結果預測結果 認識誤區(qū) 2引導理解引導理解Eg:某企業(yè)的預算要求 企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番“表面文章表面文章”來得出全面預算，將收效甚微。預算真正要發(fā)揮其來得出全面預算，將收效甚微。預算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績輔助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是效的因素（這才是全面全面二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計

6、科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理的會計科目或財務報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。算才能夠名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預算是一項系統(tǒng)工程預算是一項系統(tǒng)工程卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) n戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-策略與規(guī)劃策略與規(guī)劃預算是策略與戰(zhàn)術整體的一部分。能使企業(yè)的目標具體化，并刺激主管預先規(guī)劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司

7、整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排。策略分析策略分析長期規(guī)劃長期規(guī)劃短期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預算長期預算短期預算短期預算卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) n溝通及協(xié)調(diào)溝通及協(xié)調(diào)預算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標。預算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標越來越客觀、明確，同時又是一次較量，是對管理者業(yè)務熟練程度和管理能力的一種考驗。n資源分配資源分配通過編制全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置。全面預算體系中

8、有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) n營運控制營運控制通過預算的過程控制以及預算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實際與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。n績效評估績效評估預算是績效考核的基礎，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 n提升成本意識提升成本意識預算可

9、使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 財務預算財務預算業(yè)務規(guī)劃業(yè)務規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 將戰(zhàn)略規(guī)劃進行戰(zhàn)術動作分解，把大的方案落實到一系列的可操作的行動計劃卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 現(xiàn)有預算（或計劃）不合理的原因是（限選現(xiàn)有預算（或計劃）不合理的原因是（限選3項）項）（1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標與實際與實

10、際 情況不符。情況不符。（2） 預算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有預算（或計劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3） 預算（或計劃）的制訂方法不科學。預算（或計劃）的制訂方法不科學。（4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預算（或計劃）。預算（或計劃）。 （5）現(xiàn)有預算（或計劃）內(nèi)容不全面現(xiàn)有預算（或計劃）內(nèi)容不全面 的其他原因？的其他原因？問題提出問題提出卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 全面預算管理體系框架圖全面

11、預算管理體系框架圖預算目的、任務、預算目的、任務、范圍、模式范圍、模式預算原則、預算預算原則、預算組織與職責、預組織與職責、預算責任中心算責任中心預算管理總則預算管理總則預算管理體制與組織體系預算管理體制與組織體系預算的調(diào)整預算的調(diào)整預算的編制預算的編制預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析預算考核評價預算考核評價全面預算管理體系全面預算管理體系卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 重點：預算的編制重點：預算的編制預算就是應該體現(xiàn)預算就是應該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營公司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往層的想法，從上往下地推進編制工作。下地推進編制工作。

12、認識誤區(qū)預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司預算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達成一致目標標。引導理解引導理解卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 預算編制主要是財務部的預算編制主要是財務部的工作，其他部門只需要了工作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了務部一定的協(xié)助就可以了 認識誤區(qū)預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該預算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應該局限于財務部門，

13、而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構與局限于財務部門，而應涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機構與主要人員主要人員 引導理解引導理解重點：預算的編制重點：預算的編制預算是一項團隊工作預算是一項團隊工作卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預算管理預算管理委員會委員會預算執(zhí)行委員預算執(zhí)行委員各部門各部門各部各部負責人負責人批準戰(zhàn)略規(guī)劃批準戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預算編制程序、年度全面預算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定目標，確定預算目標預算目標根據(jù)預算目標分解根據(jù)預算目標分解下達預算指標，下達預算指標，確定預算編制確定預算編制指導思想和要求指

14、導思想和要求根據(jù)部門計劃根據(jù)部門計劃編制部門預算編制部門預算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計劃、預算計劃、預算N提供分析或提供分析或技術支持技術支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務部門卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 2、預算內(nèi)容的關系、預算內(nèi)容的關系1長 期 銷 售 預 測銷 售 預 算期 末 存 貨 預 算生 產(chǎn) 預 算費 用 預 算直直接接

15、材材料料預預算算直直接接人人工工預預算算制制造造費費用用預預算算現(xiàn) 金 預 算預 計 損 益 表預 計 資 產(chǎn) 負 債 表預 計 現(xiàn) 金 流 量 表資 本 支 出 預 算卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 2、預算編制方法、預算編制方法q 零基預算法零基預算法q 增量預算法增量預算法q 固定預算法固定預算法q 彈性預算法彈性預算法q 滾動預算法滾動預算法卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 1 1、零基預算法（一）、零基預算法（一） 概念概念: : 對所有的預算支出均以零為基數(shù)，從實際需要和可對所有的預算支出

16、均以零為基數(shù)，從實際需要和可能出發(fā)，對各項預算方案進行成本效益分析，逐項審議能出發(fā)，對各項預算方案進行成本效益分析，逐項審議各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從各項費用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預算成本費用開支的一種方法。而確定預算成本費用開支的一種方法。n基本做法：基本做法：a a、基層預算單位對業(yè)務活動提出計劃，說明各項業(yè)務活動、基層預算單位對業(yè)務活動提出計劃，說明各項業(yè)務活動及費用開支的性質(zhì)、目的和金額；及費用開支的性質(zhì)、目的和金額；b b、對每項業(yè)務活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用、對每項業(yè)務活動的所費與所得進行比較，判斷各項費用開支的合理性和

17、優(yōu)先順序；開支的合理性和優(yōu)先順序；c c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應的實際可能，對各項目進行安排，分配資金，編制預算。能，對各項目進行安排，分配資金，編制預算。重點：預算的編制重點：預算的編制卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 重點：預算的編制重點：預算的編制1、零基預算法（二）、零基預算法（二）n適用范圍適用范圍：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部：歷史資料不全的項目或部門、變動較大的部門、新部門、新項目；門、新部門、新項目；n優(yōu)點：優(yōu)點： 1、有助于激勵基層單位參與預算的積極性；

18、、有助于激勵基層單位參與預算的積極性； 2、目標明確，有助于區(qū)別輕重緩急；、目標明確，有助于區(qū)別輕重緩急； 3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費。、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費。n缺點：缺點： a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受；、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受； b、工作量大；、工作量大； c、容易忽視長期利益、容易忽視長期利益卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 2、增量預算法、增量預算法n 概念：概念：以基期成本費用水平為出發(fā)點，結合預算期業(yè)務以基期成本費用水平為出發(fā)點，結合預算期業(yè)務水平和有關降低成本的措施，調(diào)整有關費用項目而編制水平和有關降低成本的措施，調(diào)整

19、有關費用項目而編制預算的方法。預算的方法。n適用范圍適用范圍：歷史資料較全的項目、部門：歷史資料較全的項目、部門n可參考計算公式：預算值基期值可參考計算公式：預算值基期值（1變動率）變動率）n優(yōu)點：優(yōu)點：方法簡單，工作量小方法簡單，工作量小n缺點缺點：承認現(xiàn)實的基本合理性，使基期不合理的費用開：承認現(xiàn)實的基本合理性，使基期不合理的費用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制支得以繼續(xù)存在，不利于控制重點：預算的編制重點：預算的編制卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 3、固定預算、固定預算 概念：概念：以某一特定業(yè)務水準為前提所編制之預算。以某一特定業(yè)務水準為前提

20、所編制之預算。 優(yōu)點：優(yōu)點：編制較為簡便；編制較為簡便； 缺點：缺點：實際業(yè)務水平與預算業(yè)務水平相差較大時，難以實際業(yè)務水平與預算業(yè)務水平相差較大時，難以進行控制、考核、評價等。進行控制、考核、評價等。 適用范圍：適用范圍： 固定性的費用，例如固定資產(chǎn)預算、折舊預算、職員工固定性的費用，例如固定資產(chǎn)預算、折舊預算、職員工資預算等資預算等重點：預算的編制重點：預算的編制卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 4、彈性預算法（一）、彈性預算法（一）n概念：概念：根據(jù)可以預見的一系列業(yè)務量水平確定不同的預根據(jù)可以預見的一系列業(yè)務量水平確定不同的預算額的一種預算

21、編制方法。算額的一種預算編制方法。n適用范圍：適用范圍：業(yè)務量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部業(yè)務量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部n優(yōu)點：優(yōu)點：使預算更加接近實際情況，考核評價的結果更加使預算更加接近實際情況，考核評價的結果更加真實可靠。真實可靠。n缺點：缺點：工作量大工作量大重點：預算的編制重點：預算的編制卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 4、彈性預算法（二）示例、彈性預算法（二）示例項目 業(yè)務量 1,8002,0002,200銷售收入720,000800,000880,000銷售成本 變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工

22、54,00060,00066,000 變動制造費用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點：預算的編制重點：預算的編制卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 5、滾動預算法、滾動預算法n概念：概念：預算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，預算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余對剩余11個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預算的時間跨度為一年的預算方法。新使預算的時間跨度為一年的預算方法。n優(yōu)點

23、：優(yōu)點：a、不斷根據(jù)實際情況調(diào)整預算，使預算更接近實際，有利、不斷根據(jù)實際情況調(diào)整預算，使預算更接近實際，有利于在預算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢于在預算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，保持一個穩(wěn)定的決策視野保持一個穩(wěn)定的決策視野n缺點缺點：工作量大，預算期與會計期脫節(jié)，難于考核評價：工作量大，預算期與會計期脫節(jié)，難于考核評價重點：預算的編制重點：預算的編制卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析一、預算執(zhí)行的執(zhí)行與控制一

24、、預算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預算執(zhí)行的責任人、預算執(zhí)行的責任人：責任中心負責人2、預算執(zhí)行控制的原則、預算執(zhí)行控制的原則：預算執(zhí)行控制方法原則上依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預算的金額方面進行管理；預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互沖抵；數(shù)量管理：對一些預算項目（如材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數(shù)量方面進行管理。卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 3、預算執(zhí)行控制體系、預算執(zhí)行控制體系責任中心第一負責人責任中心第一負責人：根據(jù)本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務活動的領導和監(jiān)督

25、，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標。公司財務部公司財務部：根據(jù)預算目標實施事中審核，確保預算執(zhí)行部門在預算目標框架下運營。 公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理：在董事會授權的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預算外行為進行審核。預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析二、預算執(zhí)行分析（也是一種控制方式）二、預算執(zhí)行分析（也是一種控制方式） 預算分析數(shù)據(jù)庫預算分析數(shù)據(jù)庫各級預算管理機構要加強文檔建設，積累預算分析的歷史數(shù)據(jù)，建立本部門的預算分析數(shù)據(jù)庫，對本部門的業(yè)務量等關鍵

26、數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。月度預算執(zhí)行分析月度預算執(zhí)行分析財務部負責組織各責任中心對預算執(zhí)行情況進行分析，各責任中心及時將月度預算執(zhí)行分析報告提交給預算管理部門。預算分析的重點是發(fā)現(xiàn)業(yè)務開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進并跟蹤上月問題的實際改進效果。預算分析要結合部門業(yè)務規(guī)劃和業(yè)務計劃的完成情況進行。 卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 各責任中心各責任中心預算管理部門（預算執(zhí)行委員）預算管理部門（預算執(zhí)行委員）責任中心預算差異分析報告記錄本部門預算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議公司全面預算分析報告綜合分析，確認差異產(chǎn)生的原因和

27、責任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預算目標完成情況進行分析、評價，形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見，為全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關責任部門落實，將預算考核意見提交給績效考核部門。預算的執(zhí)行、控制與分析預算的執(zhí)行、控制與分析重點：預算差異分析重點：預算差異分析卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 全面預算考核評價全面預算考核評價目標原則激勵原則時效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價原則總體優(yōu)化原則評價的原則評價的原則全面預算考核評價

28、的內(nèi)容全面預算考核評價的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價對全面預算執(zhí)行部門進行評價對全面預算執(zhí)行部門進行評價對全面預算管理系統(tǒng)進行評價對全面預算管理系統(tǒng)進行評價以全面預算內(nèi)容為核心，進行財務指標和非財務指標相結合原則全面預算考核支持企業(yè)全體目標，符合總體優(yōu)化原則卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 全面預算的調(diào)整全面預算的調(diào)整q 預算調(diào)整原則預算調(diào)整原則 1、預算一經(jīng)批準，在內(nèi)部具有、預算一經(jīng)批準，在內(nèi)部具有“法律效力法律效力”，不得隨意調(diào)整；不得隨意調(diào)整；2、當內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預算、當內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預算執(zhí)

29、行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因執(zhí)行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補情況下，才能提出預算調(diào)整申請。法彌補情況下，才能提出預算調(diào)整申請。3、當內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中、當內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預算目長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預算目標可以加以提高，應主動調(diào)整申請。標可以加以提高，應主動調(diào)整申請。卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) q全面預算調(diào)整方式：全面預算調(diào)整方式： 1、由上而下的全面預算調(diào)整。

30、、由上而下的全面預算調(diào)整。 2、由下而上的全面預算調(diào)整。、由下而上的全面預算調(diào)整。 3、全面預算調(diào)整申請必須包括：、全面預算調(diào)整申請必須包括： （1）導致無法實現(xiàn)預算的原因，并附相關文件（如）導致無法實現(xiàn)預算的原因，并附相關文件（如時常價格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計劃時常價格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計劃等）等） （2）已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；）已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果； （3）調(diào)整內(nèi)容；）調(diào)整內(nèi)容； （4）調(diào)整后的預算方案。）調(diào)整后的預算方案。 全面預算的調(diào)整全面預算的調(diào)整卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 董事會董事會

31、總經(jīng)理總經(jīng)理預算管理預算管理委員會委員會預算執(zhí)行委員預算執(zhí)行委員各部門各部門預算調(diào)整預算調(diào)整申請部門申請部門全面預算調(diào)整流程全面預算調(diào)整流程提出調(diào)整申請?zhí)岢稣{(diào)整申請受理申請受理申請討論通過討論通過匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出修改建議修改建議審批審批根據(jù)要求根據(jù)要求調(diào)整部門預算調(diào)整部門預算匯總、平衡匯總、平衡權限內(nèi)批準權限內(nèi)批準根據(jù)建議根據(jù)建議修改修改N討論通過討論通過下發(fā)預算調(diào)整下發(fā)預算調(diào)整通知書通知書審批審批權限內(nèi)權限內(nèi)擬訂調(diào)整方案、擬訂調(diào)整方案、組織各部門調(diào)整組織各部門調(diào)整NNY審批審批提出調(diào)整提出調(diào)整要求要求Y執(zhí)行執(zhí)行卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MP

32、A我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 一、預算管理中的行為問題一、預算管理中的行為問題 產(chǎn)生問題的原因：產(chǎn)生問題的原因：預算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當中出現(xiàn)偏差。預算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當中出現(xiàn)偏差。預算期限通常是短期的，年度預算的考核期限是很短預算期限通常是短期的，年度預算的考核期限是很短的，與公司的長期目標往往不一定能夠很好的銜接。的，與公司的長期目標往往不一定能夠很好的銜接。 預算關系管理人員的個人利益，預算的執(zhí)行和管理人預算關系管理人員的個人利益，預算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。員的薪酬、升遷有關，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。卓越管理者課程

33、管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 經(jīng)理的對策經(jīng)理的對策: :1、在編制預算時候，盡量高估費用，低估收入.2、發(fā)現(xiàn)今年完成不了預算，授意將部分合同遞沿到下年，作為明年的收入.3、到年底發(fā)現(xiàn)完成的利潤會超過預算的120%，余下的合同暫時停止，推遲到第二年再簽定。案例分析案例分析某集團公司對下屬銷售公司考核方法：某集團公司對下屬銷售公司考核方法：1、實際利潤為預算利潤的100%-120%，獎勵預定的金額2、實際完成的利潤超過預算利潤的120%，獎勵金額不再增加卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 案例分析案例分析 分析分析：公

34、司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎勵實行一定的限制，否則會造成公司資源的局對銷售人員的獎勵實行一定的限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預算從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預算管理的角度來講，應該對政策進行調(diào)整，采用適當?shù)目尚械姆焦芾淼慕嵌葋碇v，應該對政策進行調(diào)整，采用適當?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進行限制。法對銷售經(jīng)理的行為進行限制。卓越管理者課程管理工具管理學院MBA/MPA我 們 擁 有 共 同 的 事 業(yè) 二、二、 引發(fā)的問題引發(fā)的