平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)培訓(xùn)教材

1、平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)概述概述 如何使用平衡計(jì)分卡如何使用平衡計(jì)分卡先期準(zhǔn)備工作先期準(zhǔn)備工作實(shí)施流程實(shí)施流程案例案例指標(biāo)體系指標(biāo)體系數(shù)據(jù)處理流程數(shù)據(jù)處理流程l平衡計(jì)分卡是一個(gè)衡量、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合計(jì)分指標(biāo)體系；l平衡計(jì)分卡是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體；l平衡計(jì)分卡是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面。l卡普蘭和諾頓把“平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”。 l根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境及自身資源進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標(biāo)；l在企業(yè)的各個(gè)層面進(jìn)行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)，上下達(dá)到共識(shí)；l從各個(gè)層面抽調(diào)管理人員和技術(shù)人員組成平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)l （注：團(tuán)隊(duì)的

2、主要職責(zé)是確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、建立評(píng)價(jià)體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績(jī)效、進(jìn)行監(jiān)督實(shí)施和接納反饋意見(jiàn)，并對(duì)指標(biāo)修正等整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)流程。）l（1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。l（2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。l（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開(kāi)宣傳、教育、溝通。l（4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。l（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專(zhuān)家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。l（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的

3、平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。l（7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。l（8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。l（9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。l（10）不斷采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。指標(biāo)分類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)1 1第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷(xiāo)售利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良

4、資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)償債能力增長(zhǎng)能力2 2第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)顧客購(gòu)買(mǎi)成本顧客銷(xiāo)售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量控制體系廢品率退貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本占銷(xiāo)售總額的百分比占該類(lèi)總產(chǎn)品百分比顧客顧客指標(biāo)指標(biāo)成本質(zhì)量及時(shí)性顧客忠誠(chéng)度吸引新顧客能力市場(chǎng)份額3 3第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)R&D占總銷(xiāo)售額的比例R&D投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收

5、入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢服務(wù)成本/ 次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門(mén)服務(wù)速度內(nèi)部運(yùn)作流內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程運(yùn)作過(guò)程售后服務(wù)過(guò)程R&D:科學(xué)研究與試驗(yàn)發(fā)展4 4第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)第三層指標(biāo)第三層指標(biāo)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡人均產(chǎn)出人均專(zhuān)利員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿(mǎn)意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門(mén)行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有P C

6、 的 員 工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工生產(chǎn)力員工忠誠(chéng)度員工滿(mǎn)意度組織結(jié)構(gòu)能力指標(biāo)選取原則不同的企業(yè)根據(jù)具體情況，選取關(guān)鍵性指標(biāo)！ 概述 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵步驟是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。從上述指標(biāo)體系可以看出，指標(biāo)可以分為兩種類(lèi)型，第一類(lèi)是定性的指標(biāo)如 “與顧客關(guān)系的程度”，第二類(lèi)是定量的指標(biāo)，如 “財(cái)務(wù)指標(biāo)”中投資報(bào)酬率，這類(lèi)指標(biāo)應(yīng)該占指標(biāo)的大多數(shù)。 平衡計(jì)分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖 定性數(shù)據(jù)的處理 定性數(shù)據(jù)的處理國(guó)際通用的方法是采用問(wèn)卷調(diào)研法。因此，對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標(biāo)的準(zhǔn)確性可采用隸屬度賦

7、值方法，將定性指標(biāo)分成7個(gè)檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對(duì)應(yīng)71分。71表示不同的等級(jí)，等級(jí)之間只是對(duì)指標(biāo)看法的程度不同。由于在賦值判斷過(guò)程中已內(nèi)含標(biāo)準(zhǔn)，可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值。用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。定量指標(biāo)的處理 定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)的釋義和公司的具體情況進(jìn)行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門(mén)配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如說(shuō)表5中Metro Bank的評(píng)價(jià)指標(biāo)，顧客滿(mǎn)意度的值假如是80%，儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額卻是一個(gè)較大的值假說(shuō)是200，000$，兩個(gè)指標(biāo)間的值相關(guān)太大，并且它們的單位也不同。此外，在進(jìn)行企業(yè)的橫向或縱向比較

8、時(shí)，如對(duì)家電行業(yè)的海爾和長(zhǎng)虹進(jìn)行比較時(shí)，因?yàn)槠湟恍┚唧w的情況都不會(huì)相同，致使評(píng)價(jià)真會(huì)不同程度的失真的。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無(wú)量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對(duì)其它指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值，對(duì)本層指標(biāo)內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。確定權(quán)重一個(gè)較為簡(jiǎn)便和合理的方法就是通過(guò)專(zhuān)家打分。專(zhuān)家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專(zhuān)家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。同時(shí)，對(duì)不同的企業(yè)權(quán)

9、重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長(zhǎng)性指標(biāo)所占的權(quán)重就較大；對(duì)大型企業(yè)而言如美國(guó)通用公司，運(yùn)作流程的順暢就顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也相對(duì)較大；對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該指標(biāo)的權(quán)重自然也較大。確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（例）確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（例） 下表為美國(guó)PIONEER石油公司的年度獎(jiǎng)勵(lì)制度中平衡計(jì)分卡各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重：指標(biāo)構(gòu)成第一層指標(biāo)權(quán)重%具體指標(biāo)內(nèi)容第二層指標(biāo)權(quán)重%利潤(rùn)與競(jìng)爭(zhēng)者比較18投資者報(bào)酬率與競(jìng)爭(zhēng)者比較18成本降低與計(jì)劃比較18新市場(chǎng)銷(xiāo)售成長(zhǎng)3現(xiàn)有市場(chǎng)銷(xiāo)售成長(zhǎng)3市場(chǎng)占有率2.5顧客滿(mǎn)意度調(diào)查2

10、.5經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度調(diào)查2.5經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)2.5內(nèi)部運(yùn)營(yíng)10社區(qū)/ 環(huán)保 指數(shù)10員工工作環(huán)境與滿(mǎn)意度調(diào)查10員工策略性技能水準(zhǔn)7策略性資訊供應(yīng)情況3總計(jì)100%100%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)20財(cái)務(wù)60顧客10數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)綜合處理在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值后，就要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計(jì)算第三層指標(biāo)值，再求第二層指標(biāo)值，最后得到第一層指標(biāo)值，見(jiàn)圖2。(1) 第三層指標(biāo)值：將上述求得的第三層定性和定量指標(biāo)值與第三層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第三層指標(biāo)值。(2) 第二層指標(biāo)值：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第二層指標(biāo)值。(3) 第一層指標(biāo)值(平衡計(jì)分卡總

11、體值)：將第三層各指標(biāo)值與第二層對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重相乘，得到第一層指標(biāo)值，即是平衡記分卡的總體值。平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表平衡計(jì)分卡的計(jì)算結(jié)果表第一層第二層第三層指標(biāo)值指標(biāo)值指標(biāo)值財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí)第一層指標(biāo)權(quán)重第二層指標(biāo)權(quán)重第三層指標(biāo)權(quán)重平衡計(jì)分卡總體值 數(shù)據(jù)的比較分析數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)與部門(mén)的平企

12、業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)與部門(mén)的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表較。如下表8從時(shí)間層面來(lái)對(duì)從時(shí)間層面來(lái)對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。 從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和因果從上表各指標(biāo)變動(dòng)情況的數(shù)據(jù)分析中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和因果關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)關(guān)系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的正向變動(dòng)較大，說(shuō)明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門(mén)、個(gè)人績(jī)效與較大，說(shuō)

13、明該項(xiàng)指標(biāo)運(yùn)作較好，把部門(mén)、個(gè)人績(jī)效與薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門(mén)進(jìn)行激勵(lì)，薪酬體系掛鉤，對(duì)不同績(jī)效的員工或部門(mén)進(jìn)行激勵(lì)，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行推廣。若哪項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生的反向變動(dòng)較大，說(shuō)明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因較大，說(shuō)明該指標(biāo)運(yùn)作較差，應(yīng)當(dāng)追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問(wèn)題。果關(guān)系找到原因，并采取相應(yīng)的措施解決問(wèn)題。 時(shí)間1998變動(dòng)%1999變動(dòng)%2000變動(dòng)%2001變動(dòng)%2002變動(dòng)%平衡計(jì)分卡總體值財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí) 數(shù)據(jù)的比較分析數(shù)據(jù)的比較分析 求得最終值的絕對(duì)值并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些求得最終值的絕對(duì)值

14、并沒(méi)有多大意義，需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與客觀與主觀、短期與長(zhǎng)期等幾個(gè)層面進(jìn)行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)與部門(mén)的平企業(yè)的平衡計(jì)分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門(mén)與部門(mén)的平衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比衡計(jì)分卡比較及員工個(gè)人與員工個(gè)人的平衡計(jì)分卡比較。如下表較。如下表8從時(shí)間層面來(lái)對(duì)從時(shí)間層面來(lái)對(duì)W企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。企業(yè)縱向發(fā)展進(jìn)行比較。比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)比較前要考慮比較對(duì)象的選擇要具有可比性，比較標(biāo)準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。

15、準(zhǔn)要公開(kāi)公平公正。 時(shí)間1998變動(dòng)%1999變動(dòng)%2000變動(dòng)%2001變動(dòng)%2002變動(dòng)%平衡計(jì)分卡總體值財(cái)務(wù)顧客運(yùn)作學(xué)習(xí) S企業(yè)是一家企業(yè)是一家1998年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行年成立的中小型物流配送公司。隨著物流配送行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，S企業(yè)感覺(jué)到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較企業(yè)感覺(jué)到巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，同時(shí)管理人員戰(zhàn)略意識(shí)較為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，為模糊，不知從何下手。此外，員工積極性也不高。因此，2003年企年企業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員工績(jī)業(yè)高層擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，同時(shí)建立相應(yīng)的企業(yè)和員

16、工績(jī)效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利效考核體系，并將績(jī)效與薪酬體系相關(guān)聯(lián)，以此來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。此外，潤(rùn)的增長(zhǎng)。此外，S企業(yè)擬在企業(yè)擬在2003年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上年引進(jìn)電子商務(wù)，同時(shí)與物流業(yè)的上游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，游企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。為此，S企業(yè)在企業(yè)在2002年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)年底應(yīng)用平衡計(jì)分卡來(lái)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并將對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，并將2003年的戰(zhàn)略付之量化年的戰(zhàn)略付之量化而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。而采用實(shí)行的改進(jìn)行動(dòng)。 平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵

17、是將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際行動(dòng)。首要是將S公司的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。（表戰(zhàn)略目標(biāo)分解成四個(gè)部分，并逐層分解成各個(gè)具體的指標(biāo)體系。（表1 S公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋及分解）第一層指標(biāo)第一層指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)利潤(rùn)邊際收入/ 員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客滿(mǎn)意度投訴數(shù)目投訴限額改進(jìn)管理流程即時(shí)交貨率改進(jìn)配送系統(tǒng)缺陷的數(shù)目降低庫(kù)存成本庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)用電子商務(wù)的可能性氣氛的改進(jìn)增加協(xié)作項(xiàng)目中員工的滿(mǎn)意度工作環(huán)境指數(shù)聯(lián)盟的市場(chǎng)戰(zhàn)略員工滿(mǎn)意培訓(xùn)運(yùn)作流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)顧客 更高的顧客滿(mǎn)意度在建立平衡計(jì)分卡以后

18、，可以根據(jù)有關(guān)的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)分，反映出企業(yè)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)方面的業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)，以及企業(yè)的總體業(yè)績(jī)狀況與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)的分值。下面根據(jù)S公司數(shù)據(jù)按以下幾個(gè)步驟計(jì)算指標(biāo)的分值：第一、按前面敘述的方法建立指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)體系表。第二、收集定量數(shù)據(jù)，進(jìn)行無(wú)量綱處理。把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無(wú)量綱處理。同時(shí)把所算的數(shù)據(jù)填入下表4。第三、計(jì)算定性數(shù)據(jù)。根據(jù)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)研問(wèn)卷。并對(duì)調(diào)研問(wèn)卷的結(jié)果進(jìn)行處理，把它們的數(shù)據(jù)填入下表4。第四、確定權(quán)重。通過(guò)專(zhuān)家打分法確定兩個(gè)層次各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。并把第二層和第一層指

19、標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)據(jù)分別填入下表5和2。第五、計(jì)算單項(xiàng)指標(biāo)分。先從第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)值。如表所示。第一層指標(biāo)值645。然后，計(jì)算726。第六、計(jì)算平衡計(jì)分卡總分值。將四個(gè)方面指標(biāo)的分值7加總，得到該企業(yè)的綜合業(yè)績(jī)分值87。第七、把上述求得的值填入平衡記分卡中。如表3所示。 12345指標(biāo)第一層權(quán)重( % )第二層指標(biāo)第二層指標(biāo)值第二層權(quán)重利潤(rùn)率4.119.1收入/ 員工3.56市場(chǎng)份額3.66.8投資回報(bào)率3.916.7顧客滿(mǎn)意度2.414.2投訴數(shù)目1.88.7退貨率2.35.2即時(shí)交貨率2.92.3缺陷的數(shù)目2.72.1庫(kù)存成本3.42.7存貨周轉(zhuǎn)率3.82.9流程效率4.53.1質(zhì)量指數(shù)2

20、2.8氣氛的改進(jìn)2.31.4信息技術(shù)1.21.5員工滿(mǎn)意度2.52.1培訓(xùn)費(fèi)用1.11.4總計(jì)100%100%1.18第一層指標(biāo)值平衡計(jì)分卡值財(cái)務(wù)48.61.890.921.18顧客28.10.620.17內(nèi)部運(yùn)作流程15.90.530.08學(xué)習(xí)成長(zhǎng)6.40.120.01表2 S公司2002年10月份平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)計(jì)算過(guò)程 表3 S公司的平衡記分卡指標(biāo)實(shí)際值 預(yù)算值實(shí)際值 預(yù)算值財(cái)務(wù)0.92顧客0.17運(yùn)作流程0.08學(xué)習(xí)成長(zhǎng)0.01平衡計(jì)分卡值 1.18經(jīng)理人員的評(píng)論：S公司平衡記分卡起始時(shí)間：2 0 0 2 / 10/1 終止時(shí)間：2 0 0 2 / 10/31本月實(shí)際值/ 預(yù)算值 ( %

21、 )累積實(shí)際值/ 預(yù)算值 ( % )表4 2003年S企業(yè)的平衡計(jì)分卡值預(yù)測(cè)表199819992000200120022003預(yù) 測(cè)值變動(dòng)趨勢(shì)平衡計(jì)分卡總值財(cái)務(wù)0.8648 0.828 0.92 0.9752 1.1961.38顧客0.1598 0.153 0.17 0.1802 0.2210.255運(yùn)作0.0752 0.072 0.08 0.0848 0.1040.12學(xué)習(xí)0.0094 0.009 0.01 0.0106 0.0130.0151.534 1.771.1092 1.062 1.18 1.2508 另外，我們還有必要考察一些關(guān)鍵指標(biāo)，尤其是一些波動(dòng)較大的第一層指標(biāo)，進(jìn)一步考察該第

22、一層指標(biāo)下的第二層指標(biāo)。也就是考察平衡記分卡的因果關(guān)系，如圖1所示。假如得到顧客指標(biāo)波動(dòng)較大，要對(duì)顧客滿(mǎn)意度進(jìn)行考察。如下圖1和表5所示，S企業(yè)今后的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在顧客和理順內(nèi)部流程方面，主要是致力于吸引新顧客，提高顧客增長(zhǎng)率、減少交貨時(shí)間和提高服務(wù)速度，并加大R&D（科學(xué)研究與試驗(yàn)發(fā)展）的投入，來(lái)降低新產(chǎn)品的上市周期。 對(duì)于2003年的預(yù)測(cè)值，把它按一定的比例分配給四個(gè)指標(biāo)，同時(shí)按一定的比例分配到各個(gè)部門(mén)，并進(jìn)一步細(xì)分到每個(gè)關(guān)鍵員工。圖：平衡記分卡各指標(biāo)的因果關(guān)系圖圖：顧客滿(mǎn)意度變動(dòng)圖85.60%85.60%86.60%86.60%80.30%80.30%82.10%82.10%84.50%84.50%87.60%87.60%76.00%76.00%78.00%78.00%80.00%80.00%82.00%82.00%84.00%84.00%86.00%86.00%88.00%88.00%90.00%90.00%顧客滿(mǎn)意度顧客滿(mǎn)意度85.60%85.60%86.60%86.60%80.30%80.30%82.10%82.10%84.50%84.50%87.60%87.60%4季度4季度1季度1季度2季度2季度3季度3季度4季度4季度1季度1季度 此外，還可以對(duì)