壓鑄廠規(guī)章制度.doc

1、壓鑄廠規(guī)章制度壓鑄管理中常見的五大問題談到管理課題，琳瑯滿目，科目眾多，iso質(zhì)量管理體系、16949、14001、精細化管理等等，但許多工廠在執(zhí)行后卻收效甚微，其原因在哪里。筆者認為，主要是忽視了最基礎的管理，現(xiàn)根據(jù)本人多年的管理經(jīng)驗，淺談一下自己的一些看法；一、績效掛鉤；企業(yè)不是老板的企業(yè)，是眾多精英通力合作、共同奮斗的戰(zhàn)場；如何才能讓他們把工廠的事當作自己的事來做。關鍵是要讓其持股分紅，讓其成為工廠真正的主人。本人在_威海一壓鑄廠任總經(jīng)理時，創(chuàng)業(yè)之初，老板信誓旦旦，談到工廠一旦有發(fā)展，定與諸創(chuàng)業(yè)精英共享，眾參與者齊心協(xié)力，不計工資高低，使工廠第二年就實現(xiàn)了盈利，年終老板告知說貸款未還清，

2、分紅之事來年再談；一而再，再而三，至到第五年，工廠以二百萬的投資實現(xiàn)年純利潤一百五十余萬時，已成為公司頂梁柱的創(chuàng)業(yè)者仍然只能拿到微薄的工資；無奈之下，眾人先后離開了自己傾注心血的地方；因人員的前后銜接問題，加之后來人員僅領一點微薄工資，對工廠感情薄弱，根本沒有創(chuàng)業(yè)者的_，最后工廠問題百出、效益逐步下滑；老板又與已離職人員聯(lián)系，許之以諾，但已不復讓人信任，無人肯再回去。但持股分紅不要盲目，要盡量掌握以下原則，不然會弄巧成拙。1、先分紅，后持股；人的綜合能力不可能在短期內(nèi)得以體現(xiàn)，但身居高職，也不可只拿薪水，因此，就需要先參予公司分紅，待公司考察其能力、品德足以在公司長期任職時，再付以股份。2、分

3、紅持股額度要掌握適中；太少，提不起積極性，太多，后期工廠發(fā)展了，還會新增加不少主力，會影響老板的收入。一般小規(guī)模工廠總分配數(shù)控制在_%以下。3、工資低點，分紅高點；工資太高，會導致分紅失去吸引力；一般分紅要占到年工薪_%以上。4、建立各主要骨干的崗位責任制度，將分紅形成百分制考核辦法，每次有違反或有成績時做出公示，分紅時兌現(xiàn)獎懲。二、執(zhí)行力差；有令不行，令行不止，一個好的舉措，明眼人都能看出能給公司帶來好處的，但在其落實中卻阻礙重重，最終不是不了了之，就是改顏換貌，畫虎類犬，不倫不類。什么原因呢。筆者分析如下：1、求才不授權；楚漢相爭，劉邦求將，“擇良日，_，設壇場，具禮”。韓信為將后，求劉邦

4、賜一監(jiān)軍，次日稍遲，斬以立威，眾將服。做老板的，多數(shù)是外行，直接管理，必然形成“奴大欺主”的狀態(tài)，求一總經(jīng)理，首先要正名，召開正式職工大會宣布此事，“名不正則言不順，言不順則事不達”。然后正式授權給對方，什么權利呢。那就是老板跑到幕后去，由其全權代表老板行使權力；其遇到阻力時，做老板的要跳出聲援，無論對錯，切忌拖后腿；錯了可以改正，但威信有損再想挽回就困難了。如疑心過重，至多設一親近之人管財務就是了，并應叮囑其只管份內(nèi)事，不可多生事端。至于其他職務，也是如此，我只給你訂幾項考核指標，只要你達到就可以，至于怎么操作，那是你的事，我做領導的不管。2、任人唯親；用人之原則，在于用人唯賢，不管你是親人

5、還是旁人，只要你能稱職，就可啟用；但對于自己的親人，要盡量不用，用也嚴格約束，不準其越權；但凡老板親人，不論其上級下級，在外人的眼里，那是代表老板存在的，可以直接與老板對話的，或者說是老板相信的人，因此本身就會對其顧忌三分，做老板的再不作約束，就會形成權力泛濫，以至于工作中不是亂指揮就是置領導安排于不顧，留之無用，棄之不能，比雞肋還雞肋;因工作關系，筆者先后去過數(shù)十家壓鑄廠，也有在工廠擔任廠長、經(jīng)理的經(jīng)驗，深有感觸的是：用人唯親，弊多利少。3、站位不正，高級領導(或老板)一竿子插到底；對于公司各負責人，定要明細其職責范圍，做領導的，非自己直轄的，有反映問題的，未經(jīng)其直接負責人的，一概退回其直接

6、負責人處理。筆者初到_工作時，在一五金廠任廠長，因感覺其管理渙散，遂對各種規(guī)章制度進行了修正，并出臺了一些舉措；未想引起了個別工人的反感，攛動_制度執(zhí)行，并找到了老板，老板與工人進行了會談，并表示對其中嚴格的部分進行修改(其實此制度是本人以前用了多年的，也是大眾化制度)，.后來了解到，此現(xiàn)象此前屢有發(fā)生，都是由老板出面解決，解決方式無非安慰、更改；了解情況后，向老板作了匯報，請求其不能直接插手員工矛盾，要按程序依次解決;對工人進行了逐一調(diào)查，清查出其中的煽動人員，予以開除;并提出規(guī)定，工人有事情需要反映的，由低到高，不能解決的向上反應；未經(jīng)程序或煽動眾人參予的給予重罰。對于員工提出的問題，不論

7、對錯，兩周內(nèi)必須給予最終答復，各環(huán)節(jié)不能拖延。此后，未發(fā)生類似情況。因此，不論是老板還是公司的高級領導，要嚴格按程序做事，不宜直接插手下面事情，只需考察好自己的管理人員即可；否則，長此以往，將置基層管理人員于無用之地，無威信可言，執(zhí)行力自然也就差了。4、職責不明，工作中互相推諉扯皮；主要存在以下現(xiàn)象：(1)、公司管理過于粗放，無明確的責任劃分，致使出現(xiàn)問題時相互推諉，無從追究。(2)、程序化管理控制過于死板，致使相關負責人責任意識下降；筆者曾經(jīng)歷一事，首件確認無誤，工件出現(xiàn)嚴重的鉆孔傾斜，致使報廢數(shù)千件，這明顯屬于加工和巡檢的責任；但討論時，加工主管說，工程部在此未作詳細規(guī)定；總經(jīng)理欲問及工程

8、部，筆者插言：也沒有規(guī)定你睡覺時睡床上，你怎么不睡地上。此事談來可笑，但也說明一個問題：質(zhì)量屬于質(zhì)保，但不是單純依靠質(zhì)保能抓好的，需要提高各生產(chǎn)人員的責任感才能有成就；其他亦然。(3)、管理制度過于繁瑣，可操作性差；管理制度的完善是根據(jù)公司發(fā)展狀況來制訂的，公司規(guī)模越大，管理制度也就越精細，但相關管理費用也就越高，這是一個循序漸進的過程；但對于一些中小型企業(yè)，在員工綜合素質(zhì)偏低的情況下，生搬硬套只能會讓員工感覺無從做起?！拔迨艘韵碌墓S主要靠人看，_人的要有自己的管理制度，_人的要有自己的指導思想，_人以上要有自己的企業(yè)文化”，這句話是很有道理的。曾見一小公司制訂各主管崗位職責，極大小小近四

9、十條，規(guī)定很細，就差沒說上廁所要用什么紙了，但操作起來呢，束手束腳，幾乎沒起到什么作用；筆者根據(jù)其公司情況，對其進行了修改，僅保留了關于機器保養(yǎng)、生產(chǎn)效率提高、技術改進、人員流動、質(zhì)量控制、生產(chǎn)安全等十條獎罰措施，啟用后效果良好(此制度已發(fā)表在中國壓鑄網(wǎng)共享文件里)。5、員工控制過差，未能體現(xiàn)工廠強勢；在來_之后，筆者發(fā)現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象：員工對領導的缺乏根本的尊重，有時甚至不服從工作安排；而工廠對此也沒有作嚴厲的處理。這在筆者以前的經(jīng)歷中是不可思議的。對員工的管理，令行如一是最基本的標準，在很多日資、韓資企業(yè)里能更好的體現(xiàn)出這一點；是什么原因造成這種現(xiàn)象呢。筆者分析，估計與_地區(qū)工廠過多，員工招

10、工困難有關；孰不知越是疏于管理，員工穩(wěn)定性也就越差?？梢詮娜齻€方面考慮解決：(1)、進一步強化基層管理人員的職權，對員工的獎罰、任用，要以基層管理人員意見為主導，上層領導要做好對基層管理人員的維護，非特殊情況，不得隨意更改基層管理人員_決定。(2)、進一步強化公司基本管理制度，加強對員工的約束，特別是在招工時，凡進廠員工要將公司相關規(guī)定告知，無論合法于否(盡可能符合勞動法之規(guī)定，但更要切合工廠實際)，讓工人熟悉簽字后上崗。(3)、將服從寫入公司制度，凡首次出現(xiàn)的，予以重罰，再次出現(xiàn)的，直接開除。三、管理不夠精細，相關的質(zhì)量、數(shù)量及費用情況無明細；任何一個工廠，對于總的生產(chǎn)數(shù)量及費用情況都會作統(tǒng)

11、計的，但不明細出來，想要在管理中進一步精細與提高是不現(xiàn)實的。對于一般壓鑄廠來講，筆者認為，以下幾個數(shù)據(jù)要堅持統(tǒng)計并做好審核的。1、物料使用及消耗情況；(1)、鋁錠。建議每月月底做一次集中熔煉，將廢料、殘渣熔化成鋁錠，然后匯總未入庫產(chǎn)品核算期末鋁重；以期初鋁重減去期末鋁重，得出當月鋁錠的總用量(注意期初期末核算工廠各個環(huán)節(jié)的鋁都要統(tǒng)計在內(nèi)，不要有漏項)。以各產(chǎn)品單重_各入庫產(chǎn)品的數(shù)量得出產(chǎn)品當月實際用量。兩數(shù)字相減，就是當月的鋁損耗；通常鋁的損耗率在_%左右；如數(shù)字有差異，就應查找生產(chǎn)過程中是否存在燒損過重或流失現(xiàn)象。(2)、燃料(或電)消耗。_噸煤可以熔化多少公斤鋁。熔化的鋁液能生產(chǎn)多少模次的

12、產(chǎn)品。實際生產(chǎn)多少模次。中間的差額就是燃料的多余消耗；對于此類與費用直接相關的數(shù)據(jù)，許多公司卻沒有統(tǒng)計分析，當然燃料是否存在浪費也就無從從抓起了。建議以每批燃料為一個核算周期，將此周期內(nèi)壓鑄的所有的各種規(guī)格的機顯數(shù)量_單重核算出每噸燃料熔鋁的有效用量(此數(shù)據(jù)雖然不夠精準，但可作為參考依據(jù))，核算每天的最高值與最低值，總結分析其中的浪費環(huán)節(jié)。(3)、脫模劑、沖頭顆粒(或油)、沖頭、噴_、鉆頭、刀具等低值易耗品的使用：依據(jù)公司的機器、模具、材料等綜合情況，參考科學數(shù)據(jù)，核算出其標準用量，每月進行一次匯總審核，核算其使用正常情況。2、生產(chǎn)數(shù)量及質(zhì)量控制情況；(1)、生產(chǎn)數(shù)量。依據(jù)標準參數(shù)核定出各種規(guī)

13、格的產(chǎn)能，建立日報表制度，對其生產(chǎn)數(shù)量與產(chǎn)能做比較，分析出生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在的無效工時及其他浪費環(huán)節(jié)，予以改進。(2)、生產(chǎn)質(zhì)量。建立生產(chǎn)質(zhì)量跟蹤控制表，從生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)跟蹤到最后環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的廢品一一登錄，每周一次統(tǒng)計分析，核算成品率情況，并將各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的戶口反饋給各主管，從記工上予以扣除，降低成品件之外的附加費用；對于產(chǎn)生廢品量不合理的分析解決處理。做好做細以上內(nèi)容，可以使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的數(shù)量、質(zhì)量、材料消耗等清晰明了，是否有問題一目了然，從而予以分析改進，達到精細化管理的目的。四、缺少定期的工廠診斷，對公司自身存在的問題認識不足；1、公司在發(fā)展到一定時期后，明顯問題得以解決，生產(chǎn)效益得以穩(wěn)定

14、，就會產(chǎn)生一種“岳母看女婿，越看越滿意”的心態(tài)，難以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，這種情況就需要利用外界專業(yè)人士的力量，對公司的主要問題作出診斷。2、管理程序建立后，公司未建立相應的監(jiān)督控制系統(tǒng)，未成立公司診斷領導小組，未定期定時的進行確診，從而導致形成一種有程序無執(zhí)行或半執(zhí)行的不倫不類的工作狀態(tài)，此類管理程序，有不如無。3、發(fā)現(xiàn)問題不解決，不了了之；曾見一公司例行周會，每次開會時，參會人員積極發(fā)表意見，主要領導也將發(fā)現(xiàn)的問題一一陳述，但卻沒有安排落實，沒有具體到責任人；等到下次開會時，上周討論的問題解決如何。沒有總結，然后又開始討論，如此周而復始，屁用沒用；公司診斷也是如此，診斷之后，立即落實解決方案

15、，限定時間，限定責任人，一抓到底，落實為止。五、無銷售意識或措施；眾所周知，一個企業(yè)里有兩大骨干部門，一是生產(chǎn)，一是銷售;這是維系公司正常運轉與發(fā)展主要環(huán)節(jié);但筆者發(fā)現(xiàn)許多小型工廠，建廠多年了，始終還是原有的老板憑關系拉來的幾家客戶，完全沒有自主開發(fā)能力。1、不重視宣傳；在網(wǎng)絡縱橫交錯的今天，宣傳途徑比比皆是，中國壓鑄網(wǎng)、中華壓鑄網(wǎng)、阿里巴巴、各專業(yè)群等，可以說，即使不用投資，只需有人每天打打廣告，瀏覽一些相關信息，也會有意想不到的收獲。2、舍不得投資；訂幾種專業(yè)網(wǎng)站的會員，一年投資也不過五六千元，即使五年能招攬一家客戶，投資也不過兩三萬元，但帶來的收益呢。可能僅需要一兩個月就能收回成本，但一

16、些工廠，要么無心考慮，要么急功心切，半途而廢。3、無業(yè)務員；一個小的加工廠，可能沒有實力來培養(yǎng)一些專職的業(yè)務員，但是，招募一些兼職業(yè)務人員，給予高提成，不給工資的方式還是可取的，此方式對工廠有百利而無一害，又何樂而不為呢。中小型工廠存在的問題還有很多，以上所述都是筆者根據(jù)自身感觸總結的一些常見問題，也是基礎問題，不解決這些，工廠難以取得質(zhì)的飛躍。遂寫出來，以供參考，也為自己此后的求職增加一些籌碼。優(yōu)先采用砂型鑄造據(jù)統(tǒng)計在全部鑄件產(chǎn)量中，60-_的鑄件是用砂型生產(chǎn)的，而且其中_左右是用粘土砂型生產(chǎn)的。主要原因是砂型鑄造較之其它鑄造方法成本低、生產(chǎn)工藝簡單、生產(chǎn)周期短。所以象汽車的發(fā)動機氣缸體、氣

17、缸蓋、曲軸等鑄件都是用粘土濕型砂工藝生產(chǎn)的。當濕型不能滿足要求時再考慮使用粘土砂表干砂型、干砂型或其它砂型。粘土濕型砂鑄造的鑄件重量可從幾公斤直到幾十公斤，而粘土干型生產(chǎn)的鑄件可重達幾十噸。一般來講，對于中、大型鑄件，鑄鐵件可以用樹脂自硬砂型、鑄鋼件可以用水玻璃砂型來生產(chǎn)，可以獲得尺寸精確、表面光潔的鑄件，但成本較高。當然，砂型鑄造生產(chǎn)的鑄件精度、表面光潔度、材質(zhì)的密度和金相_、機械性能等方面往往較差，所以當鑄件的這些性能要求更高時，應該采用其它鑄造方法，例如熔模(失臘)鑄造、壓鑄、低壓鑄造等等。2鑄造方法應和生產(chǎn)批量相適應例如砂型鑄造，大量生產(chǎn)的工廠應創(chuàng)造條件采用技術先進的造型、造芯方法。老

18、式的震擊式或震壓式造型機生產(chǎn)線生產(chǎn)率不夠高，工人勞動強度大，噪聲大，不適應大量生產(chǎn)的要求，應逐步加以改造。對于小型鑄件，可以采用水平分型或垂直分型的無箱高壓造型機生產(chǎn)線、實型造型生產(chǎn)效率又高，占地面積也少；對于中件可選用各種有箱高壓造型機生產(chǎn)線、氣沖造型線，以適應快速、高精度造型生產(chǎn)線的要求，造芯方法可選用：冷芯盒、熱芯盒、殼芯等高效制芯方法。中等批量的大型鑄件可以考慮應用樹脂自硬砂造型和造芯。單件小批生產(chǎn)的重型鑄件，手工造型仍是重要的方法，手工造型能適應各種復雜的要求比較靈活，不要求很多工藝裝備。可以應用水玻璃砂型、vrh法水玻璃砂型、有機酯水玻璃自硬砂型、粘土干型、樹脂自硬砂型及水泥砂型等

19、；對于單件生產(chǎn)的重型鑄件，采用地坑造型法成本低，投產(chǎn)快。批量生產(chǎn)或長期生產(chǎn)的定型產(chǎn)品采用多箱造型、劈箱造型法比較適宜，雖然模具、砂箱等開始投資高，但可從節(jié)約造型工時、提高產(chǎn)品質(zhì)量方面得到補償。低壓鑄造、壓鑄、離心鑄造等鑄造方法，因設備和模具的價格昂貴，所以只適合批量生產(chǎn)。3造型方法應適合工廠條件例如同樣是生產(chǎn)大型機床床身等鑄件，一般采用組芯造型法，不制作模樣和砂箱，在地坑中組芯；而另外的工廠則采用砂箱造型法，制作模樣。不同的企業(yè)生產(chǎn)條件(包括設備、場地、員工素質(zhì)等)、生產(chǎn)習慣、所積累的經(jīng)驗各不一樣，應該根據(jù)這些條件考慮適合做什么產(chǎn)品和不適合(或不能)做什么產(chǎn)品。4要兼顧鑄件的精度要求和成本各種

20、鑄造方法所獲得的鑄件精度不同，初投資和生產(chǎn)率也不一致，最終的經(jīng)濟效益也有差異。因此，要做到多、快、好、省，就應當兼顧到各個方面。應對所選用的鑄造方法進行初步的成本估算，以確定經(jīng)濟效益高又能保證鑄件要求的鑄造方法。優(yōu)先采用砂型鑄造據(jù)統(tǒng)計在全部鑄件產(chǎn)量中，60-_的鑄件是用砂型生產(chǎn)的，而且其中_左右是用粘土砂型生產(chǎn)的。主要原因是砂型鑄造較之其它鑄造方法成本低、生產(chǎn)工藝簡單、生產(chǎn)周期短。所以象汽車的發(fā)動機氣缸體、氣缸蓋、曲軸等鑄件都是用粘土濕型砂工藝生產(chǎn)的。當濕型不能滿足要求時再考慮使用粘土砂表干砂型、干砂型或其它砂型。粘土濕型砂鑄造的鑄件重量可從幾公斤直到幾十公斤，而粘土干型生產(chǎn)的鑄件可重達幾十噸

21、。一般來講，對于中、大型鑄件，鑄鐵件可以用樹脂自硬砂型、鑄鋼件可以用水玻璃砂型來生產(chǎn)，可以獲得尺寸精確、表面光潔的鑄件，但成本較高。當然，砂型鑄造生產(chǎn)的鑄件精度、表面光潔度、材質(zhì)的密度和金相_、機械性能等方面往往較差，所以當鑄件的這些性能要求更高時，應該采用其它鑄造方法，例如熔模(失臘)鑄造、壓鑄、低壓鑄造等等。2鑄造方法應和生產(chǎn)批量相適應例如砂型鑄造，大量生產(chǎn)的工廠應創(chuàng)造條件采用技術先進的造型、造芯方法。老式的震擊式或震壓式造型機生產(chǎn)線生產(chǎn)率不夠高，工人勞動強度大，噪聲大，不適應大量生產(chǎn)的要求，應逐步加以改造。對于小型鑄件，可以采用水平分型或垂直分型的無箱高壓造型機生產(chǎn)線、實型造型生產(chǎn)效率又

22、高，占地面積也少；對于中件可選用各種有箱高壓造型機生產(chǎn)線、氣沖造型線，以適應快速、高精度造型生產(chǎn)線的要求，造芯方法可選用：冷芯盒、熱芯盒、殼芯等高效制芯方法。中等批量的大型鑄件可以考慮應用樹脂自硬砂造型和造芯。壓鑄廠規(guī)章制度（二）壓鑄企業(yè)管理中常見的五大問題談到管理課題，琳瑯滿目，科目眾多，iso質(zhì)量管理體系、16949、14001、精細化管理等等，但許多工廠在執(zhí)行后卻收效甚微，其原因在哪里。筆者認為，主要是忽視了最基礎的管理，現(xiàn)根據(jù)本人多年的管理經(jīng)驗，淺談一下自己的一些看法；一、績效掛鉤；企業(yè)不是老板的企業(yè)，是眾多精英通力合作、共同奮斗的戰(zhàn)場；如何才能讓他們把工廠的事當作自己的事來做。關鍵是

23、要讓其持股分紅，讓其成為工廠真正的主人。本人在_威海一壓鑄廠任總經(jīng)理時，創(chuàng)業(yè)之初，老板信誓旦旦，談到工廠一旦有發(fā)展，定與諸創(chuàng)業(yè)精英共享，眾參與者齊心協(xié)力，不計工資高低，使工廠第二年就實現(xiàn)了盈利，年終老板告知說貸款未還清，分紅之事來年再談；一而再，再而三，至到第五年，工廠以二百萬的投資實現(xiàn)年純利潤一百五十余萬時，已成為公司頂梁柱的創(chuàng)業(yè)者仍然只能拿到微薄的工資；無奈之下，眾人先后離開了自己傾注心血的地方；因人員的前后銜接問題，加之后來人員僅領一點微薄工資，對工廠感情薄弱，根本沒有創(chuàng)業(yè)者的_，最后工廠問題百出、效益逐步下滑；老板又與已離職人員聯(lián)系，許之以諾，但已不復讓人信任，無人肯再回去。但持股分紅

24、不要盲目，要盡量掌握以下原則，不然會弄巧成拙。1、先分紅，后持股；人的綜合能力不可能在短期內(nèi)得以體現(xiàn)，但身居高職，也不可只拿薪水，因此，就需要先參予公司分紅，待公司考察其能力、品德足以在公司長期任職時，再付以股份。2、分紅持股額度要掌握適中；太少，提不起積極性，太多，后期工廠發(fā)展了，還會新增加不少主力，會影響老板的收入。一般小規(guī)模工廠總分配數(shù)控制在_%以下。3、工資低點，分紅高點；工資太高，會導致分紅失去吸引力；一般分紅要占到年工薪_%以上。4、建立各主要骨干的崗位責任制度，將分紅形成百分制考核辦法，每次有違反或有成績時做出公示，分紅時兌現(xiàn)獎懲。二、執(zhí)行力差；有令不行，令行不止，一個好的舉措，

25、明眼人都能看出能給公司帶來好處的，但在其落實中卻阻礙重重，最終不是不了了之，就是改顏換貌，畫虎類犬，不倫不類。什么原因呢。筆者分析如下：1、求才不授權；楚漢相爭，劉邦求將，“擇良日，_，設壇場，具禮”。韓信為將后，求劉邦賜一監(jiān)軍，次日稍遲，斬以立威，眾將服。做老板的，多數(shù)是外行，直接管理，必然形成“奴大欺主”的狀態(tài)，求一總經(jīng)理，首先要正名，召開正式職工大會宣布此事，“名不正則言不順，言不順則事不達”。然后正式授權給對方，什么權利呢。那就是老板跑到幕后去，由其全權代表老板行使權力；其遇到阻力時，做老板的要跳出聲援，無論對錯，切忌拖后腿；錯了可以改正，但威信有損再想挽回就困難了。如疑心過重，至多設

26、一親近之人管財務就是了，并應叮囑其只管份內(nèi)事，不可多生事端。至于其他職務，也是如此，我只給你訂幾項考核指標，只要你達到就可以，至于怎么操作，那是你的事，我做領導的不管。2、任人唯親；用人之原則，在于用人唯賢，不管你是親人還是旁人，只要你能稱職，就可啟用；但對于自己的親人，要盡量不用，用也嚴格約束，不準其越權；但凡老板親人，不論其上級下級，在外人的眼里，那是代表老板存在的，可以直接與老板對話的，或者說是老板相信的人，因此本身就會對其顧忌三分，做老板的再不作約束，就會形成權力泛濫，以至于工作中不是亂指揮就是置領導安排于不顧，留之無用，棄之不能，比雞肋還雞肋;因工作關系，筆者先后去過數(shù)十家壓鑄廠，也

27、有在工廠擔任廠長、經(jīng)理的經(jīng)驗，深有感觸的是。用人唯親，弊多利少。3、站位不正，高級領導(或老板)一竿子插到底；對于公司各負責人，定要明細其職責范圍，做領導的，非自己直轄的，有反映問題的，未經(jīng)其直接負責人的，一概退回其直接負責人處理。筆者初到_工作時，在一五金廠任廠長，因感覺其管理渙散，遂對各種規(guī)章制度進行了修正，并出臺了一些舉措；未想引起了個別工人的反感，攛動_制度執(zhí)行，并找到了老板，老板與工人進行了會談，并表示對其中嚴格的部分進行修改(其實此制度是本人以前用了多年的，也是大眾化制度)，.后來了解到，此現(xiàn)象此前屢有發(fā)生，都是由老板出面解決，解決方式無非安慰、更改；了解情況后，向老板作了匯報，請

28、求其不能直接插手員工矛盾，要按程序依次解決;對工人進行了逐一調(diào)查，清查出其中的煽動人員予以開除;并提出規(guī)定，工人有事情需要反映的，由低到高，不能解決的向上反應；未經(jīng)程序或煽動眾人參予的給予重罰。對于員工提出的問題，不論對錯，兩周內(nèi)必須給予最終答復，各環(huán)節(jié)不能拖延。此后，未發(fā)生類似情況。因此，不論是老板還是公司的高級領導，要嚴格按程序做事，不宜直接插手下面事情，只需考察好自己的管理人員即可；否則，長此以往，將置基層管理人員于無用之地，無威信可言，執(zhí)行力自然也就差了。4、職責不明，工作中互相推諉扯皮；主要存在以下現(xiàn)象：(1)、公司管理過于粗放，無明確的責任劃分，致使出現(xiàn)問題時相互推諉，無從追究。(

29、2)、程序化管理控制過于死板，致使相關負責人責任意識下降；筆者曾經(jīng)歷一事，首件確認無誤，工件出現(xiàn)嚴重的鉆孔傾斜，致使報廢數(shù)千件，這明顯屬于加工和巡檢的責任；但討論時，加工主管說，工程部在此未作詳細規(guī)定；總經(jīng)理欲問及工程部，筆者插言：也沒有規(guī)定你睡覺時睡床上，你怎么不睡地上。此事談來可笑，但也說明一個問題：質(zhì)量屬于質(zhì)保，但不是單純依靠質(zhì)保能抓好的，需要提高各生產(chǎn)人員的責任感才能有成就；其他亦然。(3)、管理制度過于繁瑣，可操作性差；管理制度的完善是根據(jù)公司發(fā)展狀況來制訂的，公司規(guī)模越大，管理制度也就越精細，但相關管理費用也就越高，這是一個循序漸進的過程；但對于一些中小型企業(yè)，在員工綜合素質(zhì)偏低的

30、情況下，生搬硬套只能會讓員工感覺無從做起。“五十人以下的工廠主要靠人看，_人的要有自己的管理制度，_人的要有自己的指導思想，_人以上要有自己的企業(yè)文化”，這句話是很有道理的。曾見一小公司制訂各主管崗位職責，極大小小近四十條，規(guī)定很細，就差沒說上廁所要用什么紙了，但操作起來呢，束手束腳，幾乎沒起到什么作用；筆者根據(jù)其公司情況，對其進行了修改，僅保留了關于機器保養(yǎng)、生產(chǎn)效率提高、技術改進、人員流動、質(zhì)量控制、生產(chǎn)安全等十條獎罰措施，啟用后效果良好(此制度已發(fā)表在中國壓鑄網(wǎng)共享文件里)。5、員工控制過差，未能體現(xiàn)工廠強勢；在來_之后，筆者發(fā)現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象：員工對領導的缺乏根本的尊重，有時甚至不服從工

31、作安排；而工廠對此也沒有作嚴厲的處理。這在筆者以前的經(jīng)歷中是不可思議的。對員工的管理，令行如一是最基本的標準在很多日資、韓資企業(yè)里能更好的體現(xiàn)出這一點；是什么原因造成這種現(xiàn)象呢。筆者分析，估計與_地區(qū)工廠過多，員工招工困難有關；孰不知越是疏于管理，員工穩(wěn)定性也就越差?？梢詮娜齻€方面考慮解決：(1)、進一步強化基層管理人員的職權，對員工的獎罰、任用，要以基層管理人員意見為主導，上層領導要做好對基層管理人員的維護，非特殊情況，不得隨意更改基層管理人員_決定。(2)、進一步強化公司基本管理制度，加強對員工的約束，特別是在招工時，凡進廠員工要將公司相關規(guī)定告知，無論合法于否(盡可能符合勞動法之規(guī)定，但

32、更要切合工廠實際)，讓工人熟悉簽字后上崗。(3)、將服從寫入公司制度，凡首次出現(xiàn)的，予以重罰，再次出現(xiàn)的，直接開除。三、管理不夠精細，相關的質(zhì)量、數(shù)量及費用情況無明細；任何一個工廠，對于總的生產(chǎn)數(shù)量及費用情況都會作統(tǒng)計的，但不明細出來，想要在管理中進一步精細與提高是不現(xiàn)實的。對于一般壓鑄廠來講，筆者認為，以下幾個數(shù)據(jù)要堅持統(tǒng)計并做好審核的。1、物料使用及消耗情況；(1)、鋁錠。建議每月月底做一次集中熔煉，將廢料、殘渣熔化成鋁錠，然后匯總未入庫產(chǎn)品核算期末鋁重；以期初鋁重減去期末鋁重，得出當月鋁錠的總用量(注意期初期末核算工廠各個環(huán)節(jié)的鋁都要統(tǒng)計在內(nèi)，不要有漏項)。以各產(chǎn)品單重_各入庫產(chǎn)品的數(shù)量

33、得出產(chǎn)品當月實際用量。兩數(shù)字相減，就是當月的鋁損耗；通常鋁的損耗率在_%左右；如數(shù)字有差異，就應查找生產(chǎn)過程中是否存在燒損過重或流失現(xiàn)象。(2)、燃料(或電)消耗。_噸煤可以熔化多少公斤鋁。熔化的鋁液能生產(chǎn)多少模次的產(chǎn)品。實際生產(chǎn)多少模次。中間的差額就是燃料的多余消耗；對于此類與費用直接相關的數(shù)據(jù)，許多公司卻沒有統(tǒng)計分析，當然燃料是否存在浪費也就無從從抓起了。建議以每批燃料為一個核算周期，將此周期內(nèi)壓鑄的所有的各種規(guī)格的機顯數(shù)量_單重核算出每噸燃料熔鋁的有效用量(此數(shù)據(jù)雖然不夠精準但可作為參考依據(jù))，核算每天的最高值與最低值，總結分析其中的浪費環(huán)節(jié)。(3)、脫模劑、沖頭顆粒(或油)、沖頭、噴_

34、、鉆頭、刀具等低值易耗品的使用：依據(jù)公司的機器、模具、材料等綜合情況，參考科學數(shù)據(jù)，核算出其標準用量，每月進行一次匯總審核，核算其使用正常情況。2、生產(chǎn)數(shù)量及質(zhì)量控制情況；(1)、生產(chǎn)數(shù)量：依據(jù)標準參數(shù)核定出各種規(guī)格的產(chǎn)能，建立日報表制度，對其生產(chǎn)數(shù)量與產(chǎn)能做比較，分析出生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在的無效工時及其他浪費環(huán)節(jié)，予以改進。(2)、生產(chǎn)質(zhì)量：建立生產(chǎn)質(zhì)量跟蹤控制表，從生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)跟蹤到最后環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的廢品一一登錄，每周一次統(tǒng)計分析，核算成品率情況，并將各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的戶口反饋給各主管，從記工上予以扣除，降低成品件之外的附加費用；對于產(chǎn)生廢品量不合理的分析解決處理。做好做細以上內(nèi)容，可以使生產(chǎn)

35、環(huán)節(jié)的數(shù)量、質(zhì)量、材料消耗等清晰明了，是否有問題一目了然，從而予以分析改進，達到精細化管理的目的。四、缺少定期的工廠診斷，對公司自身存在的問題認識不足；1、公司在發(fā)展到一定時期后，明顯問題得以解決，生產(chǎn)效益得以穩(wěn)定，就會產(chǎn)生一種“岳母看女婿，越看越滿意”的心態(tài)，難以發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，這種情況就需要利用外界專業(yè)人士的力量，對公司的主要問題作出診斷。2、管理程序建立后，公司未建立相應的監(jiān)督控制系統(tǒng)，未成立公司診斷領導小組，未定期定時的進行確診，從而導致形成一種有程序無執(zhí)行或半執(zhí)行的不倫不類的工作狀態(tài)，此類管理程序，有不如無。3、發(fā)現(xiàn)問題不解決，不了了之；曾見一公司例行周會，每次開會時，參會人員積

36、極發(fā)表意見，主要領導也將發(fā)現(xiàn)的問題一一陳述，但卻沒有安排落實，沒有具體到責任人；等到下次開會時，上周討論的問題解決如何。沒有總結，然后又開始討論，如此周而復始，屁用沒用；公司診斷也是如此，診斷之后，立即落實解決方案，限定時間，限定責任人，一抓到底，落實為止。五、無銷售意識或措施；眾所周知，一個企業(yè)里有兩大骨干部門，一是生產(chǎn)，一是銷售;這是維系公司正常運轉與發(fā)展主要環(huán)節(jié);但筆者發(fā)現(xiàn)許多小型工廠，建廠多年了，始終還是原有的老板憑關系拉來的幾家客戶，完全沒有自主開發(fā)能力。1、不重視宣傳；在網(wǎng)絡縱橫交錯的今天，宣傳途徑比比皆是，中國壓鑄網(wǎng)、中華壓鑄網(wǎng)、阿里巴巴、各專業(yè)群等，可以說，即使不用投資，只需有

37、人每天打打廣告，瀏覽一些相關信息，也會有意想不到的收獲。2、舍不得投資；訂幾種專業(yè)網(wǎng)站的會員，一年投資也不過五六千元，即使五年能招攬一家客戶，投資也不過兩三萬元，但帶來的收益呢。可能僅需要一兩個月就能收回成本，但一些工廠，要么無心考慮，要么急功心切，半途而廢。3、無業(yè)務員；一個小的加工廠，可能沒有實力來培養(yǎng)一些專職的業(yè)務員，但是，招募一些兼職業(yè)務人員，給予高提成，不給工資的方式還是可取的，此方式對工廠有百利而無一害，又何樂而不為呢。中小型工廠存在的問題還有很多，以上所述都是筆者根據(jù)自身感觸總結的一些常見問題，也是基礎問題，不解決這些，工廠難以取得質(zhì)的飛躍。遂寫出來，以供參考，也為自己此后的求職

38、增加一些籌碼。優(yōu)先采用砂型鑄造據(jù)統(tǒng)計在全部鑄件產(chǎn)量中，60-_的鑄件是用砂型生產(chǎn)的，而且其中_左右是用粘土砂型生產(chǎn)的。主要原因是砂型鑄造較之其它鑄造方法成本低、生產(chǎn)工藝簡單、生產(chǎn)周期短。所以象汽車的發(fā)動機氣缸體、氣缸蓋、曲軸等鑄件都是用粘土濕型砂工藝生產(chǎn)的。當濕型不能滿足要求時再考慮使用粘土砂表干砂型、干砂型或其它砂型。粘土濕型砂鑄造的鑄件重量可從幾公斤直到幾十公斤，而粘土干型生產(chǎn)的鑄件可重達幾十噸。一般來講，對于中、大型鑄件，鑄鐵件可以用樹脂自硬砂型、鑄鋼件可以用水玻璃砂型來生產(chǎn)，可以獲得尺寸精確、表面光潔的鑄件，但成本較高。當然，砂型鑄造生產(chǎn)的鑄件精度、表面光潔度、材質(zhì)的密度和金相_、機械

39、性能等方面往往較差，所以當鑄件的這些性能要求更高時，應該采用其它鑄造方法，例如熔模(失臘)鑄造、壓鑄、低壓鑄造等等。2鑄造方法應和生產(chǎn)批量相適應例如砂型鑄造，大量生產(chǎn)的工廠應創(chuàng)造條件采用技術先進的造型、造芯方法。老式的震擊式或震壓式造型機生產(chǎn)線生產(chǎn)率不夠高，工人勞動強度大，噪聲大，不適應大量生產(chǎn)的要求，應逐步加以改造。對于小型鑄件，可以采用水平分型或垂直分型的無箱高壓造型機生產(chǎn)線、實型造型生產(chǎn)效率又高，占地面積也少；對于中件可選用各種有箱高壓造型機生產(chǎn)線、氣沖造型線，以適應快速、高精度造型生產(chǎn)線的要求，造芯方法可選用：冷芯盒、熱芯盒、殼芯等高效制芯方法。中等批量的大型鑄件可以考慮應用樹脂自硬砂

40、造型和造芯。單件小批生產(chǎn)的重型鑄件，手工造型仍是重要的方法，手工造型能適應各種復雜的要求比較靈活，不要求很多工藝裝備?？梢詰盟Ａ靶?、vrh法水玻璃砂型、有機酯水玻璃自硬砂型、粘土干型、樹脂自硬砂型及水泥砂型等；對于單件生產(chǎn)的重型鑄件，采用地坑造型法成本低，投產(chǎn)快。批量生產(chǎn)或長期生產(chǎn)的定型產(chǎn)品采用多箱造型、劈箱造型法比較適宜，雖然模具、砂箱等開始投資高，但可從節(jié)約造型工時、提高產(chǎn)品質(zhì)量方面得到補償。低壓鑄造、壓鑄、離心鑄造等鑄造方法，因設備和模具的價格昂貴，所以只適合批量生產(chǎn)。3造型方法應適合工廠條件例如同樣是生產(chǎn)大型機床床身等鑄件，一般采用組芯造型法，不制作模樣和砂箱，在地坑中組芯；而另

41、外的工廠則采用砂箱造型法，制作模樣。不同的企業(yè)生產(chǎn)條件(包括設備、場地、員工素質(zhì)等)、生產(chǎn)習慣、所積累的經(jīng)驗各不一樣，應該根據(jù)這些條件考慮適合做什么產(chǎn)品和不適合(或不能)做什么產(chǎn)品。4要兼顧鑄件的精度要求和成本各種鑄造方法所獲得的鑄件精度不同，初投資和生產(chǎn)率也不一致，最終的經(jīng)濟效益也有差異。因此，要做到多、快、好、省，就應當兼顧到各個方面。應對所選用的鑄造方法進行初步的成本估算，以確定經(jīng)濟效益高又能保證鑄件要求的鑄造方法。1優(yōu)先采用砂型鑄造據(jù)統(tǒng)計在全部鑄件產(chǎn)量中，60-_的鑄件是用砂型生產(chǎn)的，而且其中_左右是用粘土砂型生產(chǎn)的。主要原因是砂型鑄造較之其它鑄造方法成本低、生產(chǎn)工藝簡單、生產(chǎn)周期短。

42、所以象汽車的發(fā)動機氣缸體、氣缸蓋、曲軸等鑄件都是用粘土濕型砂工藝生產(chǎn)的。當濕型不能滿足要求時再考慮使用粘土砂表干砂型、干砂型或其它砂型。粘土濕型砂鑄造的鑄件重量可從幾公斤直到幾十公斤，而粘土干型生產(chǎn)的鑄件可重達幾十噸。一般來講，對于中、大型鑄件，鑄鐵件可以用樹脂自硬砂型、鑄鋼件可以用水玻璃砂型來生產(chǎn)，可以獲得尺寸精確、表面光潔的鑄件，但成本較高。當然，砂型鑄造生產(chǎn)的鑄件精度、表面光潔度、材質(zhì)的密度和金相_、機械性能等方面往往較差，所以當鑄件的這些性能要求更高時，應該采用其它鑄造方法，例如熔模(失臘)鑄造、壓鑄、低壓鑄造等等。2鑄造方法應和生產(chǎn)批量相適應例如砂型鑄造，大量生產(chǎn)的工廠應創(chuàng)造條件采用

43、技術先進的造型、造芯方法。老式的震擊式或震壓式造型機生產(chǎn)線生產(chǎn)率不夠高，工人勞動強度大，噪聲大，不適應大量生產(chǎn)的要求，應逐步加以改造。對于小型鑄件，可以采用水平分型或垂直分型的無箱高壓造型機生產(chǎn)線、實型造型生產(chǎn)效率又高，占地面積也少；對于中件可選用各種有箱高壓造型機生產(chǎn)線、氣沖造型線，以適應快速、高精度造型生產(chǎn)線的要求，造芯方法可選用：冷芯盒、熱芯盒、殼芯等高效制芯方法。壓鑄廠規(guī)章制度（三）壓鑄企業(yè)管理中常見的五大問題壓鑄企業(yè)管理中常見的五大問題談到管理課題，琳瑯滿目，科目眾多，iso質(zhì)量管理體系、16949、14001、精細化管理等等，但許多工廠在執(zhí)行后卻收效甚微，其原因在哪里。筆者認為，主

44、要是忽視了最基礎的管理，現(xiàn)根據(jù)本人多年的管理經(jīng)驗，淺談一下自己的一些看法；一、績效掛鉤；企業(yè)不是老板的企業(yè)，是眾多精英通力合作、共同奮斗的戰(zhàn)場；如何才能讓他們把工廠的事當作自己的事來做。關鍵是要讓其持股分紅，讓其成為工廠真正的主人。本人在_威海一壓鑄廠任總經(jīng)理時，創(chuàng)業(yè)之初，老板信誓旦旦，談到工廠一旦有發(fā)展，定與諸創(chuàng)業(yè)精英共享，眾參與者齊心協(xié)力，不計工資高低，使工廠第二年就實現(xiàn)了盈利，年終老板告知說貸款未還清，分紅之事來年再談；一而再，再而三，至到第五年，工廠以二百萬的投資實現(xiàn)年純利潤一百五十余萬時，已成為公司頂梁柱的創(chuàng)業(yè)者仍然只能拿到微薄的工資；無奈之下，眾人先后離開了自己傾注心血的地方；因人

45、員的前后銜接問題，加之后來人員僅領一點微薄工資，對工廠感情薄弱，根本沒有創(chuàng)業(yè)者的_，最后工廠問題百出、效益逐步下滑；老板又與已離職人員聯(lián)系，許之以諾，但已不復讓人信任，無人肯再回去。但持股分紅不要盲目，要盡量掌握以下原則，不然會弄巧成拙。1、先分紅，后持股；人的綜合能力不可能在短期內(nèi)得以體現(xiàn)，但身居高職，也不可只拿薪水，因此，就需要先參予公司分紅，待公司考察其能力、品德足以在公司長期任職時，再付以股份。2、分紅持股額度要掌握適中；太少，提不起積極性，太多，后期工廠發(fā)展了，還會新增加不少主力，會影響老板的收入。一般小規(guī)模工廠總分配數(shù)控制在_%以下。3、工資低點，分紅高點；工資太高，會導致分紅失去

46、吸引力；一般分紅要占到年工薪_%以上。4、建立各主要骨干的崗位責任制度，將分紅形成百分制考核辦法，每次有違反或有成績時做出公示，分紅時兌現(xiàn)獎懲。二、執(zhí)行力差；有令不行，令行不止，一個好的舉措，明眼人都能看出能給公司帶來好處的，但在其落實中卻阻礙重重，最終不是不了了之，就是改顏換貌，畫虎類犬，不倫不類。什么原因呢。筆者分析如下：1、求才不授權；楚漢相爭，劉邦求將，“擇良日，_，設壇場，具禮”。韓信為將后，求劉邦賜一監(jiān)軍，次日稍遲，斬以立威，眾將服。做老板的，多數(shù)是外行，直接管理，必然形成“奴大欺主”的狀態(tài)，求一總經(jīng)理，首先要正名，召開正式職工大會宣布此事，“名不正則言不順，言不順則事不達”。然后

47、正式授權給對方，什么權利呢。那就是老板跑到幕后去，由其全權代表老板行使權力；其遇到阻力時，做老板的要跳出聲援，無論對錯，切忌拖后腿；錯了可以改正，但威信有損再想挽回就困難了。如疑心過重，至多設一親近之人管財務就是了，并應叮囑其只管份內(nèi)事，不可多生事端。至于其他職務，也是如此，我只給你訂幾項考核指標，只要你達到就可以，至于怎么操作，那是你的事，我做領導的不管。2、任人唯親；用人之原則，在于用人唯賢，不管你是親人還是旁人，只要你能稱職，就可啟用；但對于自己的親人，要盡量不用，用也嚴格約束，不準其越權；但凡老板親人，不論其上級下級，在外人的眼里，那是代表老板存在的，可以直接與老板對話的，或者說是老板

48、相信的人，因此本身就會對其顧忌三分，做老板的再不作約束，就會形成權力泛濫，以至于工作中不是亂指揮，就是置領導安排于不顧，留之無用，棄之不能，比雞肋還雞肋;因工作關系，筆者先后去過數(shù)十家壓鑄廠，也有在工廠擔任廠長、經(jīng)理的經(jīng)驗，深有感觸的是：用人唯親，弊多利少。3、站位不正，高級領導(或老板)一竿子插到底；對于公司各負責人，定要明細其職責范圍，做領導的，非自己直轄的，有反映問題的，未經(jīng)其直接負責人的，一概退回其直接負責人處理。筆者初到_工作時，在一五金廠任廠長，因感覺其管理渙散，遂對各種規(guī)章制度進行了修正，并出臺了一些舉措；未想引起了個別工人的反感，攛動_制度執(zhí)行，并找到了老板，老板與工人進行了會

49、談，并表示對其中嚴格的部分進行修改(其實此制度是本人以前用了多年的，也是大眾化制度)，.后來了解到，此現(xiàn)象此前屢有發(fā)生，都是由老板出面解決，解決方式無非安慰、更改；了解情況后，向老板作了匯報，請求其不能直接插手員工矛盾，要按程序依次解決;對工人進行了逐一調(diào)查，清查出其中的煽動人員，予以開除;并提出規(guī)定，工人有事情需要反映的，由低到高，不能解決的向上反應；未經(jīng)程序或煽動眾人參予的給予重罰。對于員工提出的問題，不論對錯，兩周內(nèi)必須給予最終答復，各環(huán)節(jié)不能拖延。此后，未發(fā)生類似情況。因此，不論是老板還是公司的高級領導，要嚴格按程序做事，不宜直接插手下面事情，只需考察好自己的管理人員即可；否則，長此以

50、往，將置基層管理人員于無用之地，無威信可言，執(zhí)行力自然也就差了。4、職責不明，工作中互相推諉扯皮；主要存在以下現(xiàn)象：(1)、公司管理過于粗放，無明確的責任劃分，致使出現(xiàn)問題時相互推諉，無從追究。(2)、程序化管理控制過于死板，致使相關負責人責任意識下降；筆者曾經(jīng)歷一事，首件確認無誤，工件出現(xiàn)嚴重的鉆孔傾斜，致使報廢數(shù)千件，這明顯屬于加工和巡檢的責任；但討論時，加工主管說，工程部在此未作詳細規(guī)定；總經(jīng)理欲問及工程部，筆者插言：也沒有規(guī)定你睡覺時睡床上，你怎么不睡地上。此事談來可笑，但也說明一個問題：質(zhì)量屬于質(zhì)保，但不是單純依靠質(zhì)保能抓好的，需要提高各生產(chǎn)人員的責任感才能有成就；其他亦然。(3)、

51、管理制度過于繁瑣，可操作性差；管理制度的完善是根據(jù)公司發(fā)展狀況來制訂的，公司規(guī)模越大，管理制度也就越精細，但相關管理費用也就越高，這是一個循序漸進的過程；但對于一些中小型企業(yè)，在員工綜合素質(zhì)偏低的情況下，生搬硬套只能會讓員工感覺無從做起?！拔迨艘韵碌墓S主要靠人看，_人的要有自己的管理制度，_人的要有自己的指導思想，_人以上要有自己的企業(yè)文化”，這句話是很有道理的。曾見一小公司制訂各主管崗位職責，極大小小近四十條，規(guī)定很細，就差沒說上廁所要用什么紙了，但操作起來呢，束手束腳，幾乎沒起到什么作用；筆者根據(jù)其公司情況，對其進行了修改，僅保留了關于機器保養(yǎng)、生產(chǎn)效率提高、技術改進、人員流動、質(zhì)量控

52、制、生產(chǎn)安全等十條獎罰措施，啟用后效果良好(此制度已發(fā)表在中國壓鑄網(wǎng)共享文件里)。5、員工控制過差，未能體現(xiàn)工廠強勢；在來_之后，筆者發(fā)現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象：員工對領導的缺乏根本的尊重，有時甚至不服從工作安排；而工廠對此也沒有作嚴厲的處理。這在筆者以前的經(jīng)歷中是不可思議的。對員工的管理，令行如一是最基本的標準，在很多日資、韓資企業(yè)里能更好的體現(xiàn)出這一點；是什么原因造成這種現(xiàn)象呢。筆者分析，估計與_地區(qū)工廠過多，員工招工困難有關；孰不知越是疏于管理，員工穩(wěn)定性也就越差?？梢詮娜齻€方面考慮解決：(1)、進一步強化基層管理人員的職權，對員工的獎罰、任用，要以基層管理人員意見為主導，上層領導要做好對基層管理人員的維護，非特殊情況，不得隨意更改基層管理人員_決定。(2)、進一步強化公司基本管理制度，加強對員工的約束，特別是在招工時，凡進廠員工要將公司相關規(guī)定告知，無論合法于否(盡可能符合勞動法之規(guī)定，但更要切合工廠實際)，讓工人熟悉簽字后上崗。(3)、將服從寫入公司制度，凡首次出現(xiàn)的，予以重罰，再次出現(xiàn)的，直接開除。三、管理不夠精