決策與決策方法

1、第五章決策與決策方法習(xí)題一、填充題決策被定義為管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。1. 決策的主體是管理者。2. 管理者既可以單獨(dú)作出決策，這樣的決策被稱為個(gè)體決策，也可以和其他的管理者一道作出決策，這樣的決策被稱為群體決策。3. 決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。4. 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。5. 適量的信息是決策的依據(jù)。6. 古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。7. 西蒙在管理行為一書中提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。8. 行為決策理論認(rèn)為人的理性介于完全理性和非理性之間。9. 決策過程的第一步是診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)。10. 執(zhí)行方案的過程中，管理者要

2、明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。11. 在環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，決策一般由組織的中低層管理者進(jìn)行；而在環(huán)境劇烈變化的情況下，決策一般由組織的高層管理者進(jìn)行。12. 壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為指導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)思想。13. 激烈的競(jìng)爭(zhēng)容易使組織形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。14. 在賣方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是組織自身的生產(chǎn)條件與生產(chǎn)能力。15. 在買方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是市場(chǎng)需求情況。16. 信息化程度對(duì)決策的影響主要體現(xiàn)在其對(duì)決策效率的影響上。17. 如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。18. 如果決策涉

3、及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則這樣的決策可被稱為知識(shí)敏感型決策。19. 人們對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度有三種類型：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型。20. 組織中的任何決策既有事實(shí)成分，也有價(jià)值成分。21. 個(gè)人價(jià)值觀通過影響決策中的價(jià)值成分來影響決策。22. 決策的本質(zhì)是一個(gè)過程。23. 在保守型組織文化中，人們傾向于維持現(xiàn)狀。24. 在進(jìn)取性組織文化中，人們傾向于勇于創(chuàng)新。25. 決策問題的性質(zhì)包括問題的緊迫性和問題的重要性。26. 程序化決策涉及例行問題，非程序化決策涉及例外問題。27. 從環(huán)境的可控制程度看，可把決策分為：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策。28. 組織

4、面對(duì)壟斷程度高的市場(chǎng)，容易形成生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。29. 組織面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)程度高的市場(chǎng)，容易形成市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想。30. 收集信息時(shí)要進(jìn)行成本收益分析。31. 根據(jù)決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好特征，可以把決策者分為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)中性和風(fēng)險(xiǎn)偏好三種類型。32. 在計(jì)算機(jī)廣泛應(yīng)用之前，人們常用定性與定量相結(jié)合并以定性分析為主的決策方法。33. 頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。時(shí)間一般在12小時(shí)，參加者56人為宜。34. 在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好時(shí)，可以采取名義小組技術(shù)。35. 集體決策方法主要有頭腦風(fēng)暴法、名義小組技術(shù)和德爾菲技術(shù)三種。36.

5、管理者有時(shí)需對(duì)企業(yè)某部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向進(jìn)行選擇，可采用經(jīng)營(yíng)單位組合分析法和政策指導(dǎo)矩陣法兩種方法。37. 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法認(rèn)為，在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度。38. 對(duì)于“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。39. 政策指導(dǎo)矩陣法從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征。40. 定量決策方法主要有確定型決策、不確定型決策和風(fēng)險(xiǎn)型決策三種。41. 線性規(guī)劃是最基本也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃。42. 線性規(guī)劃的模型包含目標(biāo)函數(shù)和約束條件兩大部分。43. 常用的解決不定型決策問題的方法有小中取大法、大中取小法和最小最大

6、后悔值法。44. 解決風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法主要有最大期望收益準(zhǔn)則、最大期望效用準(zhǔn)則和多階段決策問題與決策樹。45. 解決風(fēng)險(xiǎn)決策常用的一個(gè)目標(biāo)是使期望收益最大化。46. 在面對(duì)多階段的風(fēng)險(xiǎn)決策問題時(shí)，人們經(jīng)常采用決策樹方法。47. 模擬是一種通過產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)的實(shí)驗(yàn)來求解隨機(jī)問題的技術(shù)，又稱蒙特卡羅方法。48. 競(jìng)爭(zhēng)模擬所具有的競(jìng)爭(zhēng)性，趣味性，實(shí)用性是其他課堂教學(xué)形式難以比擬的。二、選擇題決策過程的第一步是B.診斷問題。A. 明確目標(biāo)B.診斷問題C.擬定方案2.通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)略決策的目標(biāo)是A.長(zhǎng)期目標(biāo)。A. 長(zhǎng)期目標(biāo)E.中期目標(biāo)C短期目標(biāo)3. 通常用來指導(dǎo)組織戰(zhàn)術(shù)決策的目標(biāo)是E.中期目標(biāo)。A. 長(zhǎng)

7、期目標(biāo)E.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)4. 通常用來指導(dǎo)組織業(yè)務(wù)決策的目標(biāo)是C.短期目標(biāo)。A. 長(zhǎng)期目標(biāo)E.中期目標(biāo)C.短期目標(biāo)5. 如果組織面對(duì)的是壟斷程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)的是D.如何降低生產(chǎn)成本。A如何改善生產(chǎn)條件E.如何完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)C.如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模D. 如何降低生產(chǎn)成本6.如果組織面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)的是D.如何降低生產(chǎn)成本。A. 如何密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向如何對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為做出快速反應(yīng)C. 如何才能不斷向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品如何降低生產(chǎn)成本7.在賣方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是A.組織自身的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力。A.組織自身的生

8、產(chǎn)條件和生產(chǎn)能力市場(chǎng)需求情況C.消費(fèi)者的偏好8.在買方市場(chǎng)條件下，組織所做的各種決策的出發(fā)點(diǎn)是C.市場(chǎng)需求情況。A.組織自身的生產(chǎn)條件E.組織自身的生產(chǎn)能力C.市場(chǎng)需求情況組織中的大多數(shù)決策均屬于B.決策者能力的缺乏決策。A.時(shí)間敏感型B.知識(shí)敏感型下列不屬于決策者只尋求滿意結(jié)果的原因的是D.決策者只需要有滿意的結(jié)果。A. 只能滿足于在現(xiàn)有方案中尋找決策者能力的缺乏B. 選擇最佳方案需要花大量的時(shí)間和金錢決策者只需要有滿意的結(jié)果11.下列不屬于企業(yè)短期決策的是A.投資方向12.集體決策的優(yōu)點(diǎn)是A.能夠最大范圍的匯總選擇B.人力資源開發(fā)C.組織規(guī)模確定。A.投資方向選擇B.人力資源開發(fā)C.組織規(guī)

9、模確定D.企業(yè)日常營(yíng)銷目標(biāo)性B.可行性C.不可選信息B.擬定更多的備選方案C.能得到更多的認(rèn)同D.更好地溝通E.做出更好的決策。A.能夠最大范圍的匯總信息B.擬定更多的備選方案C.能得到更多的認(rèn)同D.更好地溝通E.做出更好的決策13.決策的特點(diǎn)有目標(biāo)性B.可行性D.滿意性。擇性D.滿意性最優(yōu)性14. 下列屬于例外問題的有A.組織結(jié)構(gòu)變化重大投資C.重要人事任免D.重大政策制定。A.組織結(jié)構(gòu)變化B.重大投資重要人事任免D.重大政策制定喜好風(fēng)險(xiǎn)的人往往會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)程度較高而收益較高的行動(dòng)方案。A.較高，較高B.較高，較低C.較低，較低D.不確定16.知識(shí)敏感型決策是指那些對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求

10、較高的決策。A.不高，較高B.較高，也較高C.較高，不高D.不高，也不高17.業(yè)務(wù)決策是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策，牽涉范圍較窄。A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.管理決策D.業(yè)務(wù)決策18.非程序化決策的決策者主要是A.高層管理者。A.高層管理者E.中層管理者C.基層管理者D.技術(shù)專家19.下列關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的說法，不正確的是E.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮。A.相關(guān)專家或人員各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論E.所發(fā)表的建議必須要深思熟慮C. 鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想可以補(bǔ)充完善已有的建議20.在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會(huì)討

11、論效果并不好時(shí)，可以采取A.名義小組技術(shù)。A.名義小組技術(shù)E.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲技術(shù)21.關(guān)于經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，下列說法不正確的是C.“明顯”型經(jīng)營(yíng)單位需要較少的資金投資。A.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的速度，影響投資的回收期限C.“明顯”型經(jīng)營(yíng)單位需要較少的資金投資22. 下列A.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出來的？A. 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法E.頭腦風(fēng)暴法C.政策指導(dǎo)矩陣法23. 關(guān)于政策指導(dǎo)矩陣法，下列說法不正確的是采用嚴(yán)格意義的3X3矩陣來分析。A. 是定性決策方法采用嚴(yán)格意義的3X3矩陣來分析B. 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)但市場(chǎng)前景不容樂觀的

12、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但也不要馬上放棄下列關(guān)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬的說法，不正確的是A.在競(jìng)爭(zhēng)模擬中，各公司不能獲得其他公司的任何信息。A. 在競(jìng)爭(zhēng)模擬中，各公司不能獲得其他公司的任何信息B. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中的企業(yè)包含一般企業(yè)的主要機(jī)構(gòu)和功能C. 管理層分工負(fù)責(zé)和團(tuán)隊(duì)合作是競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要因素24. 當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，可以采用A.定性的決策方法C.以定性為主。A.定性B.定量C.以定性為主針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，這種方法是B.頭腦風(fēng)暴法。A. 名義

13、小組技術(shù)B.頭腦風(fēng)暴法C.德爾菲技術(shù)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法中所用到的兩個(gè)維度是B. 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和C.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。A.銷售額B.相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率D.投資回收期25. 下列哪種方法是用來解決不確定型決策問題的,A.大中取大法。A.大中取大法B.數(shù)學(xué)規(guī)劃C.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化三、簡(jiǎn)答題1. 什么是決策？如何理解其含義？決策定義為“管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程”。對(duì)于這一定義，可作如下理解：(1) 決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。管理者既可以單獨(dú)做出決策，這樣的決策被稱為個(gè)體決策；也可以和其他的管理者一道共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策。(2) 決策的本質(zhì)是一個(gè)過

14、程，這一過程由多個(gè)步驟組成。(3) 決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)，這就是說，決策不僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。2. 集體決策有哪些優(yōu)點(diǎn)？能夠最大范圍的匯總信息；擬定更多的備選方案；能得到更多的認(rèn)同；更好地溝通；做出更好的決策。3. 簡(jiǎn)述古典決策理論。古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：(1) 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；(2) 決策者要充分了解備選方案的情況；(3) 決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；(4) 決策者進(jìn)行決策的目

15、的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的情況下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。4. 簡(jiǎn)述行為決策理論。西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對(duì)決策者行為做了進(jìn)一步的研究，他們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是：(1) 人是有限理性的；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受

16、知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用；(2) 由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解；(3) 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用，決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案；決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對(duì)“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他

17、認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個(gè)漸進(jìn)過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和補(bǔ)充。5. 為了使方案順利有效實(shí)施，如何調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性？需要做以下三方面的工作：(1) 將決策的目標(biāo)分解到各個(gè)部門與個(gè)人，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，讓他們樹立起責(zé)任心，感受到組織賦予他們的壓力；(2) 管理者要善于授權(quán)，做到責(zé)權(quán)對(duì)等，相關(guān)主體擁有必要的權(quán)利，便于其完成相應(yīng)的目標(biāo)；(3) 設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬制度，根據(jù)目標(biāo)的完成情況對(duì)相關(guān)主體實(shí)施獎(jiǎng)懲，以充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。通過以上三方面的工作，能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利三者的有效結(jié)合，確保方案朝著管理者所期望的路線演進(jìn)。6. 組織文化是如何影響決

18、策的？在保守型組織文化中生存的人們受這種文化的影響，傾向于維持現(xiàn)狀，害怕變化，更害怕失敗。對(duì)任何帶來變化(特別是重大變化)的行動(dòng)方案會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，并以實(shí)際行動(dòng)抵觸。在這種文化氛圍中，決策者會(huì)在決策之前預(yù)見到，帶來變化的行動(dòng)方案在實(shí)施中將遇到很大阻力，很有可能遭致失敗，而在保守型文化中的人們不會(huì)輕易容忍失敗，他就會(huì)產(chǎn)生顧慮，從而將有關(guān)行動(dòng)方案從自己的視野中剔除出去。其結(jié)果是，那些旨在維持現(xiàn)狀的行動(dòng)方案被最終選出并付諸實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化了文化的保守性。在進(jìn)取型組織文化中生存的人們歡迎變化，勇于創(chuàng)新，寬容對(duì)待失敗。在這樣的組織中，容易進(jìn)入決策者視野的是給組織帶來變革的行動(dòng)方案，有時(shí)候，他們進(jìn)行決策的

19、目的就是制造變化。此外，組織文化是否具有倫理精神也會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響。具有倫理精神的組織文化會(huì)引導(dǎo)決策者采取符合倫理的行動(dòng)方案，而沒有倫理精神的組織文化可能會(huì)導(dǎo)致決策者為了達(dá)到目的而不擇手段。7. 決策問題的性質(zhì)是如何影響決策的？(1) 問題的緊迫性：如果決策涉及的問題對(duì)組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時(shí)間敏感型決策。對(duì)于此類決策，快速行動(dòng)要比如何行動(dòng)更重要，也就是說，對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求。組織在發(fā)生重大安全事故、面臨稍縱即逝的重大機(jī)會(huì)時(shí)以及在生死存亡的緊要關(guān)頭所面臨的決策屬于此類。需要說明的是，時(shí)間敏感型決策在組織中不常出現(xiàn)，但每次出現(xiàn)都給組織帶來重大影響。相反，

20、如果決策涉及的問題對(duì)組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)，則這樣的決策可被稱為知識(shí)敏感型決策，因?yàn)樵跁r(shí)間寬裕的情況下對(duì)決策質(zhì)量的要求必然提高，而高質(zhì)量的決策依賴于決策者掌握足夠的知識(shí)。組織中的大多數(shù)決策均屬于此類。(2) 問題的重要性：?jiǎn)栴}的重要性對(duì)決策的影響是多方面的： 重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，有些重要問題甚至必須由高層領(lǐng)導(dǎo)親自決策，從而決策可得到更多力量的支持；越重要的問題越有可能由群體決策，因?yàn)榕c個(gè)體決策相比，在群體決策時(shí)，問題被認(rèn)識(shí)的更全面，決策的質(zhì)量可能更高； 越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。8. 如何防止隨意決策？防止決策隨意的方法主要

21、有：(1) 樹立和堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對(duì)于重大決策，在拿出最終方案前，要對(duì)每個(gè)可供選擇的方案進(jìn)行科學(xué)論證，必要時(shí)可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個(gè)決策過程；樹立并強(qiáng)化決策者的責(zé)任意識(shí)，對(duì)事后證明為失誤的決策，要對(duì)有關(guān)負(fù)責(zé)人嚴(yán)懲不貸；(2) 在條件許可的情況下，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨(dú)攬大權(quán)、專斷行事；(3) 加強(qiáng)組織的信息化建設(shè)，借助科學(xué)的手段輔助決策。9. 決策者如何避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)？(1) 牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目前情況下哪些是成功的障礙，努力克服這些障礙。(2) 不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去

22、發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，變化無時(shí)不在、無處不在的現(xiàn)代社會(huì)，維持現(xiàn)狀等于自取滅亡。(3) 不要夸大自己的成本和努力。有的人想維持現(xiàn)狀，是因?yàn)樗呀?jīng)付出相當(dāng)多的努力與心血，改變現(xiàn)狀對(duì)他而言意味著前功盡棄。但是，沒有舍棄便沒有收獲，棄舊才能揚(yáng)新。(4) 要相信明天會(huì)更美好，將來的“現(xiàn)狀”是今日的“現(xiàn)狀”不可比擬的。(5) 如果你有比“維持現(xiàn)狀”更好的選擇，不要害怕付出努力，要逼迫自己去實(shí)現(xiàn)它。10. 什么叫決策“近視癥”？患了“決策近視癥”的決策者只看到眼前的利益，而看不到和不重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。這種情況的出現(xiàn)可能和決策者個(gè)人因素有關(guān)，也可能和決策者所在的組織的制度(尤其是激勵(lì)制度)有關(guān)。沒有

23、遠(yuǎn)大理想的人通常會(huì)被眼前的利益所迷惑，為一時(shí)之得而樂，為一時(shí)之失而悲。另外如果一個(gè)決策者在一個(gè)組織中的任期不長(zhǎng)，而且其報(bào)酬主要取決于任期內(nèi)的組織的績(jī)效，那么他在決策過程中傾向于“近視”。11. 決策者如何走出“自我為中心”的誤區(qū)？(1) 采取行動(dòng)之前設(shè)立成功的標(biāo)準(zhǔn)；必須事先明確自己的選擇在多大程度上影響結(jié)果；行動(dòng)結(jié)果出來前后，向與決策無關(guān)的人詢問；對(duì)一些重復(fù)決策盡量用統(tǒng)計(jì)方法判斷在決策決定因素方面，自己的選擇占多大比重；(2) 定期列出遭遇的失敗，并積極尋找原因；(3) 積極從過去的決策中獲取有用的信息。12. 什么是風(fēng)險(xiǎn)型決策？如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但我

24、們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。13. 簡(jiǎn)述頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)及原則。頭鬧風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：針對(duì)解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。原則：(1) 各自發(fā)表自己的意見，對(duì)別人的建議不作評(píng)論；(2) 建議不必深思熟慮，越多越好；(3) 鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；(4) 可以補(bǔ)充完善已有的建議。14. 什么是“名義小組技術(shù)”？在集體決策中，如果大家對(duì)問題的性質(zhì)了解程度有很大差異，或意見有較大分歧，直接開會(huì)討論效果并不好，可能出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)不下、權(quán)威人士發(fā)言后大家隨聲附和的情況。這時(shí)，可以采取“名義小組技術(shù)”。管理者先選擇一些對(duì)要

25、解決的問題有研究或有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息。小組成員各自先不通氣，獨(dú)立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細(xì)地將自己提出的備選方案寫成文字材料。然后召集會(huì)議，讓小組成員一一陳述自己的方案。在此基礎(chǔ)上，小組成員對(duì)全部備選方案投票，產(chǎn)生大家最贊同的方案，并形成對(duì)其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。15. 簡(jiǎn)述運(yùn)用德爾菲技術(shù)的步驟。(1) 根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。(2) 將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料。(3) 管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見。如果

26、分歧很大，可以開會(huì)集中討論；或者管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。(4) 如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。16. 簡(jiǎn)述“小中取大法”。決策者對(duì)未來持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡(jiǎn)稱小中取大法。17. 簡(jiǎn)述最大期望效用準(zhǔn)則與最大期望收益準(zhǔn)則的區(qū)別。計(jì)算期望時(shí)，用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。除了風(fēng)險(xiǎn)中性的理性人，人們的效用函數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好。最大期望收益準(zhǔn)則可以看做最大期望效用準(zhǔn)則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。18. 什么是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬？企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬是運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)

27、模擬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，供模擬參加者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的練習(xí)，適合學(xué)校進(jìn)行管理教學(xué)和企業(yè)進(jìn)行人員培訓(xùn)之用。四、問答題1.迄今為止，有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了何種發(fā)展？(1) 古典決策理論：古典決策理論是基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的。古典決策理論認(rèn)為，應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。古典決策理論的主要內(nèi)容是： 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)； 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況； 決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行； 決策者進(jìn)行決策的目的始終都在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，在決策者充分了解有關(guān)信息情報(bào)的情況

28、下，是完全可以做出完成組織目標(biāo)的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不可能正確指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。(2) 行為決策理論：西蒙在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)都無法確切地說明管理的決策過程，進(jìn)而提出“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則。其他學(xué)者對(duì)決策者行為做了進(jìn)一步的研究，他們?cè)谘芯恐幸舶l(fā)現(xiàn)，影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等。行為決策理論的主要內(nèi)容是： 人是有限理性的。 決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來的狀況做出判斷時(shí)，直覺的運(yùn)用往往多于邏輯分析方法的運(yùn)用。 由于受決策時(shí)間和可利用資源的限

29、制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解。 在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。行為決策理論抨擊了把決策視為定量方法和固定步驟的片面性，主張把決策視為一種文化現(xiàn)象。除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“漸進(jìn)決策”模式也對(duì)“完全理性”模式提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為決策過程應(yīng)是一個(gè)漸進(jìn)過程。決策不能只遵守一種固定的程序，而應(yīng)根據(jù)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整和補(bǔ)充。(3) 新

30、發(fā)展的決策理論：繼古典決策理論和行為決策理論之后，決策理論有了進(jìn)一步的發(fā)展。新發(fā)展的決策理論認(rèn)為，決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程序就是整個(gè)管理過程。組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。整個(gè)決策過程從研究組織的內(nèi)部條件和外部環(huán)境開始，繼而確定組織目標(biāo)、設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案、比較和評(píng)估這些方案進(jìn)而進(jìn)行方案選擇(即做出擇優(yōu)決策)，最后實(shí)施決策方案，并進(jìn)行追蹤檢查和控制，以確保預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最新的決策理論對(duì)決策的過程、決策的原則、程序化決策和非程序化決策、組織機(jī)構(gòu)的建立同決策過程的聯(lián)系等都作了精辟的論述。當(dāng)今的決策者應(yīng)在決策過程中廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，應(yīng)以系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)

31、和電子計(jì)算機(jī)為工具。并輔之以行為科學(xué)的有關(guān)理論。這就是說，最新決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機(jī)結(jié)合起來，它所概括的一套科學(xué)行為準(zhǔn)則和工作程序，既重視科學(xué)的理論、方法和手段的應(yīng)用，又重視人的積極作用。1. 決策的過程包括步驟？每一步驟需要注意哪些問題？(1)診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)：在這一步驟中，管理者必須特別注意：要盡可能精確地評(píng)估問題和機(jī)會(huì)；要盡力獲取精確的、可信賴的信息，并正確地解釋它；同時(shí)，需要注意處在控制之外的因素也會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)和問題的識(shí)別產(chǎn)生影響。(2)明確目標(biāo)：所要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。（3）擬定方案：這一步驟需要想象力和創(chuàng)

32、造力，在提出備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)銘記在心，而且要提出盡量多的方案。為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。（4）篩選方案：管理者起碼要具備評(píng)價(jià)每種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)的能力。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如所要的質(zhì)量）并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。另外，管理者必須仔細(xì)考察所掌握的全部事實(shí)，并確信自己已獲得足夠的信息。（5）執(zhí)行方案：管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會(huì)給有關(guān)各方帶來變化，一些人的既得利益可能會(huì)

33、受到損害。在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，幫助他們認(rèn)識(shí)這種損害知識(shí)暫時(shí)的，或者說是為了組織全局的利益而不得不付出的代價(jià)，在可能的情況下，管理者還可以拿出相應(yīng)的補(bǔ)償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過程中遇到的阻力。管理者更應(yīng)當(dāng)明白，方案的實(shí)施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動(dòng)他們的積極性。（6）評(píng)估效果：用方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差，如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施。如果偏差的發(fā)生與決策過程中的前四個(gè)步驟有關(guān)，那么管理者就應(yīng)該重新回到前面的四個(gè)步驟，對(duì)方案進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，以使調(diào)整后的方案更加符合組織的實(shí)際和變化的環(huán)境。如果發(fā)

34、現(xiàn)偏差是由方案在執(zhí)行過程中某種人為或非人為的因素造成的，那么管理者就應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切實(shí)有效的措施，確保已經(jīng)出現(xiàn)的偏差不擴(kuò)大甚至有所縮小，從而使方案取得預(yù)期的效果。2. 決策的影響因素有哪些？（1）環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場(chǎng)的地位。（2）組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式。（3）決策問題的性質(zhì)：包括環(huán)境的緊迫性、問題的重要性。（4）決策主體的因素：包括個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力、個(gè)人價(jià)值觀、決策主體的關(guān)系融洽程度。3. 組織中常見的決策陷阱有哪些？組織如何避免這些陷阱？（1）“近視癥”。這種情況的出現(xiàn)可能跟決策者個(gè)人因

35、素有關(guān)，也可能跟決策者所在組織的制度（特別是激勵(lì)制度）設(shè)計(jì)有關(guān)。因此需要有遠(yuǎn)大理想的決策者，以及設(shè)計(jì)合適的組織制度。（2）方案評(píng)價(jià)隨意。防止決策隨意的方法主要有： 樹立和堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，任何決策都要尊重科學(xué)，按科學(xué)規(guī)律決策；對(duì)于重大決策，在拿出最終方案前，要對(duì)每個(gè)可供選擇的方案進(jìn)行科學(xué)論證，必要時(shí)可組織內(nèi)外部專家進(jìn)行詳細(xì)論證，防止少數(shù)人的偏見主導(dǎo)整個(gè)決策過程。 樹立并強(qiáng)化決策者的責(zé)任意識(shí)，對(duì)事后證明為失誤的決策，要對(duì)有關(guān)責(zé)任人嚴(yán)懲不貸。 在條件許可的情況下，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，適當(dāng)分權(quán)，防止決策者獨(dú)攬大權(quán)、專斷行事。 加強(qiáng)組織的信息化設(shè)計(jì)，借助科學(xué)的手段輔助決策。（3）過分依賴直覺。防止的

36、方法有： 在做出決策前，多做一些基礎(chǔ)性工作，如深入實(shí)際調(diào)查了解情況、對(duì)未來可能的情況變化進(jìn)行充分預(yù)測(cè)； 在決策過程中，要主動(dòng)傾聽不同方面的意見，尤其要認(rèn)真對(duì)待反面意見； 擴(kuò)大自己的社交圈，通過各種不同的渠道搜集對(duì)組織有用的信息，提高決策能力。（4）以自我為中心，偏信個(gè)人經(jīng)驗(yàn)與能力。為了走出“以自我為中心”這一誤區(qū)，管理者一方面要正確對(duì)待自我，客觀認(rèn)識(shí)自我，要承認(rèn)人是不可能不犯錯(cuò)的，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤并知錯(cuò)就改，不斷提升自己。管理者另一方面要加強(qiáng)學(xué)習(xí)。（5）被問題的形勢(shì)所迷惑。避免的方法： 不要機(jī)械地接受問題，要從不同的角度看問題。 盡量由本人提出一個(gè)辯證的、客觀陳述事實(shí)的問題。 在決策過程中，要不斷地懷疑問題。改變一下問法也許會(huì)使決策趨于完善。 當(dāng)別人向你提出建設(shè)性意見時(shí)，想一想他看問題的角度與動(dòng)機(jī)。（6）安于現(xiàn)狀。決策者要盡力避免“安于現(xiàn)狀”心態(tài)的出現(xiàn)，可考慮的辦法有： 牢記自己所確立的目標(biāo)，了解在目前情況下哪些是你成功的障礙，努力克服這些障礙。 不要把維持現(xiàn)狀當(dāng)作你的選擇，應(yīng)當(dāng)去發(fā)現(xiàn)其他的可能性。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，變化無時(shí)不在、無處不在的現(xiàn)代社會(huì)，維持現(xiàn)狀等于自取滅亡。 不要夸大自己的成本和努力，有的人想維持現(xiàn)狀，是因?yàn)樗呀?jīng)付出相當(dāng)多的努力與心血，改變現(xiàn)狀對(duì)他而言意味著前功盡棄。但是，沒有舍棄便沒有收獲，棄舊才能揚(yáng)新。 要相信明