戰(zhàn)略管理創(chuàng)新講解（課堂PPT）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新劉劉 冀冀 生生 電話：電話： (010)62784383手機：手機華大學經(jīng)濟管理學院教授、博士生導師清華大學經(jīng)濟管理學院教授、博士生導師2011.7 兵者，國之大事，死生之地，存兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。亡之道，不可不察也。 夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎。吾以此勝，少算不勝，而況無算乎。吾以此觀之，勝負見矣。觀之，勝負見矣。 孫子兵法孫子兵法一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理

2、的概念( (一一) ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略什么是企業(yè)戰(zhàn)略? ?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。( (二二) ) 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。 3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導人的一種價

3、值觀企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導人的一種價值觀念。念。4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念三）企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的整體，使企業(yè)能夠達到戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。的整體，使企業(yè)能夠達到戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略評價與選擇選擇戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略實施與控制控制戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略分析與制訂制訂企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：企業(yè)

4、戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)： 多元化公司多元化公司愿景愿景公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 單單 元元 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略使命與目標、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃職職 能能 部部 門門 策策 略略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運運 作作 策策 略略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負責業(yè)務(wù)層管理者負責職能部門管理者負責工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負責1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認識還處部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認識還處于普及的初

5、級階段。于普及的初級階段。3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。4.企業(yè)領(lǐng)導人沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性企業(yè)領(lǐng)導人沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。及迫切性。5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。 主觀判斷多，理性分析少。主觀判斷多，理性分析少。 戰(zhàn)略制定缺乏科學性和系統(tǒng)性。戰(zhàn)略制定缺乏科學性和系統(tǒng)性。 “口號標語口號標語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。代替戰(zhàn)略，不具備操作性。6. 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差。二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題三、企

6、業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制企業(yè)利益相關(guān)者分析四、創(chuàng)新時代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新發(fā)展趨勢四、創(chuàng)新時代企業(yè)戰(zhàn)略管理的最新發(fā)展趨勢1. 企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系在不斷變化企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系在不斷變化（1）由環(huán)境來決定企業(yè)）由環(huán)境來決定企業(yè)（2）企業(yè)要適應環(huán)境）企業(yè)要適應環(huán)境（3）企業(yè)要選擇環(huán)境）企業(yè)要選擇環(huán)境（4）企業(yè)要主動改造環(huán)境）企業(yè)要主動改造環(huán)境A. 改變行業(yè)游戲規(guī)則改變行業(yè)游戲規(guī)則B.重新劃定行業(yè)界限重新劃定行業(yè)界限C.制造全新的行業(yè)制造全新的行業(yè)2. 企業(yè)戰(zhàn)

7、略的空間在不斷擴展企業(yè)戰(zhàn)略的空間在不斷擴展（1）企業(yè)邊界具有兩重性）企業(yè)邊界具有兩重性A. 規(guī)模邊界規(guī)模邊界B.能力邊界能力邊界（2）大型企業(yè)組織形態(tài)正在向可組合的模塊化）大型企業(yè)組織形態(tài)正在向可組合的模塊化組織形態(tài)轉(zhuǎn)變，大型企業(yè)正在出現(xiàn)一個模塊化的組織形態(tài)轉(zhuǎn)變，大型企業(yè)正在出現(xiàn)一個模塊化的時代。時代。模塊化時代企業(yè)邊界出現(xiàn)了三個特征：模塊化時代企業(yè)邊界出現(xiàn)了三個特征：A. 企業(yè)集團在變大，成員單位在變小、變多企業(yè)集團在變大，成員單位在變小、變多B. 虛擬企業(yè)在變大、變多，實體企業(yè)在變小虛擬企業(yè)在變大、變多，實體企業(yè)在變小C. 企業(yè)能力邊界在擴大，規(guī)模邊界在變小企業(yè)能力邊界在擴大，規(guī)模邊界在變

8、小3. 企業(yè)的戰(zhàn)略資源在不斷擴大企業(yè)的戰(zhàn)略資源在不斷擴大（1）企業(yè)外部資源的整合要比企業(yè)內(nèi)部資源）企業(yè)外部資源的整合要比企業(yè)內(nèi)部資源整合更重要。整合更重要。（2）企業(yè)利用外部網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)量及其異質(zhì)性）企業(yè)利用外部網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)量及其異質(zhì)性與企業(yè)績效具有正相關(guān)關(guān)系。與企業(yè)績效具有正相關(guān)關(guān)系。（3）企業(yè)在培育核心競爭力的過程中，要更）企業(yè)在培育核心競爭力的過程中，要更多地利用社會網(wǎng)絡(luò)資源。多地利用社會網(wǎng)絡(luò)資源。4. 企業(yè)戰(zhàn)略主體在不斷變化企業(yè)戰(zhàn)略主體在不斷變化當前競爭的主體已經(jīng)不是單個企業(yè)對企業(yè)的當前競爭的主體已經(jīng)不是單個企業(yè)對企業(yè)的競爭，而是價值鏈與價值鏈、價值體系與價值體競爭，而是價值鏈與價值鏈、價

9、值體系與價值體系之間的競爭。系之間的競爭。5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的柔性在不斷增強企業(yè)戰(zhàn)略管理的柔性在不斷增強企業(yè)戰(zhàn)略管理要保持高度柔性并及時轉(zhuǎn)型的原因企業(yè)戰(zhàn)略管理要保持高度柔性并及時轉(zhuǎn)型的原因是：是：（1）經(jīng)濟全球化、全球信息化、知識經(jīng)濟崛起，）經(jīng)濟全球化、全球信息化、知識經(jīng)濟崛起，外界環(huán)境變化迅速。外界環(huán)境變化迅速。（2）新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)速度加快，競爭規(guī)則變）新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)速度加快，競爭規(guī)則變化加快?；涌臁＃?）中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，宏觀經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)）中國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，宏觀經(jīng)濟及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，國家政策變動很大，企業(yè)管理者要掌結(jié)構(gòu)調(diào)整加快，國家政策變動很大，企業(yè)管理者要掌握好企業(yè)

10、戰(zhàn)略管理柔性變化的方向、幅度及速度。握好企業(yè)戰(zhàn)略管理柔性變化的方向、幅度及速度。五、企業(yè)核心競爭力分析五、企業(yè)核心競爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競爭力什么是企業(yè)的核心競爭力1990年年Hamel及及Prahalad提出：核心競爭力提出：核心競爭力“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識”。同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會

11、環(huán)境的重要性。術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。關(guān)鍵詞：積累性學識，協(xié)調(diào)，有機結(jié)合關(guān)鍵詞：積累性學識，協(xié)調(diào)，有機結(jié)合 組織資本，組織資本， 社會資本社會資本2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心競爭力3. 公司核心競爭力舉例公司核心競爭力舉例公司名稱公司名稱核心能力核心能力市場市場/產(chǎn)品產(chǎn)品/經(jīng)營經(jīng)營日本本田公司日本本田公司（Honda）發(fā)動機和電動火車技術(shù)發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等機、割草機等美國美國3M公司公司粘結(jié)（粘性材料）技術(shù)粘結(jié)（粘性材料）技術(shù)砂紙、磁帶、錄像帶、

12、砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼告示貼日本索尼公司日本索尼公司（Sony）小型化、袖珍化技術(shù)小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機及收錄機、袖珍錄相機及收錄機、小型注晶電視等小型注晶電視等日本佳能公司日本佳能公司（Canon）光學與圖象技術(shù)光學與圖象技術(shù)復印機、照相機、激復印機、照相機、激光打印機光打印機4. 企業(yè)核心競爭力的組成要素企業(yè)核心競爭力的組成要素（1）企業(yè)核心價值觀）企業(yè)核心價值觀（2）企業(yè)組織與管理體系及能力）企業(yè)組織與管理體系及能力（3）員工的知識與技能水平）員工的知識與技能水平（4）企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要一般來講

13、，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要1015年的時間年的時間 隱性知識比顯性知識更重要。隱性知識比顯性知識更重要。 潛在市場比顯在市場更重要。潛在市場比顯在市場更重要。 無形資本比有形資本更重要。無形資本比有形資本更重要。 人力資本比物質(zhì)資本更重要。人力資本比物質(zhì)資本更重要。 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競爭力培育的途徑核心競爭力培育的途徑途徑途徑1：ABC，如如GE公司公司途徑途徑2：ADC，如聯(lián)想如聯(lián)想途徑途徑3：AB，如清華紫光，清華同方如清華紫光，清華同方途徑途徑4：AD，如沃爾瑪，麥當勞如沃爾瑪，麥當勞中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變中小企業(yè)

14、培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變1. 從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技技術(shù)術(shù)核核心心競競爭爭力力管理核心競爭力管理核心競爭力5. 5. 中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題（1） 相當多的企業(yè)領(lǐng)導者不知道什么是企業(yè)相當多的企業(yè)領(lǐng)導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念（2）對核心競爭力缺乏敏感性）對核心競爭力缺乏敏感性（3）大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或）大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割

15、裂或削弱子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱（4）只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視）只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的建立自己的核心競爭力，是非常危險的（5） 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1.05%，許多，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心（6）把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認為是核心競爭力）把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認為是核心競爭力（7）把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認為是企業(yè)核心競）把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認為是企業(yè)核心競爭力爭力（8）把宏觀經(jīng)濟快

16、速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認為）把宏觀經(jīng)濟快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認為是企業(yè)核心競爭力是企業(yè)核心競爭力（9）把領(lǐng)導人的）把領(lǐng)導人的“先見之明先見之明”、“領(lǐng)導力領(lǐng)導力”及及“關(guān)系關(guān)系”誤認為是企業(yè)核心競爭力誤認為是企業(yè)核心競爭力（10）我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成）我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成六、多角化戰(zhàn)略六、多角化戰(zhàn)略多角化，又叫多元化、多樣化，中國企業(yè)又多角化，又叫多元化、多樣化，中國企業(yè)又有叫多種經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營等。有叫多種經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營等。多角化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個以上的多角化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)

17、或提供兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略?；窘?jīng)濟用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。多角化戰(zhàn)略的類型多角化戰(zhàn)略的類型企業(yè)多角化戰(zhàn)略企業(yè)多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化相關(guān)多角化非相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化市場相關(guān)多角化市場相關(guān)多角化縱向多角化縱向多角化集成型多角化集成型多角化七、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略七、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略(refocus strategy)(refocus strategy)是指一個企是指一個企業(yè)圍繞其核心競爭力而開展的適度相關(guān)多角化業(yè)圍繞其核心競爭力而開展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略，通過核心競爭力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競戰(zhàn)略，通過核心競爭力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競爭

18、優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。19901990年以后，美國企業(yè)多角化戰(zhàn)略開始退潮，年以后，美國企業(yè)多角化戰(zhàn)略開始退潮，出現(xiàn)歸核化，歸核化的先鋒是美國通用電氣公出現(xiàn)歸核化，歸核化的先鋒是美國通用電氣公司，該公司提出了司，該公司提出了“數(shù)一數(shù)二數(shù)一數(shù)二”原則。原則。全球大企業(yè)在全球大企業(yè)在1980-20001980-2000年，多角化企業(yè)數(shù)量年，多角化企業(yè)數(shù)量減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一倍多。倍多。全球各行業(yè)排名前全球各行業(yè)排名前1212位的工業(yè)企業(yè)中多角化和歸位的工業(yè)企業(yè)中多角化和歸核化的企業(yè)數(shù)量及比例核化的企業(yè)數(shù)量及比例時間時間1980年年1990年年200

19、0年年美國美國全球全球美國美國全球全球美國美國全球全球多角化企業(yè)數(shù)量多角化企業(yè)數(shù)量(比例比例)29(36%)71(40%)15(20%)62(31%)8(10%)34(17%)歸核化企業(yè)數(shù)量歸核化企業(yè)數(shù)量(比例比例)39(46%)72(41%)51(68%)99(49%)67(84%)142(71%)排行前排行前12位的企業(yè)總數(shù)位的企業(yè)總數(shù)841777520180201資料來源：資料來源：Franko, L.G. (2004): The death of diversification? The focusing of the worldss industrial firms, 1980-20

20、00. Business Horizons, 47/4 JulyAugust, pp.41-50; World Market Share database; Wright Investors Services ()案例：萬科的加減法案例：萬科的加減法企業(yè)多角化、歸核化戰(zhàn)略與企業(yè)并購關(guān)系企業(yè)多角化、歸核化戰(zhàn)略與企業(yè)并購關(guān)系美國企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購高潮，就是美國企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購高潮，就是從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過程。移的過程。美國兼并高潮與企業(yè)多角化戰(zhàn)略的關(guān)系美國兼并高潮與企業(yè)多角化戰(zhàn)略的關(guān)系兼并高潮兼并高潮年

21、份年份兼并的主要方向兼并的主要方向多角化戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略模式第一次第一次18951905橫向兼并橫向兼并規(guī)模型成長規(guī)模型成長第二次第二次19201933縱向兼并縱向兼并非相關(guān)多角化（縱向多角化）非相關(guān)多角化（縱向多角化）第三次第三次19481964混合兼并混合兼并非相關(guān)多角化戰(zhàn)略非相關(guān)多角化戰(zhàn)略第四次第四次18741986相關(guān)性混合兼并相關(guān)性混合兼并相關(guān)多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化戰(zhàn)略第五次第五次1990強強相關(guān)兼并強強相關(guān)兼并歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略八、動態(tài)競爭戰(zhàn)略八、動態(tài)競爭戰(zhàn)略（一）什么是動態(tài)競爭（一）什么是動態(tài)競爭？目前沒有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義目前沒有統(tǒng)一的規(guī)范化的定義動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某

22、個（或某些）動態(tài)競爭是指在特定行業(yè)內(nèi)，某個（或某些）企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一企業(yè)采取了一系列競爭行動，引起競爭對手的一系列反應，這些反應又會影響到原先行動的企業(yè)，系列反應，這些反應又會影響到原先行動的企業(yè)，這是一個競爭互動的過程。這是一個競爭互動的過程。（二）動態(tài)競爭具有五方面特征（二）動態(tài)競爭具有五方面特征1.1.高強動性高強動性 2.2.高速度性高速度性 3.3.競爭優(yōu)勢的暫時性競爭優(yōu)勢的暫時性4.4.動態(tài)競爭的有效性取決于企業(yè)的競爭能力。動態(tài)競爭的有效性取決于企業(yè)的競爭能力。5.5.行業(yè)特性行業(yè)特性（三）動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別（三）動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別動態(tài)競爭與靜

23、態(tài)競爭的區(qū)別動態(tài)競爭與靜態(tài)競爭的區(qū)別靜態(tài)競爭條件下靜態(tài)競爭條件下動態(tài)競爭條件下動態(tài)競爭條件下1. 不考慮或很少考慮競爭對手的反應。不考慮或很少考慮競爭對手的反應。1. 要預測競爭對手的反應能力。要預測競爭對手的反應能力。2. 揚長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱揚長避短，以自己的優(yōu)勢打擊對手弱點。點。2. 先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力有可能越來越強。手抵抗力有可能越來越強。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)制訂戰(zhàn)略的目的是要保持長期競爭優(yōu)勢。勢。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。勢。4. 領(lǐng)導者的主要精力是放在

24、對企業(yè)外部領(lǐng)導者的主要精力是放在對企業(yè)外部環(huán)境的分析上。環(huán)境的分析上。4. 企業(yè)領(lǐng)導者的主要精力是放在企業(yè)本企業(yè)領(lǐng)導者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。身的戰(zhàn)略行動上。5. 分析環(huán)境的方法有：分析環(huán)境的方法有：SWOT分析、波分析、波士頓矩陣、波特五種力量分析等士頓矩陣、波特五種力量分析等5. 分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭分析環(huán)境的方法有：博弈論法、戰(zhàn)爭游戲法、情景描述法等。游戲法、情景描述法等。案例：世紀大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂案例：世紀大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂九、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略九、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地擴大及企業(yè)公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地擴大及企業(yè)持續(xù)

25、增長。持續(xù)增長。（一）企業(yè)持續(xù)成長的理念（一）企業(yè)持續(xù)成長的理念1. 世界上不存在世界上不存在100%成熟行業(yè)，你總能發(fā)現(xiàn)成熟行業(yè)，你總能發(fā)現(xiàn)尚未被完全占領(lǐng)的市場空間。尚未被完全占領(lǐng)的市場空間。2. 不是所有的增長都是有益的。優(yōu)良的增長是不是所有的增長都是有益的。優(yōu)良的增長是可持續(xù)的，資金運用是高效的；陣發(fā)性增長是對可持續(xù)的，資金運用是高效的；陣發(fā)性增長是對未來的透支；破壞性增長，會導致災難性后果。未來的透支；破壞性增長，會導致災難性后果。3. 企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個良好的機制。企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個良好的機制。4. 企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個優(yōu)良的核心理念。企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個優(yōu)良的核

26、心理念。5. 企業(yè)要持續(xù)成長就要不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)要持續(xù)成長就要不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革。管理變革。（二）企業(yè)持續(xù)成長的門檻與阻力（二）企業(yè)持續(xù)成長的門檻與阻力（三）企業(yè)持續(xù)成長對企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)的七項要求（三）企業(yè)持續(xù)成長對企業(yè)領(lǐng)導人素質(zhì)的七項要求案例：同仁堂藥店案例：同仁堂藥店（四）持續(xù)成長戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)階梯演進（四）持續(xù)成長戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)階梯演進一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)一個好的發(fā)展戰(zhàn)略，應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略的中心議題。務(wù)組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略的中心議題。主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤利

27、潤時間時間拓展并確保拓展并確保核心業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)的運作運作發(fā)展有高成長性發(fā)展有高成長性的新業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機會未來業(yè)務(wù)的機會案例：可口可樂阿馬蒂爾公司案例：可口可樂阿馬蒂爾公司利潤利潤時間時間(1989-1990)澳大利亞澳大利亞新西蘭新西蘭(1991-1997)菲律賓、印尼菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國白俄羅斯等國(1998）朝鮮朝鮮中國中國印度印度可口可樂阿馬蒂爾公司可口可樂阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時管理圖三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費

28、者億消費者新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)案例：海爾集團案例：海爾集團利潤利潤時間時間電冰箱電冰箱家電多角化家電多角化冰箱、洗衣機冰箱、洗衣機空調(diào)、電視機空調(diào)、電視機電腦電腦生物制藥生物制藥計算機軟件計算機軟件物流業(yè)物流業(yè)商貿(mào)業(yè)商貿(mào)業(yè)金融業(yè)金融業(yè)海爾集團三個層面同時管理圖海爾集團三個層面同時管理圖新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)十、超競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略十、超競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略（一）超競爭環(huán)境（一）超競爭環(huán)境在經(jīng)濟全球化，全球信息化及知識經(jīng)濟崛起的在經(jīng)濟全球化，全球信息化及知識經(jīng)濟崛起的時代，面臨復雜、多變和不確定的環(huán)境，某些戰(zhàn)略時代，面臨復雜、多變和不確定的

29、環(huán)境，某些戰(zhàn)略學者稱其為學者稱其為“超競爭超競爭”環(huán)境。環(huán)境。三種主要競爭環(huán)境的特點比較三種主要競爭環(huán)境的特點比較靜態(tài)環(huán)境靜態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境超競爭環(huán)境超競爭環(huán)境穩(wěn)定性穩(wěn)定性穩(wěn)定穩(wěn)定動蕩動蕩極端動蕩極端動蕩復雜性復雜性簡單簡單復雜復雜很復雜很復雜可預測性可預測性明確、可預測明確、可預測不確定，難以預測不確定，難以預測不可預測不可預測企業(yè)任務(wù)企業(yè)任務(wù)預測并滿足需求預測并滿足需求創(chuàng)造并滿足需求創(chuàng)造并滿足需求競爭性創(chuàng)造需求競爭性創(chuàng)造需求戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢顧客價值優(yōu)勢顧客價值優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢持續(xù)競爭優(yōu)勢競爭范圍競爭范圍在有限區(qū)域內(nèi)部，如國在有限區(qū)域內(nèi)部，如國家家國際性競爭國際性競爭全

30、球任何時間和空間全球任何時間和空間的無盲點競爭的無盲點競爭競爭手段競爭手段低成本為主，兼有差異低成本為主，兼有差異化化差異化為主，時間和速差異化為主，時間和速度越來越重要度越來越重要時間與速度競爭時間與速度競爭資源來源：趙定濤，雷明，動態(tài)環(huán)境下企業(yè)持續(xù)成長的模型與構(gòu)建，管理科學，資源來源：趙定濤，雷明，動態(tài)環(huán)境下企業(yè)持續(xù)成長的模型與構(gòu)建，管理科學，Vol.19, No.1, 2006普通二星級酒店的價值曲線普通二星級酒店的價值曲線普通一星級酒店價值曲線普通一星級酒店價值曲線低低高高雅高酒店價值曲線雅高酒店價值曲線價值價值相對相對水平水平餐飲餐飲設(shè)施設(shè)施建筑建筑美感美感大堂大堂客房客房大小大小前

31、臺服務(wù)前臺服務(wù)便利性便利性客房傢俱客房傢俱及設(shè)施及設(shè)施床位床位質(zhì)量質(zhì)量衛(wèi)衛(wèi)生生客房安客房安靜程度靜程度價價格格產(chǎn)品或服產(chǎn)品或服務(wù)要素務(wù)要素（二）藍海戰(zhàn)略（二）藍海戰(zhàn)略案例：法國雅高酒店案例：法國雅高酒店兩種不同的戰(zhàn)略邏輯兩種不同的戰(zhàn)略邏輯戰(zhàn)略的五個層面戰(zhàn)略的五個層面紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略行業(yè)假設(shè)行業(yè)假設(shè)行業(yè)條件是既定的，競行業(yè)條件是既定的，競爭基于已有的市場空間爭基于已有的市場空間行業(yè)條件可以改變，開創(chuàng)無行業(yè)條件可以改變，開創(chuàng)無人爭搶的市場空間人爭搶的市場空間戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點打敗競爭對手打敗競爭對手甩開競爭對手甩開競爭對手客戶客戶開發(fā)客戶現(xiàn)有需求開發(fā)客戶現(xiàn)有需求開發(fā)和創(chuàng)造客戶新的需求

32、開發(fā)和創(chuàng)造客戶新的需求資源和能力資源和能力以現(xiàn)有的資源和能力企以現(xiàn)有的資源和能力企業(yè)能做什么？業(yè)能做什么？公司不應被已有的資源和能公司不應被已有的資源和能力所限制，如果一切從頭開力所限制，如果一切從頭開始，企業(yè)應當做什么？始，企業(yè)應當做什么？戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇差異化與成本領(lǐng)先二者差異化與成本領(lǐng)先二者擇其一擇其一既要差異化又要作到成本領(lǐng)既要差異化又要作到成本領(lǐng)先先注：紅海是指已有的市場領(lǐng)域。藍海是指打破原有行業(yè)邊界，開辟全新的市場領(lǐng)域。注：紅海是指已有的市場領(lǐng)域。藍海是指打破原有行業(yè)邊界，開辟全新的市場領(lǐng)域。案例：美國西南航空公司，北京首旅集團如家連鎖酒店案例：美國西南航空公司，北京首旅集團如家連

33、鎖酒店減少減少哪些因素應降到哪些因素應降到產(chǎn)業(yè)標準以下產(chǎn)業(yè)標準以下剔除剔除哪些被認為想當然哪些被認為想當然的因素應當剔除的因素應當剔除創(chuàng)造創(chuàng)造哪些因素應該提哪些因素應該提供但尚未提供供但尚未提供提高提高哪些因素應該超哪些因素應該超越產(chǎn)業(yè)標準以上越產(chǎn)業(yè)標準以上顧客新的價值曲線顧客新的價值曲線（三）進入行業(yè)的高利潤區(qū)域（三）進入行業(yè)的高利潤區(qū)域利潤在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的轉(zhuǎn)移利潤在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的轉(zhuǎn)移利潤增加企業(yè)利潤利潤增加企業(yè)利潤利潤增加利潤增加研發(fā)研發(fā)原材料原材料供應供應生產(chǎn)生產(chǎn)制造制造市場市場銷售銷售售后售后服務(wù)服務(wù)利潤從價值鏈的中間環(huán)節(jié)向上下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移利潤從價值鏈的中間環(huán)節(jié)向上下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移隨時代變遷

34、微笑曲線形狀的變化隨時代變遷微笑曲線形狀的變化上游上游研究研究開發(fā)開發(fā)零件零件生產(chǎn)生產(chǎn)制造制造組裝組裝市場市場銷售銷售售后售后服務(wù)服務(wù)下游下游業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程20世紀世紀90年代現(xiàn)在年代現(xiàn)在20世紀世紀60年代年代80年代年代20世紀世紀30年代年代50年代年代附加值附加值高高低低（1）利潤從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移）利潤從產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)向銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 案例：家用電器制造已進入微利時代。有的行案例：家用電器制造已進入微利時代。有的行業(yè)制造環(huán)節(jié)已獲得利潤的業(yè)制造環(huán)節(jié)已獲得利潤的10%，而，而90%的利潤在的利潤在銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)。銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)。（2）利潤從產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)向消費環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移）利潤從產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)向消費環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 案例：手機制造商及銷售商所獲得利潤與使用案例：手機制造商及銷售商所獲得利潤與使用手機過程中通信服務(wù)商所獲得利潤比是手機過程中通信服務(wù)商所獲得利潤比是1:10。（3） 利潤從產(chǎn)品內(nèi)在環(huán)節(jié)向外圍環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移利潤從產(chǎn)品內(nèi)在環(huán)節(jié)向外圍環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移 人們愿意為獲得良好的購物環(huán)境或消費環(huán)境而人們愿意為獲得良好的購物環(huán)境或消費環(huán)境而支付高額費用，如北京的房子比小城市的房子貴。