第四講現(xiàn)代企業(yè)管理組織與領(lǐng)導(dǎo)

1、第四講第四講 現(xiàn)代企業(yè)管理組現(xiàn)代企業(yè)管理組 織與領(lǐng)導(dǎo)織與領(lǐng)導(dǎo)31企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式3現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度 4現(xiàn)代企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)家的素質(zhì)v企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計l 工作分解工作分解 將全部工作劃分為若干步驟，由一個員工單獨完成其中某將全部工作劃分為若干步驟，由一個員工單獨完成其中某一個步驟。一個步驟。l 部門化部門化 將工作細(xì)分之后，按一定的標(biāo)志進(jìn)行分類組合，形成部門。將工作細(xì)分之后，按一定的標(biāo)志進(jìn)行分類組合，形成部門。部門化可使各項細(xì)分的專業(yè)化工作在一個部門管理者的指導(dǎo)下部門化可使各

2、項細(xì)分的專業(yè)化工作在一個部門管理者的指導(dǎo)下協(xié)調(diào)進(jìn)行。協(xié)調(diào)進(jìn)行。按職能劃分部門按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門按過程劃分部門按過程劃分部門可依據(jù)四種方式進(jìn)行劃分：可依據(jù)四種方式進(jìn)行劃分：l管理層次管理層次即縱向組織環(huán)節(jié)，是一條從企業(yè)最高層到最基層不間斷的權(quán)力路即縱向組織環(huán)節(jié)，是一條從企業(yè)最高層到最基層不間斷的權(quán)力路 線。線。它可以回答員工提出的這樣問題：它可以回答員工提出的這樣問題：“我有問題時，去找誰？我有問題時，去找誰？”、“我對誰負(fù)責(zé)？我對誰負(fù)責(zé)？”。l 管理幅度管理幅度 即一個主管可以有效地指導(dǎo)多少個下屬？它在很大程度上決即一個主管可以有效地指導(dǎo)多少

3、個下屬？它在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次、配備多少管理人員。定著企業(yè)要設(shè)置多少層次、配備多少管理人員。l 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是高層管理者制定的所有決策，低層管理人員只管執(zhí)行集權(quán)是高層管理者制定的所有決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。高層管理者的指示。 分權(quán)是企業(yè)把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。分權(quán)是企業(yè)把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。l 正規(guī)化正規(guī)化 正規(guī)化是指企業(yè)中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作正規(guī)化是指企業(yè)中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時的正規(guī)化程度較高，意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間

4、、工作手段沒有多大自主權(quán)。正規(guī)化程度高的企業(yè)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。正規(guī)化程度高的企業(yè)期望員期望員工以同樣方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。工以同樣方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。 一般來說，在高度正規(guī)化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，一般來說，在高度正規(guī)化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的企業(yè)規(guī)章制度，對工作過程有詳盡的規(guī)定。有繁雜的企業(yè)規(guī)章制度，對工作過程有詳盡的規(guī)定。v企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的形式l 中央集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)中央集權(quán)制組織結(jié)構(gòu) （UNITARY STRUCTUREU型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)）經(jīng)理經(jīng)理班組長班組長班組長班組長班組長班組長經(jīng)理經(jīng)理職能部

5、門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間車間車間車間車間車間經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能部門職能部門職能部門職能部門l 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （MULTIDIVISIONAL STRUCTUREM型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)）總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C事業(yè)部事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工工廠廠工工廠廠工工廠廠工工廠廠工工廠廠工工廠廠職能部門職能部門職能部門職能部門工工廠廠工工廠廠工工廠廠l 控股公司

6、結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu) （HOLDING COMPANYH型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)） 公司實行分權(quán)的組織形式公司實行分權(quán)的組織形式 子（孫）公司具有獨立法人資格子（孫）公司具有獨立法人資格 母公司影響須通過子公司的董事會母公司影響須通過子公司的董事會v現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度l 股東（代表）大會股東（代表）大會 由公司全體股東組成，決定公司大政方針和股東利益的由公司全體股東組成，決定公司大政方針和股東利益的公司最高權(quán)力機構(gòu)。公司最高權(quán)力機構(gòu)。 股東大會不能代表公司從事經(jīng)營活動，也不能從事具體股東大會不能代表公司從事經(jīng)營活動，也不能從事具體業(yè)務(wù)和管理職能。它只能通過投票表決程序，表達(dá)大多數(shù)股業(yè)務(wù)和管理職

7、能。它只能通過投票表決程序，表達(dá)大多數(shù)股東意志、要求和利益。東意志、要求和利益。職權(quán)職權(quán)對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項做出決議。對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項做出決議。修改公司章程。修改公司章程。對發(fā)行公司債券做出決議。對發(fā)行公司債券做出決議。對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資做出決議。審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。對公司增加或減少注冊資本做出決議。對公司增加或減少注冊資本做出決議。審議批準(zhǔn)監(jiān)事或監(jiān)事會的報告。審議批準(zhǔn)監(jiān)事或監(jiān)事會的報告。審議通過公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和解決

8、方案。審議通過公司的年度財務(wù)預(yù)算方案和解決方案。選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬。選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬。審議批準(zhǔn)董事會的報告。審議批準(zhǔn)董事會的報告。決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的權(quán)利。選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的權(quán)利。l 董事會董事會 董事會是公司常設(shè)的權(quán)力機構(gòu)（決策機構(gòu)），是股東大董事會是公司常設(shè)的權(quán)力機構(gòu)（決策機構(gòu)），是股東大會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司對外進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的全會閉會期間行使職權(quán)的機構(gòu)，是公司對外進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的全權(quán)代表。權(quán)代表。職權(quán)職權(quán)聘任或解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），

9、根據(jù)經(jīng)理的提名聘任或解聘公聘任或解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理的提名聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項。司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項。制定公司基本管理制度。制定公司基本管理制度。擬訂公司合并、分離、變更公司形式、解散的方案。擬訂公司合并、分離、變更公司形式、解散的方案。決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置。制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。制定公司增加或減少注冊資本的方案。制定公司增加或減少注冊資本的方案。決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。制定公司

10、的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作。負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作。執(zhí)行股東大會決議。執(zhí)行股東大會決議。l 監(jiān)事會監(jiān)事會 監(jiān)事會是由股東代表大會選舉產(chǎn)生的監(jiān)督機構(gòu)，成員由監(jiān)事會是由股東代表大會選舉產(chǎn)生的監(jiān)督機構(gòu)，成員由股東代表和適當(dāng)比例的職工代表組成。股東代表和適當(dāng)比例的職工代表組成。檢查公司財務(wù)。檢查公司財務(wù)。對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時，違反法律、法規(guī)和公司對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時，違反法律、法規(guī)和公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。公司章程規(guī)定的其它職權(quán)。公司章程規(guī)定的其它職權(quán)。當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和監(jiān)事予當(dāng)董事、經(jīng)

11、理的行為損害公司利益時，要求董事和監(jiān)事予以糾正。以糾正。提議召開臨時股東大會。提議召開臨時股東大會。職權(quán)職權(quán)l(xiāng) 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 它是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種領(lǐng)導(dǎo)制度，董事會授權(quán)總它是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種領(lǐng)導(dǎo)制度，董事會授權(quán)總經(jīng)理，由其全面負(fù)責(zé)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和行政管理工作。經(jīng)理，由其全面負(fù)責(zé)公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營和行政管理工作。主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。制定公司的具體規(guī)章。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或解聘公司副經(jīng)理、

12、財務(wù)負(fù)責(zé)人。提請聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人。擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案。擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案。擬訂公司的基本管理制度。擬訂公司的基本管理制度。聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘任或解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。聘任或解聘除應(yīng)由董事會聘任或解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。公司章程和董事會授予的其它職權(quán)。公司章程和董事會授予的其它職權(quán)。職權(quán)職權(quán)v現(xiàn)代企業(yè)家的素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)家的素質(zhì)l 思想正思想正l 知識廣知識廣l 能力強能力強 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力 駕馭能力駕馭能力 應(yīng)變能力應(yīng)變能力 社交能力社交能力l 觀念新觀念新v管理與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)管理與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo) 管理是把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)是做對的事情。管理是把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)是

13、做對的事情。 管理管理=管好管好+理順，領(lǐng)導(dǎo)理順，領(lǐng)導(dǎo)=帶領(lǐng)帶領(lǐng)+指導(dǎo)（輔導(dǎo)）。指導(dǎo)（輔導(dǎo)）。 管理基于事實，領(lǐng)導(dǎo)基于價值觀。管理基于事實，領(lǐng)導(dǎo)基于價值觀。 管理是提供方案，執(zhí)行決策；領(lǐng)導(dǎo)是做決策，監(jiān)督執(zhí)行。管理是提供方案，執(zhí)行決策；領(lǐng)導(dǎo)是做決策，監(jiān)督執(zhí)行。 管理是推力和支持力，領(lǐng)導(dǎo)是拉力。管理是推力和支持力，領(lǐng)導(dǎo)是拉力。企業(yè)企業(yè)管理管理領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)v案例案例1 美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造（1）美的）美的事業(yè)部制改造事業(yè)部制改造 美美的事業(yè)部制始建于的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的滑坡。

14、在此前的1994年、年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入銷售收入還要低于還要低于1996銷售年度。當(dāng)時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市銷售年度。當(dāng)時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整產(chǎn)業(yè)整合合等原因被等原因被科龍收購科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他消息。此前一

15、直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種發(fā)展早期，這種集權(quán)式集權(quán)式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類產(chǎn)品隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而而銷售人員銷售人員同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項產(chǎn)

16、品，總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確等問題。當(dāng)時的銷售品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確等問題。當(dāng)時的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門成立了公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專門成立了廣告公司廣告公司負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)市場推廣市場推廣，服務(wù)公，服務(wù)公司負(fù)責(zé)司負(fù)責(zé)售后服務(wù)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論、總

17、裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。證，最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。 1997年年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風(fēng)扇事月份，風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、業(yè)部應(yīng)運而生，后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了2002年，家庭電器事業(yè)年，家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個分公司，年銷量達(dá)到個分公司，

18、年銷量達(dá)到3000萬臺，萬臺，銷售額銷售額由由最初的不到最初的不到10億元上升至億元上升至2002年的年的40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。 2001年，美的集團(tuán)正式年，美的集團(tuán)正式分拆分拆為兩個集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一為兩個集團(tuán)公司（美的股份和威尚集團(tuán)）和一個個投資公司投資公司（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電（美的技術(shù)投資公司），美的股份下設(shè)六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分器、廚具、電機、壓

19、縮機和磁控管，這部分為原美的集團(tuán)公司主要部分資產(chǎn)資產(chǎn)，約占集團(tuán)公司資產(chǎn)約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%。新設(shè)立的威尚集團(tuán)下設(shè)。新設(shè)立的威尚集團(tuán)下設(shè)9個公司：電子、個公司：電子、物流物流、房產(chǎn)、房產(chǎn)、電工、家用電器、電工、家用電器、管理咨詢管理咨詢、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、工業(yè)設(shè)計工業(yè)設(shè)計，主要包括集團(tuán)，主要包括集團(tuán)中中非上市公司非上市公司資產(chǎn)及一些新的資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)。 2002年年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對于這次分拆，美的一位中層干部認(rèn)為，在波爐和電飯煲事業(yè)部。對于這

20、次分拆，美的一位中層干部認(rèn)為，在全球化全球化市場市場的大背景下，隨著美的的大背景下，隨著美的小家電小家電越做越大，越做越大，產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應(yīng)分工不清晰及對市場的反應(yīng)速度不夠快的缺點正越來越突出，因此必須改革小家電的速度不夠快的缺點正越來越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略經(jīng)營策略和和經(jīng)營模式經(jīng)營模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應(yīng)迅速，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應(yīng)迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化即進(jìn)行分拆。即進(jìn)行分拆。 2002年年10月月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，

21、原空調(diào)事業(yè)部副日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。作為事業(yè)部充分授權(quán)，明確權(quán)責(zé)利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)

22、寄身于空調(diào)事業(yè)部。美的意欲在統(tǒng)一的平臺上，使冰箱的運作在采購、生產(chǎn)、事業(yè)部。美的意欲在統(tǒng)一的平臺上，使冰箱的運作在采購、生產(chǎn)、營銷、品牌營銷、品牌、建設(shè)、促銷、建設(shè)、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)售業(yè)務(wù)上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)銷售，冰箱銷售，冰箱渠道渠道基本基本與空調(diào)渠道重合。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點迅速擴(kuò)張到與空調(diào)渠道重合。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點迅速擴(kuò)張到1000多個，但業(yè)績并未達(dá)到原定目標(biāo)，其市場預(yù)期也因此一再

23、調(diào)低。冰箱的銷售特多個，但業(yè)績并未達(dá)到原定目標(biāo)，其市場預(yù)期也因此一再調(diào)低。冰箱的銷售特點如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員點如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員業(yè)業(yè)績考核績考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員的績效考核的績效考核影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。同時，在其他方面實現(xiàn)資源共享的初衷也并未實現(xiàn)。因此，美的最冰箱銷售。同時，在其他方面實現(xiàn)資源共享

24、的初衷也并未實現(xiàn)。因此，美的最終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。終還是決定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆。 這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個事業(yè)部在集團(tuán)這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個事業(yè)部在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責(zé)任產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，單位或市場責(zé)任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的對銷研產(chǎn)以及行政、人

25、事等管理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以銷售部門基本上設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。上功能放到銷售部門，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。 事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日常瑣事管理，將主要精力集中在事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日常瑣事管理，將主要精力集中在總的戰(zhàn)略總的戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作

26、。 以集團(tuán)總部的國內(nèi)市場部（現(xiàn)已劃歸以集團(tuán)總部的國內(nèi)市場部（現(xiàn)已劃歸上市公司廣東美的集團(tuán)股份有限公司上市公司廣東美的集團(tuán)股份有限公司）為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國）為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負(fù)責(zé)美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。在分公司，國內(nèi)市場部只派出商務(wù)代表，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣鞯劁N售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。在分公司，國內(nèi)市場部只派出商務(wù)代表，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。關(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。 事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來異軍突起的主要原因。事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集年美的集團(tuán)的銷售收入突破團(tuán)的銷

27、售收入突破140億元，是億元，是1997年的四倍多。空調(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風(fēng)扇、電飯煲、微波場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán)。（2）權(quán)力收放之間權(quán)力收放之間 事業(yè)部制是事業(yè)部制是“經(jīng)營之神經(jīng)營之神”松下幸之助在松下幸之助在1927年首創(chuàng)的。其后風(fēng)行于產(chǎn)品多元年首創(chuàng)的。其后風(fēng)行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。然而，近年來，松下本身卻欲終結(jié)事業(yè)部制，主要原因是龐雜的化的企業(yè)中。然而，近年來，松下本身卻欲終結(jié)事業(yè)部制，

28、主要原因是龐雜的產(chǎn)品線產(chǎn)品線形成了形成了200多個事業(yè)部，總部要掌控它們顯得力不從心多個事業(yè)部，總部要掌控它們顯得力不從心各事業(yè)部相對各事業(yè)部相對獨立，彼此相互滲透，形成了嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。獨立，彼此相互滲透，形成了嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端。而美的則延續(xù)事業(yè)而美的則延續(xù)事業(yè)部制的管理邏輯，因為美的目前產(chǎn)品線沒有松下龐雜，還沒有出現(xiàn)松下的管理部制的管理邏輯，因為美的目前產(chǎn)品線沒有松下龐雜，還沒有出現(xiàn)松下的管理困境。同時，這也和美的困境。同時，這也和美的CEO何享健對美的推行事業(yè)部制的原則一脈相承：何享健對美的推行事業(yè)部制的原則一脈相承：“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。集權(quán)有道、

29、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度?！焙蜗斫≌J(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的何享健認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。這種對于權(quán)么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章法可循。這種對于權(quán)力的制衡既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。美的認(rèn)為力的制衡既能防止權(quán)力過度集中，又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控。美的認(rèn)為自身可以在以上原則下解決權(quán)責(zé)利關(guān)系，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間以及總部和事業(yè)自身可以在以上原則下解決權(quán)責(zé)利關(guān)系，協(xié)調(diào)

30、好各事業(yè)部之間以及總部和事業(yè)部的關(guān)系，避免事業(yè)部的弊端。比如在投資方面，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管部的關(guān)系，避免事業(yè)部的弊端。比如在投資方面，美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對利潤和資金進(jìn)行理中心嚴(yán)格控制了集團(tuán)的資產(chǎn)，對利潤和資金進(jìn)行集中管理集中管理。事業(yè)部雖有自己。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報獨立的投資權(quán)，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃投資規(guī)劃，由集團(tuán)的企劃投資部，由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。 何享健對于何享健對于分權(quán)分權(quán)曾經(jīng)有這樣的認(rèn)識：企業(yè)分權(quán)離不開一些必要的條件：一曾經(jīng)有這樣的認(rèn)識：企業(yè)分權(quán)離

31、不開一些必要的條件：一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當(dāng)一面；二是是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當(dāng)一面；二是企業(yè)的文化氛圍企業(yè)的文化氛圍的認(rèn)同的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制監(jiān)督機制非常強勢。他說：非常強勢。他說：“具備具備了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的。了這些條件，就不用怕分權(quán)。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！?2002年年8、9月間，美的最大的、也是擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部月間，美的最大的、也是擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷本

32、部、海外營推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷本部、海外營銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來，并把原來的電子科技公。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來，并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進(jìn)行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對應(yīng)于各司微創(chuàng)合并過來進(jìn)行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎(chǔ)研究的模塊，將對應(yīng)于各項目開發(fā)的部門放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項目組放到制造本部，研發(fā)項目開發(fā)的部門放到相應(yīng)本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項

33、目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項目組則放到海外營銷本部。事業(yè)部也將管理、出口空調(diào)的項目組則放到海外營銷本部。事業(yè)部也將管理、人力資源人力資源、研究等、研究等職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。以職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。以招聘招聘工作為例，原來各二級子公司可以自工作為例，原來各二級子公司可以自行招聘人員，報事業(yè)部備案，現(xiàn)在則將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來進(jìn)行。同時，事業(yè)行招聘人員，報事業(yè)部備案，現(xiàn)在則將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來進(jìn)行。同時，事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部，進(jìn)行協(xié)調(diào)。部派駐代表到各事業(yè)本部，進(jìn)行協(xié)調(diào)。 2002年年7月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤離職離職。美的。美的內(nèi)部也有內(nèi)部也有員工員工認(rèn)為張的離開是導(dǎo)致拆分的原因，因為張離開后美的缺乏一位能認(rèn)為張的離開是導(dǎo)致拆分的原因，因為張離開后美的缺乏一位能掌控四個產(chǎn)品的強勢人物來繼任，只好拆分。而另一部分人則認(rèn)為家庭電器的掌控四個產(chǎn)品的強勢人物來繼任，只好拆分。而另一部分人則認(rèn)為家庭電器的四個產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，面臨著一些