質(zhì)量信得過班組(改進與創(chuàng)新).

1、班組管理課程 第二部分改進與創(chuàng)新u 第一章 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)u 第二章 班組的特點與結(jié)構(gòu)u 第三章 班組組織構(gòu)成與職能的作用u 第四章 班組組織結(jié)構(gòu)簡介u 第五章 班組組織改進案例u 第六章 班組組織的持續(xù)改進u 第七章 班組持續(xù)改善流程第一章：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織是現(xiàn)代組織最重要的形式之一，作為社會性實體，企業(yè)組織具有明確企業(yè)組織是現(xiàn)代組織最重要的形式之一，作為社會性實體，企業(yè)組織具有明確的目標(biāo)和協(xié)調(diào)責(zé)任。的目標(biāo)和協(xié)調(diào)責(zé)任。組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)直線職能式直線職能式直線式直線式事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制矩陣制網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型控股型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)1組織從決策到執(zhí)行形成一個單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人是組織的決

2、策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令，其中每一級主管人員都不設(shè)參謀機構(gòu)，向上級上級負(fù)責(zé)并直接指揮下級。3通常是大企業(yè)采用的一種組織結(jié)構(gòu)。其特征是按照企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同市場建立事業(yè)部，這些事業(yè)部是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)之下實行獨立經(jīng)濟核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營。2在直線每一級的領(lǐng)導(dǎo)層中增設(shè)必要的職能管理部門，以協(xié)助該層次管理工作。一般適用于組織規(guī)模較小、產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織。直線式直線式直線職能式直線職能式事業(yè)部制事業(yè)部制4矩陣制是一種非長期的組織結(jié)構(gòu)，矩陣小組的成員在理論上一般要受兩位主管的領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)又可以分為按照項目設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)和按照產(chǎn)品的地區(qū)

3、設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)兩種。6利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。5非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。這樣大公司成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體的業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。矩陣制矩陣制控股型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)絡(luò)型第二章：班組的特點與結(jié)構(gòu)班組是企業(yè)中最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營最前班組是企業(yè)中最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營最前沿

4、的基本單位。通常，班組在車間的領(lǐng)導(dǎo)下，按沿的基本單位。通常，班組在車間的領(lǐng)導(dǎo)下，按照市場需求和企業(yè)計劃，從事不同產(chǎn)品或不同工照市場需求和企業(yè)計劃，從事不同產(chǎn)品或不同工藝的作業(yè)，承接著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一部分職能藝的作業(yè)，承接著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一部分職能與任務(wù)。班組由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)與任務(wù)。班組由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成，是企業(yè)中員工最集中的作的不同工種員工組成，是企業(yè)中員工最集中的地方，是員工工作、生活。學(xué)習(xí)的最主要場所，地方，是員工工作、生活。學(xué)習(xí)的最主要場所，因而也是員工思想最活躍的地方。班組運轉(zhuǎn)情況因而也是員工思想最活躍的地方。班組運轉(zhuǎn)情況之際關(guān)系到企業(yè)

5、管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞之際關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞班組工作非常具體，任務(wù)分配細(xì)，各種考核細(xì)，管理工作細(xì)，需要班組長耐心、細(xì)致的面向每一名員工，把任務(wù)落實到人，考核到人，管理到人。所以班組是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細(xì)的一個層次。企業(yè)的任何工作都要落實到班組，都要貫徹到班組。質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、工藝、勞動紀(jì)律麻雀雖小，五臟俱全。所以班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。班組處于企業(yè)結(jié)構(gòu)中的最底層，為企業(yè)的最基層單位，結(jié)構(gòu)最小，不能再分。結(jié)構(gòu)小結(jié)構(gòu)小管理全管理全工作細(xì)工作細(xì)上面千條線，下面一根針，企業(yè)所有的生產(chǎn)內(nèi)容和管理內(nèi)容都要落實到班組。是實際創(chuàng)造價值的一個環(huán)節(jié)任務(wù)實任務(wù)實構(gòu)成班組的人員存

6、在著年齡、知識、專業(yè)、素質(zhì)等方面的差異。構(gòu)成班組的人員存在著年齡、知識、專業(yè)、素質(zhì)等方面的差異。不同年齡的人有不同的閱歷、經(jīng)驗和技能。有的任務(wù)需要年齡較大的人來承擔(dān)，有的則需要中年人和年輕人去完成。一個有生命力的組織，應(yīng)該形成老中青相結(jié)合的年齡結(jié)構(gòu)，實行老中青之間的“傳幫帶”和優(yōu)勢互補。一個群體的合理知識結(jié)構(gòu)，必須有初級、中級和高級水平的人，按照一定的比例構(gòu)成一個合理的結(jié)構(gòu)，才能各盡所能，相互配合，形成一個動態(tài)的有機體。班組則必須有多工種配套且具有不同知識技能的操作員工。在現(xiàn)代化過程，科學(xué)技術(shù)是關(guān)鍵。各科門類已達2000多種，一個群體合理的專業(yè)結(jié)構(gòu)，對實現(xiàn)組織交給的任務(wù)是十分重要的。第三章：班

7、組組織構(gòu)成與職能的作用班組建設(shè)是組織建設(shè)，不是班組長一個人的工作，需班組建設(shè)是組織建設(shè)，不是班組長一個人的工作，需要組織策劃、系統(tǒng)安排，充分調(diào)動班組每個成員的積極要組織策劃、系統(tǒng)安排，充分調(diào)動班組每個成員的積極性，整合班組的各項資源。因此圍繞這些職責(zé)，內(nèi)部肯性，整合班組的各項資源。因此圍繞這些職責(zé)，內(nèi)部肯定要有規(guī)劃的成立定要有規(guī)劃的成立“班組管理委員會班組管理委員會”，“班組管理委班組管理委員會員會”主要基于班組核心管理工作進行組織、協(xié)調(diào)，推主要基于班組核心管理工作進行組織、協(xié)調(diào)，推進班組建設(shè)。進班組建設(shè)?！鞍嘟M管理委員會班組管理委員會”一般包括安全、質(zhì)量一般包括安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、

8、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、6S6S等班組基礎(chǔ)管理工作，擔(dān)任該等班組基礎(chǔ)管理工作，擔(dān)任該類型工作的人員我們稱之為類型工作的人員我們稱之為“班組職能委員班組職能委員”?！鞍嘟M班組職能委員職能委員”的設(shè)置依據(jù)班組規(guī)模而定，目的是將班組的的設(shè)置依據(jù)班組規(guī)模而定，目的是將班組的工作分解、細(xì)化、責(zé)任到人，從而實現(xiàn)全員參與、全方工作分解、細(xì)化、責(zé)任到人，從而實現(xiàn)全員參與、全方位管理，全流程閉環(huán)的班組管理模式。位管理，全流程閉環(huán)的班組管理模式。質(zhì)量專員質(zhì)量專員通過自薦、班組成員評議，選舉設(shè)定質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、安全、工會小組長五大員班組管理班組管理生產(chǎn)專員生產(chǎn)專員成本專員成本專員安全專員安全專員工會專員工會專員1 1）

9、質(zhì)量管理員：）質(zhì)量管理員：a.負(fù)責(zé)班組產(chǎn)品質(zhì)量管理，努力達到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。b.督促班組員工實行自檢、互檢、專檢制度，開展QC活動。c.開好質(zhì)量分析會，分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，并提出合理化建議。2) 2) 成本控制員：成本控制員：a.負(fù)責(zé)每日對原材料、半成品數(shù)量的驗收、分發(fā)、交接工作，對材料、半成品進行清點。b.負(fù)責(zé)班組的成品核算。c.對班組材料使用進行控制、考核，杜絕浪費。五大員職責(zé)五大員職責(zé)3) 3) 安全設(shè)備管理：安全設(shè)備管理：a.管好用好勞保用品。b.違反安全規(guī)程操作的現(xiàn)象進行指導(dǎo)糾正。c.對班組的安全隱患負(fù)責(zé)排查并及時反饋。d.負(fù)責(zé)對員工遵章守法進行引導(dǎo)和考核。e.對班組所轄區(qū)域

10、物品存放進行管理，定置存放。f.對物品標(biāo)志清楚，定置合理。g.負(fù)責(zé)班組現(xiàn)場管理，檢查考核。五大員職責(zé)五大員職責(zé)五大員職責(zé)五大員職責(zé)4) 4) 生產(chǎn)管理員：生產(chǎn)管理員：a.負(fù)責(zé)班組生產(chǎn)組織管理，努力達到產(chǎn)品按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨。b.制定生產(chǎn)計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)。c. 建立生產(chǎn)瓶頸公關(guān)小組，提升生產(chǎn)效率。5)5)工會小組長：工會小組長：a.協(xié)助班長了解班組成員的思想動態(tài)，并作好思想工作。b.按照走訪制度提醒班長一起對班組成員進行走訪。c.每月定期組織召開一次民主生活會五大員考核規(guī)定五大員考核規(guī)定1)1)質(zhì)量管理員：質(zhì)量管理員：a.出現(xiàn)批量事故10分/次b.因質(zhì)量問題影響其他班組生產(chǎn)的5分/次c.班組自互檢

11、責(zé)任不到位人4分/次d.產(chǎn)品合格率及廢品超標(biāo)否決e.出現(xiàn)私扔廢品或責(zé)任不清否決2)2)成本（物耗控制）管理員：成本（物耗控制）管理員：a.材料不及時到位5分b.盤點不及時、不準(zhǔn)確10分c.物耗超耗10分3)3)安全設(shè)備管理員：安全設(shè)備管理員：a.每有一處隱患2分、違反安全規(guī)程操作5分b.出現(xiàn)安全事故否決c.未帶勞動用品上崗4分、佩帶不齊全2分d.人離開設(shè)備未斷電5分/次、設(shè)備未例保4分e.工裝、案臺不整潔2分4)4)生產(chǎn)管理員：生產(chǎn)管理員：a.所轄區(qū)域物品存放未在區(qū)域內(nèi)4分b.不良品未標(biāo)志4分、未進不良品區(qū)6分、清理不及時2分c.定置不合理、標(biāo)志不清楚2分/次，停產(chǎn)整頓否決d.無標(biāo)記2分、卡物

12、不符2分e.現(xiàn)場臟亂4分、現(xiàn)場問題整改不及時4分、不整改則否決5)5)工會組長工會組長a.員工動態(tài)不及時掌握或不及時提報10分b.出現(xiàn)員工投訴10分c.民主生活會不及時召開5分第四章：班組組織結(jié)構(gòu)簡介總經(jīng)理總經(jīng)理基層管理）基層管理）中層管理中層管理普通一線員工普通一線員工總裁總裁懂事懂事傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)金字塔式金字塔式單一組織結(jié)構(gòu)下的班組，缺乏順暢的內(nèi)部協(xié)作和外部溝通，班組內(nèi)沒有形成和諧、融洽的氛圍嚴(yán)格的管理層級，嚴(yán)重制約著員工的積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致士氣低落，缺乏工作熱情和干勁管理結(jié)構(gòu)上的多層級，不但影響著信息的傳遞速度，還加重了信息的衰減弊端弊端 1弊端弊端 2弊端弊端

13、3決策層高層中層基層傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的三大弊端縱向班組組織結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，而為完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，又必須要求不同的班組之間必須在企業(yè)的整體部署只想愛，不斷的進行信息溝通，加強相互之間的了解。班組的橫向結(jié)構(gòu)，正是指不同班組之間這種橫向的平行與協(xié)作的關(guān)系，他不同于上下級之間縱向的垂直命令與服從的關(guān)系。橫向之間的班組日常工作，同在一個層面上，同在一個級別上，只能用相互溝通、協(xié)調(diào)、聯(lián)合協(xié)作等方法實施工作，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻。 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)聯(lián)合聯(lián)合溝通溝通橫向聯(lián)系橫向聯(lián)系第五章：班組組織改進案例“倒三角模式倒三角模式”“自主經(jīng)營體模式自主經(jīng)營體模式”建立圓桌式的組織結(jié)構(gòu)班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)的四大特

14、征“協(xié)作”取代“單打獨斗”“人人有責(zé)”取代班組長“一人負(fù)責(zé)”“溝通”取代“命令”以“自動自發(fā)”取代“強制執(zhí)行”Click to add Text第六章：班組組織的持續(xù)改進人人都管事，事事有人管基礎(chǔ)管理單元班組績效文明管理單元安全管理單元任務(wù)管理單元 班組建設(shè)的指導(dǎo)思想就是以人為本，全員管理。班組建設(shè)的指導(dǎo)思想就是以人為本，全員管理。 以人為本不是單純地關(guān)心員工生活，提高員工素質(zhì)，而是從以人為本不是單純地關(guān)心員工生活，提高員工素質(zhì)，而是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度到管理效益上的全面管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度到管理效益上的全面轉(zhuǎn)變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變

15、，觀念更轉(zhuǎn)變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變，觀念更新與理念提升。新與理念提升。人人身上有指標(biāo)人人身上有指標(biāo) 班組將班組內(nèi)每一個員工都納入各組織單元，以管理小組的形式承擔(dān)相應(yīng)的管理職能和責(zé)任。 在管理小組內(nèi)部，又根據(jù)每一個員工的能力和特長，賦予相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。每一個員工既有機會充分發(fā)揮特長、展現(xiàn)價值、又承擔(dān)著具體的任務(wù)指標(biāo)。人人創(chuàng)造新功勛人人創(chuàng)造新功勛 班組賦予班組成員更大的權(quán)力和自主空間，班員參與管理和決策的程度越來越深，這大大的激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)造力。員工在工作中，不再是被動地執(zhí)行命令，而是主動地創(chuàng)造，遇到問題主動尋求解決。在這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式下，人的潛能被極大地

16、激發(fā)，各種創(chuàng)新層出不窮。某企業(yè)的一個工序的班組，按照內(nèi)部工序的劃分屬于某企業(yè)的一個工序的班組，按照內(nèi)部工序的劃分屬于“后排班組后排班組”，而與此類似的班組有，而與此類似的班組有6條，六條班組之間的硬件是相同的，資源配備基本也一致，但是班組之間的質(zhì)量差異卻條，六條班組之間的硬件是相同的，資源配備基本也一致，但是班組之間的質(zhì)量差異卻很大，但是沒有一個班組想要到另外一個班組去學(xué)習(xí)，企業(yè)想要改變這種狀況。有一天，很大，但是沒有一個班組想要到另外一個班組去學(xué)習(xí)，企業(yè)想要改變這種狀況。有一天，這六個班組同時接到消息，稱要對各個班組的焊接質(zhì)量進行比拼，優(yōu)勝的班組不僅有豐厚這六個班組同時接到消息，稱要對各個班

17、組的焊接質(zhì)量進行比拼，優(yōu)勝的班組不僅有豐厚的物質(zhì)獎勵，而且年度的先進班組也可以優(yōu)先推薦。六個班組長的反映都很強烈，大家突的物質(zhì)獎勵，而且年度的先進班組也可以優(yōu)先推薦。六個班組長的反映都很強烈，大家突然都感覺到了危機，雖然沒有說要對排序最后的班組作處罰，但是焊接質(zhì)量較差的乙班已然都感覺到了危機，雖然沒有說要對排序最后的班組作處罰，但是焊接質(zhì)量較差的乙班已經(jīng)開始著急了！這個班的班組長叫趙杰，是位年輕的小伙子，平時有一些自己的想法，但經(jīng)開始著急了！這個班的班組長叫趙杰，是位年輕的小伙子，平時有一些自己的想法，但是因為沒有壓力也就失去了推進的動力。趙杰這次是真的急了，他立馬著急班組五大員召是因為沒有壓

18、力也就失去了推進的動力。趙杰這次是真的急了，他立馬著急班組五大員召開了一個碰頭會，宣布了消息和領(lǐng)導(dǎo)對本次活動的重視，班組委員會建立召集所有的班組開了一個碰頭會，宣布了消息和領(lǐng)導(dǎo)對本次活動的重視，班組委員會建立召集所有的班組成員召開一個項目啟動會，發(fā)動焊接人員參與其中。趙杰采納建議后，召集班組對員工同成員召開一個項目啟動會，發(fā)動焊接人員參與其中。趙杰采納建議后，召集班組對員工同樣進行了一番鼓動并信心滿滿的向大家保證樣進行了一番鼓動并信心滿滿的向大家保證“這次比武我們肯定會贏！這次比武我們肯定會贏！”在他的鼓動下，在他的鼓動下，焊接員工之間首先有了比較，資歷較淺的員工主動開始向資歷深的員工開始學(xué)習(xí)

19、，資歷深焊接員工之間首先有了比較，資歷較淺的員工主動開始向資歷深的員工開始學(xué)習(xí)，資歷深的老員工也不甘示弱，主動到質(zhì)量一直很穩(wěn)定的甲班去學(xué)習(xí)。針對部件不良或上工序的瑕的老員工也不甘示弱，主動到質(zhì)量一直很穩(wěn)定的甲班去學(xué)習(xí)。針對部件不良或上工序的瑕疵問題，員工也比以前反映強烈，主動給部件廠家出謀劃策，幫組自己的原材料和上下工疵問題，員工也比以前反映強烈，主動給部件廠家出謀劃策，幫組自己的原材料和上下工序一同改善。當(dāng)然此時別的班組也在行動，大家都在朝著這個序一同改善。當(dāng)然此時別的班組也在行動，大家都在朝著這個“先進班組先進班組”的榮譽努力，的榮譽努力，集體榮譽感讓班組好像煥然一新。一個月后，質(zhì)量部門統(tǒng)

20、計現(xiàn)場的焊接不良率時驚喜的發(fā)集體榮譽感讓班組好像煥然一新。一個月后，質(zhì)量部門統(tǒng)計現(xiàn)場的焊接不良率時驚喜的發(fā)現(xiàn)，每個班組的焊接不良都有了改善，當(dāng)然乙班的焊接水平更是突飛猛進，而且最終通過現(xiàn)，每個班組的焊接不良都有了改善，當(dāng)然乙班的焊接水平更是突飛猛進，而且最終通過三輪的比拼獲得了年度的三輪的比拼獲得了年度的“先進班組先進班組”稱號。稱號。改進案例第七章：班組持續(xù)改進流程班組的建設(shè)是一項系統(tǒng)的工班組的建設(shè)是一項系統(tǒng)的工程，需要有規(guī)劃的進行，整體程，需要有規(guī)劃的進行，整體來看共分六步走，主要有以下來看共分六步走，主要有以下特點特點“系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)試點、系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)試點、塑造標(biāo)桿、建模推廣、分項實塑

21、造標(biāo)桿、建模推廣、分項實施、步步推進、持續(xù)改善、步施、步步推進、持續(xù)改善、步步優(yōu)化步優(yōu)化”。建模推廣建模推廣塑造標(biāo)桿塑造標(biāo)桿開發(fā)試點開發(fā)試點系統(tǒng)規(guī)劃系統(tǒng)規(guī)劃步步優(yōu)化步步優(yōu)化持續(xù)改善持續(xù)改善安健環(huán)活動管理設(shè)備物耗成本生產(chǎn)計劃學(xué)習(xí)培訓(xùn)勞動紀(jì)律全員管理全方位管理安全員組織委員TPM經(jīng)營員計劃員培訓(xùn)員考勤員whyWhatWhereWhoWhenhowHow muchHow much costsafetyPADC計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢查檢查處理處理職能管理九要素改進遵循PDCA原則“IBI” （Internal Buyer Inspection）被定義為：內(nèi)部用戶購買體驗）被定義為：內(nèi)部用戶購買體驗IBI模式它定位于按照產(chǎn)品規(guī)格書，對比市場問題，分類別進行檢討，對現(xiàn)有的IQC(Incoming Quality Control來料質(zhì)量控制)、LQC（Line Quality Control線上質(zhì)量控制）、OQC（Outgoing Quality Control成品出廠檢驗）檢驗辦法、商檢檢驗項目等檢測標(biāo)準(zhǔn)進行刪除和添加優(yōu)化，對檢測方法和檢測工具進行研究，建立完善形成整體的檢測方案，實現(xiàn)提升產(chǎn)品品質(zhì)的目的。