基本薪酬設計職位薪酬體系與能力薪酬體系

1、26基本薪酬設計：基本薪酬設計：職位薪酬體系與能力薪酬體系職位薪酬體系與能力薪酬體系3第一節(jié) 基本工資概述一、基本工資概述基本薪酬是員工薪酬總額的最基本部分，通常也是績效薪酬、福利計量的主要依據(jù)。它為員工提供了一個穩(wěn)定的收入來源，以滿足員工基本的生活需要4二、常見的基本工資制度（一）職位工資制職務工資制傳統(tǒng)而普遍的工資制度，它根據(jù)員工承擔的職位的價值決定薪酬支付的工資制度（薪酬體系）（二）技能工資制技能工資制是根據(jù)員工掌握的技術水平和工作能力決定薪酬支付的工資制度5（三）年功工資制度l年功工資制度是根據(jù)員工工齡長短和工作資歷決定薪酬支付的工資制度（四）談判工資制談判工資制是由雇主和員工通過談判

2、決定薪酬支付的工資制度6（五）結構工資制考慮各種付酬因素，把工資細分成若干組成部分，構成動態(tài)性工資結構模式的工資制度。一般由以下五個部分組合而成（薪酬設定）（1）基礎工資。與員工的基本生活費用相對應； （2）職務工資。與職位類別和等級相對應； （3）技能工資。與員工的技能水平對應；（4）年功工資。與員工在企業(yè)的連續(xù)工齡對應（5）獎勵工資。也叫效益工資，與員工的突出績效相對應。有的企業(yè)將這種工資并入獎金。 7第二節(jié)第二節(jié) 基于職位的薪酬體系基于職位的薪酬體系基本框架基本框架薪酬調查薪酬調查薪酬水平定位薪酬水平定位職位分析職位分析職位評價職位評價基于職位的基于職位的薪酬體系薪酬體系8一、基于職位的

3、薪酬體系概述一、基于職位的薪酬體系概述（一）職位（一）職位(Position)(Position)薪酬體系概述薪酬體系概述1 1、定義、定義：對職位價值做出客觀評價，據(jù)此來賦：對職位價值做出客觀評價，據(jù)此來賦予承擔這一職位工作的人與職位價值相當?shù)男接璩袚@一職位工作的人與職位價值相當?shù)男匠甑囊环N酬的一種基本薪酬決定制度基本薪酬決定制度。即根據(jù)職位的相。即根據(jù)職位的相對價值給員工支付報酬。對價值給員工支付報酬。2 2、基本特點、基本特點：薪酬與職位對等：薪酬與職位對等 較多地考慮職位本身的因素。較多地考慮職位本身的因素。職位薪酬體系有著怎樣的假設？職位薪酬體系有著怎樣的假設？9（二）實施條件（二

4、）實施條件1 1、職位內容應標準化、規(guī)范化、職位內容應標準化、規(guī)范化2 2、職位內容應相對穩(wěn)定、職位內容應相對穩(wěn)定3 3、人、人職匹配的管理機制職匹配的管理機制4 4、職級恰當（薪酬會計）、職級恰當（薪酬會計）5 5、薪酬水平較高、薪酬水平較高10（三）設計流程（三）設計流程（四）優(yōu)缺點（四）優(yōu)缺點優(yōu)點：同工同酬；管理簡便優(yōu)點：同工同酬；管理簡便缺點：影響員工的工作積極性；相對固定的模式影響快缺點：影響員工的工作積極性；相對固定的模式影響快速反應速反應職位分析職位分析薪酬水平選擇薪酬水平選擇職位評價職位評價薪酬結構設計薪酬結構設計薪酬調整方式設計薪酬調整方式設計11二、職位分析二、職位分析（一

5、）職位分析概述（一）職位分析概述(1)(1)崗位：崗位：一個人履行的任務、義務與職責的集合。一個人履行的任務、義務與職責的集合。(2)(2)職位職位：任務與職責的相似崗位的集合：任務與職責的相似崗位的集合. .工作中的位置或地位；工作中的位置或地位； (3)(3)職務：職務：職位規(guī)定應擔任的工作職位規(guī)定應擔任的工作 (4)(4)職位簇（職系）職位簇（職系）：組織中相似職位的集合：組織中相似職位的集合(5)(5)職業(yè)職業(yè)：不同組織中相似職位的統(tǒng)稱：不同組織中相似職位的統(tǒng)稱(6)(6)職級：職級：工作責任大小、工作復雜性與難度以及對任職者的能力工作責任大小、工作復雜性與難度以及對任職者的能力水平要

6、求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如，部門副經理就是一個職級。（薪酬管理）如，部門副經理就是一個職級。（薪酬管理） 如職業(yè)：教師，職系：實驗人員；職級：高級實驗師；職位：主任；如職業(yè)：教師，職系：實驗人員；職級：高級實驗師；職位：主任；崗位：化驗中心主任。崗位：化驗中心主任。122 2、職位分析的含義、職位分析的含義(1)(1)概念：概念：全面收集一項職位的信息，進而對該職位性全面收集一項職位的信息，進而對該職位性質進行評價，以確定完成這項職位工作質進行評價，以確定完成這項職位工作所需技能、所需技能、責任和知識責任和知識的

7、系統(tǒng)過程。的系統(tǒng)過程。（2 2）職位分析成果）職位分析成果( (職位說明書）：職位說明書）：職位描述：職位描述：對經過職位分析所得到的關于某一特定工對經過職位分析所得到的關于某一特定工作的作的職責與任務職責與任務的一種書面紀錄。的一種書面紀錄。職位規(guī)范：職位規(guī)范：對適合從事該工作的對適合從事該工作的人的特征人的特征所進行的描所進行的描述。述。 13（二）、職位分析的意義與基本方法（二）、職位分析的意義與基本方法1 1、意義：、意義：職位分析是職位分析是HRM的最基礎性工作的最基礎性工作調整企業(yè)組織結構的基礎調整企業(yè)組織結構的基礎確定每個崗位工作的職責和范圍確定每個崗位工作的職責和范圍制定人力資

8、源規(guī)劃的前提制定人力資源規(guī)劃的前提招聘、選拔、使用人才的依據(jù)招聘、選拔、使用人才的依據(jù)制定員工培訓、發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)制定員工培訓、發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)開展績效評價工作的前提開展績效評價工作的前提設計合理薪酬、獎懲制度的依據(jù)設計合理薪酬、獎懲制度的依據(jù)142 2、職位分析的基本方法、職位分析的基本方法觀察法觀察法：直接觀察法、階段觀察法、工作表演法：直接觀察法、階段觀察法、工作表演法問卷調查法問卷調查法：結構化問卷、非結構化問卷：結構化問卷、非結構化問卷面談法面談法：采訪法：采訪法其他方法其他方法：參與法、典型事件法、工作日志法、：參與法、典型事件法、工作日志法、材料分析法材料分析法討論：工作分析要收集

9、哪些方面的信息討論：工作分析要收集哪些方面的信息15（三）、職位分析書的編寫（三）、職位分析書的編寫1 1、基本內容、基本內容職位概要職位概要責任范圍及工作要求責任范圍及工作要求機器、設備及工具機器、設備及工具工作條件與環(huán)境工作條件與環(huán)境任職條件任職條件2 2、編寫要求、編寫要求清晰清晰具體具體簡短扼要簡短扼要16三、三、 職位評價職位評價 （一）、職位評價簡介（一）、職位評價簡介1 1、定義：在職位分析的基礎上，對職位的責任大小、工、定義：在職位分析的基礎上，對職位的責任大小、工作強度、所需任職條件等特性進行評價，以確定職位相作強度、所需任職條件等特性進行評價，以確定職位相對價值的過程。對價

10、值的過程。2 2、注意事項：它以某具體職位在正常情況下對工人的要、注意事項：它以某具體職位在正常情況下對工人的要求進行的系統(tǒng)分析，而不考慮個人的工作能力或在工作求進行的系統(tǒng)分析，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。中的表現(xiàn)。 3 3、意義：、意義： 1 1）確定職位級別的手段）確定職位級別的手段 2 2） 建立薪酬內部公建立薪酬內部公平性的基礎平性的基礎 17 （二）、職位評價原則（二）、職位評價原則 就事性原則就事性原則 一致性原則一致性原則 完備性原則完備性原則 針對性原則針對性原則 保密性原則保密性原則 18（三）職位評價的一般流程l ( (一一) )準備階段準備階段 (1)(1)明

11、確職位評價的目的。明確職位評價的目的。(2)(2)了解企業(yè)現(xiàn)狀。了解企業(yè)現(xiàn)狀。(3)(3)確定職位說明書。確定職位說明書。(4)(4)建立職位評價委員會。建立職位評價委員會。(5)(5)選擇標桿職位。選擇標桿職位。 (6)(6)建立職位評價體系。建立職位評價體系。( (二二) )實施階段實施階段 (1)(1)對職位評價者進行培訓。對職位評價者進行培訓。(2)(2)職位的初評和正式評價。職位的初評和正式評價。(3)(3)與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。 ( (三三) )完善與維護階段完善與維護階段19（四）、職位評價方法介紹（四）、職位評價方法介紹非量化方

12、法：非量化方法：從總體上來確定職位之間的相對價值的職位評從總體上來確定職位之間的相對價值的職位評價方法。如價方法。如排序法、分類法排序法、分類法量化方法：量化方法：通過一套等級尺度系統(tǒng)來不同職位之間相對價值通過一套等級尺度系統(tǒng)來不同職位之間相對價值的大小的方法。如的大小的方法。如要素計點法、要素比較法要素計點法、要素比較法所使用的比較方法所使用的比較方法所使用的評價方法所使用的評價方法考慮職位要素考慮職位要素考慮職位整體考慮職位整體職位與職位比較職位與職位比較要素比較法要素比較法排序法排序法職位與尺度比較職位與尺度比較要素計點法要素計點法分類法分類法201 1、排序法、排序法評價者對職位說明書

13、進行審查，然后根據(jù)它們的價值評價者對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們的價值進行排序。進行排序。1 1）直接排序：）直接排序：按照職位說明書根據(jù)排序標準從高到低按照職位說明書根據(jù)排序標準從高到低或從低到高進行排序。（薪酬相關）或從低到高進行排序。（薪酬相關）2 2）交替排序法：）交替排序法：先從所需排序的職位中選出相對價值先從所需排序的職位中選出相對價值最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒最高的排在第一位，在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位，然后再從剩下的職位中選出相對價值最數(shù)第一位，然后再從剩下的職位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的職位中相對高的排在第二位，接下去再選

14、出剩下的職位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。價值最低的排在倒數(shù)第二位，依此類推。213 3）配對比較法）配對比較法 也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職位列在一起，也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職位列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職位所得兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職位所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序將職位進行排列，即可劃定職位等級。將職位進行排列，即可劃定職位等級。22優(yōu)缺點優(yōu)缺點優(yōu)點優(yōu)點l簡單方便，容易理解和應用簡單方便，容易理解和應用l適合于結構穩(wěn)定的小公司

15、適合于結構穩(wěn)定的小公司缺點缺點l很難避免主觀因素很難避免主觀因素l要求評估委員會的成員對每一個需要評價要求評估委員會的成員對每一個需要評價的工作的細節(jié)都非常熟悉的工作的細節(jié)都非常熟悉l無法界定兩個職位之間的價值差距的大小無法界定兩個職位之間的價值差距的大小232 2、分類法、分類法通過制定出一套職位級別標準，將職位與標準進行比通過制定出一套職位級別標準，將職位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。較，并歸到各個級別中去?；静襟E基本步驟劃分職位類別劃分職位類別確定合適的職位等級數(shù)量確定合適的職位等級數(shù)量制定等級標準制定等級標準確定不同類型、不同等級職位之間的相對價值關系確定不同類型、不同等級職位

16、之間的相對價值關系根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類24工作等級工作等級各工作等級中的工作類型各工作等級中的工作類型等級分類定義舉例等級分類定義舉例1 1級：辦公室的一般支持行職位級：辦公室的一般支持行職位 一般情況下，辦公室一般支持行一般情況下，辦公室一般支持行職位向一線主管人員或者是部門管職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務對其他職位提供綜合行成以下任務對其他職位提供綜合行支持服務：操縱辦公室中的一些常支持服務：操縱辦公室中的一些常規(guī)設備（如傳真機，復印機，裝訂規(guī)設備（如傳真機，復印機，裝訂機

17、等）；文件存檔以及郵件的歸類機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標準和傳遞。這些職位通常要遵守標準的辦事程序，同時處理一些日常的的辦事程序，同時處理一些日常的事務。一些非常規(guī)性的事件以及問事務。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關人員題往往交給主管人員或者相關人員來處理。要求從事這些工作的人具來處理。要求從事這些工作的人具備基本的辦事設備知識，并且了解備基本的辦事設備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些工作包括一般性的辦事程序。這些工作包括郵件處理職員以及傳真操作員郵件處理職員以及傳真操作員1010級級首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官9 9級級副總裁副總裁8 8級級高級經

18、理高級經理7 7級級中層經理中層經理6 6級級專業(yè)專業(yè)3 3級級5 5級級專業(yè)專業(yè)2 2級級主管級職位主管級職位4 4級級專業(yè)專業(yè)1 1級級技術技術3 3級級職員，行政事務職員，行政事務3 3級級3 3級級技術技術2 2級級職員職員2 2級級2 2級級技術技術1 1級級職員職員1 1級級1 1級級辦公室的一般支持行職位辦公室的一般支持行職位分類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)分類法舉例：某工程公司的職位分類系統(tǒng)25優(yōu)缺點優(yōu)缺點優(yōu)點：優(yōu)點：簡單易行簡單易行缺點：缺點：標準難以確定標準難以確定不同等級的職位價值的差異難以確定不同等級的職位價值的差異難以確定263 3、要、要 素素 計計 點點 法（

19、點數(shù)法）法（點數(shù)法） 預先選定若干因素，并采用一定分值表示某預先選定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)一因素。然后按事先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的每個因素逐一評比打分、求得分值，有崗位的每個因素逐一評比打分、求得分值，經過加權求和，最后得到各個崗位的總分值。經過加權求和，最后得到各個崗位的總分值。三大要素：報酬要素、權重、數(shù)量化的報酬因三大要素：報酬要素、權重、數(shù)量化的報酬因素衡量尺度素衡量尺度27（1 1）、報酬要素選擇）、報酬要素選擇報酬要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些報酬要素是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特

20、征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標的達成。織目標的達成。責任：組織對于員工按照預期要求完成工作的依賴程度。責任：組織對于員工按照預期要求完成工作的依賴程度。技能：完成某種職位的工作所需具備的經驗、培訓、能力以及技能：完成某種職位的工作所需具備的經驗、培訓、能力以及教育水平等。教育水平等。勞動強度：對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦勞動強度：對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進行的衡量。力程度所進行的衡量。工作條件：職位上的人所從事工作的傷害性以及工作環(huán)境。工作條件：職位上的人所從事工作的傷害性以及工作環(huán)境

21、。28選擇標準選擇標準應當與職位價值相關；應當與職位價值相關；應當是清晰界定和衡量的；應當是清晰界定和衡量的；具有普遍性；具有普遍性；具有全面性；具有全面性；與被評價職位相關；與被評價職位相關；不能交叉和重疊；不能交叉和重疊；便于管理。便于管理。29（2 2）、對報酬要素的等級水平加以界定）、對報酬要素的等級水平加以界定l 報酬要素的等級水平的多少決定于組織內部所報酬要素的等級水平的多少決定于組織內部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。差有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。差異程度越大，需要的等級水平就越多。異程度越大，需要的等級水平就越多。2級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰?/p>

22、根據(jù)例外情根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應性調整。工作需要接受定期的檢查，可隨時向況作出適應性調整。工作需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助管理人員求助1級運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和工作安排。工作經常要接受某位管理人員的檢查，這位管工作安排。工作經常要接受某位管理人員的檢查，這位管理人員會隨時應其要求對其提供幫助理人員會隨時應其要求對其提供幫助30(3)(3)、確定各報酬要素的、確定各報酬要素的“權重權重”l 報酬要素在總體報酬要素體系報酬要素在總體報酬要素體系中所占的權重是以百分比

23、的形中所占的權重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的報式表示的，它代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結果酬要素對于總體職位評價結果的貢獻程度。本步驟即確定每的貢獻程度。本步驟即確定每要素的最高分。要素的最高分。l 因素權重沒有科學或現(xiàn)成的方因素權重沒有科學或現(xiàn)成的方法，它主要依靠主觀判斷。一法，它主要依靠主觀判斷。一般指從實際效果出發(fā)，并取決般指從實際效果出發(fā)，并取決于該企業(yè)的工作情況、目的和于該企業(yè)的工作情況、目的和人事政策人事政策 報酬要素報酬要素權重（）知識25技能15監(jiān)督責任20決策30工作條件10合計100報酬要素及其權重分布舉例報酬要素及其權重分布舉例31(4)(4)、確定報酬

24、要素在不同等級上的點值確定報酬要素在不同等級上的點值l 為即將使用的職位評價體系確定總點數(shù)，如為即將使用的職位評價體系確定總點數(shù)，如10001000點，點，800800點和點和500500點。點。l 確定總點數(shù)后，根據(jù)權重確定每一個報酬要素確定總點數(shù)后，根據(jù)權重確定每一個報酬要素的點數(shù)。在對各個等級配分，一般有的點數(shù)。在對各個等級配分，一般有3 3種方法種方法: : 1 1） 最大權重法（最高等級分數(shù)等于權重）最大權重法（最高等級分數(shù)等于權重） 322）最小權重法（最低等級分數(shù)等于權重）（最低等級分數(shù)等于權重） 3）均衡權重法（級差等于權重）（級差等于權重） 要素要素權重權重等級等級技能技能5

25、05050507575100100125125150150責任責任303030304545606075759090體力體力121212121818242430303636工作條件工作條件8 88 8121216162020242433報酬要素報酬要素報酬要素權報酬要素權重重報酬要素等級（總報酬要素等級（總點數(shù)）點數(shù)）點值點值知識知識20202 2（200200）8080技能技能5 53 3（5050）3030監(jiān)督責任監(jiān)督責任25254 4（250250）200200決策決策25255 5（250250）250250預算影響預算影響10104 4（100100）8080溝通溝通10102 2（1

26、00100）4040工作條件工作條件5 55 5（5050）5050合計合計100100（10001000）750750運用報酬要素評價具體職位舉例運用報酬要素評價具體職位舉例34優(yōu)缺點優(yōu)缺點可靠性強可靠性強 易于接受易于接受 適應性強適應性強 穩(wěn)定性強穩(wěn)定性強 練習：練習：對某一房地產公司的辦公室主任、財務部經理、人力資源部經理、銷售部經理、工程部經理、市場開發(fā)部經理的職位進行評價打分。費時費力費時費力評價因素難以確定評價因素難以確定主觀因素難以克服主觀因素難以克服354 4、要素比較法、要素比較法 要素比較法（要素比較法（FactorFactor ComparisonComparison）

27、是按決定的評價）是按決定的評價因素對選定的標準崗位進行評分定級，制定出標準因素對選定的標準崗位進行評分定級，制定出標準崗位分級表，把非標準崗位與標準崗位分級表對比崗位分級表，把非標準崗位與標準崗位分級表對比并評價相對位置的方法。并評價相對位置的方法。因素比較法仍然體現(xiàn)了評分法的一些原則，但兩者的因素比較法仍然體現(xiàn)了評分法的一些原則，但兩者的主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級轉換成工主要區(qū)別在于因素的配分形式和工作等級轉換成工資結構的方法不同。從某種程度上講，這種方法是資結構的方法不同。從某種程度上講，這種方法是一種混合方法，兼有排列法和評分法的特征。一種混合方法，兼有排列法和評分法的特征。

28、36l (1)選擇付酬因素。最典型的五種因素有:技能、智力、體力、責任、工作條件。 (2)確定標桿職位。 (3)依次按所選的各付酬因素，將各標桿職位按相對價值從高到低排序。 (4)為各標桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據(jù)此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。 (5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。當兩種排序出現(xiàn)差異時，就必須進行調整，或者重新排列按因素價值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配。如果無法符合邏輯地做到這一點，該職位就不能留作參照用的關鍵職位。 (6)對照因素比較表對非標桿待評職位進行評價。 37基本步驟基本步驟1)1)選擇

29、評價因素選擇評價因素 ：對要評估的各要素進行描：對要評估的各要素進行描述和說明。這些要素通常包括：智力要求、述和說明。這些要素通常包括：智力要求、體力要求、技能要求、責任和工作條件等體力要求、技能要求、責任和工作條件等方面。方面。 2)2)選擇標準工作選擇標準工作 ：有工作評定委員會選擇：有工作評定委員會選擇15251525個關鍵的、有代表性的工作（工種）。個關鍵的、有代表性的工作（工種）。以這些工作作為工作分級和排序的依據(jù)。以這些工作作為工作分級和排序的依據(jù)。 383)3)對標準工作進行因素比較和排序對標準工作進行因素比較和排序394)4)按照因素分配工資率按照因素分配工資率l 比照現(xiàn)行市場

30、工資率，將工資率分配給個標準職位比照現(xiàn)行市場工資率，將工資率分配給個標準職位的薪酬因素上，即根據(jù)每個因素在該工作中的重要的薪酬因素上，即根據(jù)每個因素在該工作中的重要程度，按一定比例程度，按一定比例( (設計的權重）確定其相應的工設計的權重）確定其相應的工資值。資值。 步驟步驟3 3為要素序，步驟為要素序，步驟4 4為薪資序，目的是看是否一致，剔除非典型職位為薪資序，目的是看是否一致，剔除非典型職位40l企業(yè)中尚未進行評定的其他崗位，與現(xiàn)有企業(yè)中尚未進行評定的其他崗位，與現(xiàn)有的已評定完的標準崗位進行對比，某崗位的已評定完的標準崗位進行對比，某崗位的某因素相近，就按相近條件的崗位工資的某因素相近，

31、就按相近條件的崗位工資分配計算工資，其累計后就是本崗位的工分配計算工資，其累計后就是本崗位的工資。資。 5)5)按照配置給每個要素的工資值進行工作分按照配置給每個要素的工資值進行工作分級級 41l6)6)：將所有的步驟綜合在一起，就構建：將所有的步驟綜合在一起，就構建成一張工資要素級別比較表成一張工資要素級別比較表 42優(yōu)缺點優(yōu)缺點l精確、系統(tǒng)、量化精確、系統(tǒng)、量化 有利于評價人員作出準確判斷有利于評價人員作出準確判斷 有利于員工了解薪酬體系有利于員工了解薪酬體系l評價要素難以統(tǒng)一評價要素難以統(tǒng)一 評價過程相對復雜評價過程相對復雜435 5、海氏工作評價系統(tǒng)、海氏工作評價系統(tǒng)l 點數(shù)法和因素比

32、較法的一個很好的結合，特別適合點數(shù)法和因素比較法的一個很好的結合，特別適合于對管理類和專業(yè)技術類工作職位進行評價，與點于對管理類和專業(yè)技術類工作職位進行評價，與點數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的補償因素數(shù)方法的主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的補償因素是確定的是確定的l 海氏工作系統(tǒng)的薪酬要素體系分為三個一級指標：海氏工作系統(tǒng)的薪酬要素體系分為三個一級指標：技能水平、解決問題能力和職務責任。在三個一級技能水平、解決問題能力和職務責任。在三個一級指標下又設八個二級指標。指標下又設八個二級指標。l 在評定每個一級要素時，對其下的二級薪酬要素進在評定每個一級要素時，對其下的二級薪酬要素進行組合，從而獲

33、得職位的在此薪酬要素上的分數(shù)。行組合，從而獲得職位的在此薪酬要素上的分數(shù)。44海氏因素海氏因素智能水平智能水平科學知識、專門技術和實踐經驗科學知識、專門技術和實踐經驗管理技巧要求管理技巧要求人際關系技巧人際關系技巧解決問題解決問題的能力的能力思維環(huán)境思維環(huán)境思維難度思維難度職務所承職務所承擔的責任擔的責任行動的自由度行動的自由度職務對后果形成的作用職務對后果形成的作用職務責任職務責任45知識要素評價模板知識要素評價模板技術技術知識知識管理技巧管理技巧O O 任務任務相關的相關的多樣性多樣性廣博的廣博的全面的全面的人際技巧人際技巧起碼的起碼的O O 1 12 23 31 12 23 31 12

34、23 31 12 23 31 12 23 31 1基本的基本的2 2重要的重要的3 3關鍵的關鍵的106510651216121614001400383843435050A.A.初級的初級的B.B.基本職業(yè)性的基本職業(yè)性的C.C.職業(yè)性的職業(yè)性的D.D.高級職業(yè)性的高級職業(yè)性的E.E.基本專業(yè)性的基本專業(yè)性的F.F.熟練專業(yè)性的熟練專業(yè)性的G.G.精通專業(yè)性的精通專業(yè)性的H.H.絕對權威性的絕對權威性的46解決問題的能力要素評價模板解決問題的能力要素評價模板思考的思考的環(huán)境環(huán)境思考難思考難度度A.A.嚴格常規(guī)的嚴格常規(guī)的B.B.常規(guī)的常規(guī)的C.C.半常規(guī)的半常規(guī)的D.D.標準化的標準化的E.E

35、.清晰界定的清晰界定的F.F.寬泛界定的寬泛界定的G.G.總體界定的總體界定的H.H.抽象界定的抽象界定的O O 任務任務2 2程式化程式化的的3 3可變性可變性的的4 4適應性適應性的的5 5未指明未指明的的1 1重復性重復性的的10% 12%12% 14%14% 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%3

36、3% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%47應負責任要素評價模板應負責任要素評價模板行動行動自由自由形成后果形成后果O O 任務任務小小中等中等大大職務責任職務責任非常小非常小O O R RC CS SP PR RR RC CS SC CS SP PR R關系較遠關系較遠C C有貢獻有貢獻S S共擔共擔9209201056105612161216101012121414R RC CS SP PP PA.A.嚴格規(guī)定的嚴格規(guī)定的B.B.受控制的

37、受控制的C.C.標準化的標準化的D.D.受調節(jié)的受調節(jié)的E.E.受指導的受指導的F.F.方向性指導的方向性指導的G.G.一般性指導的一般性指導的H.H.戰(zhàn)略性指導的戰(zhàn)略性指導的I.I.總體無指導的總體無指導的P P主要主要48l 海氏認為職務具有一定的海氏認為職務具有一定的“形狀形狀”，即，即“職務狀職務狀態(tài)構成態(tài)構成”，這個形狀主要取決于技能和解決問題，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素間的對比。的能力兩因素相對于職務責任這一因素間的對比。應分別向職務的技能、解決問題的能力兩因素與應分別向職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，

38、這兩責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為個百分數(shù)之和恰為100%100%。49(1)(1)“上山上山”型：此崗位的責任比智能與解決問題的能力重要。型：此崗位的責任比智能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。兩組因素的如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。兩組因素的權重分配為（權重分配為（40%+60%)40%+60%)(2)(2)“平路平路”型：智能和解決問題能力在此類職務中與責任并型：智能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。兩組因素的權重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。兩組因素的權重分配為（重分配為（50

39、%+50%50%+50%）。）。 (3)(3)“下山下山”型：此類崗位的職責不及智能與解決問題能力重型：此類崗位的職責不及智能與解決問題能力重要。要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。兩組因素的權重分配如科研開發(fā)、市場分析干部等。兩組因素的權重分配為（為（70%+30%70%+30%）。）。通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成思考：海氏工作評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點思考：海氏工作評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點案例：營銷副經理與產品工程師的職位評價案例：營銷副經理與產品工程師的職位評價50（五）、職位評價的發(fā)展趨勢l職位評價的重心從內部公平向外部公平轉移職位評價的重心

40、從內部公平向外部公平轉移l戰(zhàn)略性職位評價戰(zhàn)略性職位評價l彈性職位說明書彈性職位說明書51引例：能力薪酬引例：能力薪酬一、基于能力的薪酬體系概述一、基于能力的薪酬體系概述l 在傳統(tǒng)職位薪酬體系中，員工的薪酬取決于他們所在的職位。在傳統(tǒng)職位薪酬體系中，員工的薪酬取決于他們所在的職位。扁平化組織使得通過職位晉升獲得薪酬提升的機會變少。薪扁平化組織使得通過職位晉升獲得薪酬提升的機會變少。薪酬體系的設計必須給員工成長留出空間，在職位頭銜之外激酬體系的設計必須給員工成長留出空間，在職位頭銜之外激勵員工。勵員工。l 以任職者為基礎的薪酬體系是一種更好的解決問題之道?；匀温氄邽榛A的薪酬體系是一種更好的解決

41、問題之道?；谀芰Φ男匠牦w系實際上是基于任職者的薪酬于能力的薪酬體系實際上是基于任職者的薪酬 第三節(jié)第三節(jié) 基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系521 1、定義：定義：組織根據(jù)一個人所掌握的組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關與工作有關的技能、能力以及知識的深度和廣度而支付基的技能、能力以及知識的深度和廣度而支付基本薪酬的一種報酬形式。本薪酬的一種報酬形式。2 2、假設：假設：員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。員工的能力直接決定其創(chuàng)造的價值。3 3、產生背景：產生背景：l 市場競爭格局的變化市場競爭格局的變化l 組織結構的變化組織結構的變化l 管理理念的變化管理理念的變化534 4、能力薪酬的分類、

42、能力薪酬的分類l “能力能力”是一個包含了技能、知識及人格特征的有是一個包含了技能、知識及人格特征的有層次的結構，針對不同能力層次，或者是對能力層次的結構，針對不同能力層次，或者是對能力分類、分級的體系不同，能力薪酬也就有著不同分類、分級的體系不同，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式的體現(xiàn)形式l 主要包括技能工資主要包括技能工資（SkillSkill一一based Paybased Pay）、）、知識知識工資工資（Knowledgebased PayKnowledgebased Pay）、）、勝任力工資勝任力工資（Competencybased PayCompetencybased Pay）和基于

43、任職資格的工和基于任職資格的工資資（Qualificationbased PayQualificationbased Pay）等。等。 545能力薪酬的設計流程能力薪酬的設計流程l 明確能力的來源明確能力的來源技能工資：工作具體要求技能工資：工作具體要求勝任力工資：企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略勝任力工資：企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略l 明確所需激勵的能力明確所需激勵的能力 l 能力分類分級能力分類分級l 能力定價能力定價55能力薪酬能力薪酬側重點側重點能力來源能力來源能力架構能力架構技能工資技能工資關注相對具關注相對具體的技能體的技能和知識和知識具體的工作要求具體的工作要求和技術要求和技術要求基于技能的深度和基于

44、技能的深度和廣度的技能模塊廣度的技能模塊知識工資知識工資與培訓密切相關，與培訓密切相關，關注員工的學關注員工的學習成果習成果基于培訓的學分體基于培訓的學分體系系勝任力工勝任力工資資關注相對核關注相對核心和抽象心和抽象的素質和的素質和潛質潛質與組織的使命、與組織的使命、愿景、價值觀、愿景、價值觀、戰(zhàn)略密切相關，戰(zhàn)略密切相關，關注員工的勝關注員工的勝任特質和深層任特質和深層動機動機基于文化和戰(zhàn)略導基于文化和戰(zhàn)略導向的勝任力模型向的勝任力模型任職資格任職資格工資工資綜合經驗、綜合經驗、技能、知技能、知識、素質識、素質等能力因等能力因素素與任職資格體系與任職資格體系相關，薪酬與相關，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切

45、職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系聯(lián)系基于綜合的任職資基于綜合的任職資格體系格體系56二、技能工資與知識工資二、技能工資與知識工資 1 1、概述、概述l 技能工資與知識工資非常類似，所不同的是知識技能工資與知識工資非常類似，所不同的是知識工資更加強調學習和培訓。工資更加強調學習和培訓。l 這兩種能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業(yè)化上不這兩種能力薪酬主要鼓勵員工在技能專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展斷深化成為專家，以及在技能的寬度上不斷拓展以具備更多的技能。以具備更多的技能。l 這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯(lián)系，這些技能一般都要求與具體的工作內容密切聯(lián)系，并且一般需要配套的技能培訓、技能

46、認證和鑒定并且一般需要配套的技能培訓、技能認證和鑒定機制作支撐。機制作支撐。57對技能進行分類和分級是操作的關鍵。對技能進行分類和分級是操作的關鍵。相關的技能組合成技能模塊，技能模塊分為等級模塊相關的技能組合成技能模塊，技能模塊分為等級模塊和組合模塊。和組合模塊。 技能等級模塊是指不同技能種類的每一個技能等級構技能等級模塊是指不同技能種類的每一個技能等級構成一個技能模塊；成一個技能模塊；技能組合模塊由不同的技能種類模塊構成。技能組合模塊由不同的技能種類模塊構成。2 2、技能工資設計要點、技能工資設計要點58l 深度技能：即通過在一個范圍較為明確的具有一定專深度技能：即通過在一個范圍較為明確的具

47、有一定專業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、業(yè)性的技術或專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經驗。技能和經驗。l 員工一開始需要勝任一些相對比較簡單的工作內容，員工一開始需要勝任一些相對比較簡單的工作內容，然后逐漸從事一些需要運用較為復雜技能的活動。然后逐漸從事一些需要運用較為復雜技能的活動。l 這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。如大學老師的技能和職展通道不斷上行的一個過程。如大學老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。59深度技能與技能等級模塊深度技能與

48、技能等級模塊展現(xiàn)一種非同尋常的獨創(chuàng)性和創(chuàng)新性以及足智多謀性。運用或者開發(fā)非常先進的技術、科學原理、理論以及概念。開發(fā)出能夠將某一既定領域中的知識邊界拓寬的信息。經常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。應用先進原理、理論，為新原理和概念的建立作出貢獻。所面對的是非常規(guī)性復雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。工作任務往往是自我發(fā)起的。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。針對要求運用靈活性和創(chuàng)造性來解決的復雜問題提供解決之道。就有限的問題尋找解決途徑。確定承擔任務技術目標方面擁有非常大的自由度。運用各種原理和概念及其他相關學科的工作知識。針對范圍廣泛的困難問題提供解決之道。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。 充分

49、運用標準的原理和概念。針對范圍廣泛的問題提出解決之道。處于一般監(jiān)督之下。有限地運用基本的原理和概念。就有限的問題尋找解決途徑。受到嚴密的監(jiān)督。 公認權威級公認權威級主任工程師主任工程師高級顧問工程師高級顧問工程師工程師工程師顧問工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師系統(tǒng)工程師高級工程師高級工程師 初入級初入級60 廣度技能，與深度技能不同，廣度廣度技能，與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技級職位上所要求的多種一般性技能。能。它往往要求任職者不僅學會在自己它往往要求任職者不僅學會在

50、自己的職位族范圍內需要完成的各種的職位族范圍內需要完成的各種任務，而且還要掌握本職位族之任務，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務。一般性工作任務。廣度技能與技能組合模塊廣度技能與技能組合模塊61將技能分為必備核心技能、核心自選技能及任選將技能分為必備核心技能、核心自選技能及任選技能，根據(jù)所需不同技能的點數(shù)的不同劃分薪技能，根據(jù)所需不同技能的點數(shù)的不同劃分薪酬水平酬水平62技術等級所需技能需要學習的課程1級裝配技術員1.重新進料2.貨盤分類3門核心必修課：公司制度培訓，安全培訓，質量培訓2門核心選修課：重新進料，貨盤分配課程2門任選課2級

51、裝配技術員除去以上2項外，3.去除毛口4.作業(yè)線操作1級技術員所要求的課程，加去除毛口、作業(yè)線操作兩門課程，2門任選課3級裝配技術員除以上4項外，5.裝配6.焊接2級技術員要求的所有課程，加裝配、焊接技術課程，2門任選課4級裝配技術員除以上6項外，7.酸浸泡8.最終檢驗3級技術員要求的所有課程，加酸浸泡、最終檢驗課程，2門任選課5級裝配技術員除以上8項外，9.設備校準10.培訓4級技術員要求的所有課程，加設備校準、培訓技術課程，2門任選課。63技能工作體系的樓梯技能工作體系的樓梯臺階模型臺階模型加入公司1級裝配技術員2級裝配技術員3級裝配技術員4級裝配技術員5級裝配技術員受訓人7.007.50

52、8.159.2510.0011.7513.25每小時工資（）核心必修課核心必修課核心必修課核心必修課核心必修課核心選修課核心選修課核心選修課核心選修課核心選修課任選課任選課任選課任選課64三、勝任力工資三、勝任力工資1 1、勝任力的概念、勝任力的概念 勝任力勝任力（CompetencyCompetency）：）：被稱作為被稱作為“能能力力”、“資質資質”、“才干才干”， ，是指，是指根據(jù)根據(jù)崗位崗位的具體要求（崗位工作規(guī)范），確保的具體要求（崗位工作規(guī)范），確保該崗位的人員能夠該崗位的人員能夠出色完成出色完成該崗位工作的該崗位工作的個人特征。個人特征。思考：是不是員工所有的知識、技能、能力思考

53、：是不是員工所有的知識、技能、能力和特質都可以稱為勝任力？和特質都可以稱為勝任力？65l 勝任力是有針對性的、動態(tài)的能力新概念，它具勝任力是有針對性的、動態(tài)的能力新概念，它具有非常強的崗位、職業(yè)特征。有非常強的崗位、職業(yè)特征。（1 1）與員工所在工作崗位的要求密切聯(lián)系。）與員工所在工作崗位的要求密切聯(lián)系。（2 2）與員工的工作績效有密切的關系）與員工的工作績效有密切的關系（3 3）運用勝任力這一概念能區(qū)分組織中的績效優(yōu)秀）運用勝任力這一概念能區(qū)分組織中的績效優(yōu)秀者與績效一般者。者與績效一般者。662 2、組成內容、組成內容：知識知識 某一職業(yè)領域需要的信息；某一職業(yè)領域需要的信息；技能技能掌握和運用專門技術的能力掌握和運用專門技術的能力；自我意識自我意識個人形成的關于自己的身份、人格個人形成的關于自己的身份、人格以及個人價值的概念；以及個人價值的概念；特質特質某人所具有的特征或其典型的行為方式；某人所具有的特征或其典型的行為方式；動機動機決定外顯行為的內在想法或念頭。決定外顯行為的內在想法或念頭。 67“冰山模型冰山模型”( (洋蔥模型）認為，知識和技能能夠被洋蔥模型）認為，知識和技能