第05章制定采購計劃

1、【學(xué)習(xí)目的與要求】 掌握實際操作中理解客戶需求的基本內(nèi)容； 理解建立采購計劃編制制度的注意事項； 掌握采購計劃編制程序； 掌握采購預(yù)算編制流程； 了解影響采購計劃準(zhǔn)確性的因素； 學(xué)會編制采購計劃管理表格。第5章 制定采購計劃 一年之計在于春，一天之計在于晨 計劃：是人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目標(biāo)對未來應(yīng)采取行動所作的謀劃和安排。 采購計劃：是企業(yè)管理人員在了解市場供求情況，認(rèn)識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物品消耗規(guī)律的基礎(chǔ)上，對計劃期內(nèi)物品供應(yīng)管理活動所作的預(yù)見性安排和部署。 重點考慮的問題： 是否采購、采購什么、 采購多少、 怎樣采購以及何時采購。編寫采購計劃的目的 為維持企業(yè)正常的經(jīng)營活動，在某一特定

2、時期內(nèi)，確定應(yīng)在何時購入物料的估計作業(yè)： 防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動 避免材料儲存過多，積壓資金和占有存儲空間 配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度 為企業(yè)組織采購提供依據(jù)5.1 理解客戶需求 在實際日常采購操作工作中，我們所要明確的需求內(nèi)容基本如下： 確切的需求是什么（質(zhì)量、型號、尺寸、性能等） 如何檢測質(zhì)量（物資檢驗標(biāo)準(zhǔn)） 需要多少（數(shù)量） 什么時候需要（采購交貨期） 什么地方交貨（交貨地點） 以何種方式運輸（運輸條件） 供應(yīng)商需要客戶支持的性質(zhì)及其程度如何 供應(yīng)商還需要履行的其他義務(wù)并提供所需信息5.2 編制采購計劃 采購計劃編制制度 參與采購計劃編制工作的有關(guān)人員的職責(zé) 采購計劃編制程序采購計劃

3、編制制度 采購計劃編制制度設(shè)計的注意事項： 制度目的 主要事項 相關(guān)文件以及表單采購計劃主管崗位職責(zé)責(zé)責(zé)1根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)銷售計劃，組織制訂年度、季度、月度采根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)銷售計劃，組織制訂年度、季度、月度采購總體計劃與預(yù)算購總體計劃與預(yù)算責(zé)2匯總企業(yè)物資材料的月度申購計劃，結(jié)合年度計劃，制訂詳細(xì)的月度采購計劃責(zé)3組織編制采購預(yù)算，交財務(wù)部審核后監(jiān)督其執(zhí)行情況責(zé)4監(jiān)控采購計劃的執(zhí)行并協(xié)調(diào)采購進度，組織編制增補計劃或臨時計劃責(zé)5平衡采購計劃，并根據(jù)生產(chǎn)、銷售的實際情況隨時調(diào)整采購供貨期責(zé)6監(jiān)控庫存變化，及時補充庫存，使庫存維持合理的結(jié)構(gòu)及數(shù)量水平責(zé)7實時掌握物資材料的庫存情

4、況，對所訂購的物資從訂購至到貨實行全程跟蹤責(zé)8定期向采購經(jīng)理匯報采購計劃的執(zhí)行情況及存在的問題責(zé)9深入了解市場的競爭態(tài)勢，多方收集供應(yīng)商信息，不斷拓寬供貨渠道責(zé)10完成領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作采購計劃專員崗位職責(zé)責(zé)責(zé)1參與編制企業(yè)物資采購計劃，并監(jiān)督實施參與編制企業(yè)物資采購計劃，并監(jiān)督實施責(zé)2分析原材料、零部件歷史消耗數(shù)據(jù)，依據(jù)生產(chǎn)計劃編制物料需求計劃責(zé)3依據(jù)物資需求計劃和物資的庫存情況編制各階段采購計劃責(zé)4對非計劃備貨物資，根據(jù)訂單要求編制臨時采購計劃，以滿足供貨要求責(zé)5完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作采購預(yù)算專員崗位職責(zé)責(zé)責(zé)1協(xié)助采購計劃主管編制企業(yè)年度采購預(yù)算方案并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批協(xié)助采購計劃主管編制企業(yè)

5、年度采購預(yù)算方案并報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批責(zé)2協(xié)助采購計劃主管監(jiān)督采購預(yù)算的執(zhí)行情況責(zé)3根據(jù)采購需求的變化情況，提出采購預(yù)算修正案，層層上報責(zé)4對采購預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和報告責(zé)5完成上級領(lǐng)導(dǎo)交付的其他工作 采購計劃包含認(rèn)證計劃和訂單計劃兩部分內(nèi)容。l認(rèn)證是采購環(huán)境的考察、論證和采購物料項目的認(rèn)定過程，是采購計劃的準(zhǔn)備階段。l 制定認(rèn)證計劃，是通過對庫存余量的分析，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)需要，在綜合平衡之后制定為基本的采購計劃，包括采購的內(nèi)容、范圍、大致數(shù)量等。采購計劃編制程序 l訂單計劃是采購計劃的實施階段，采購計劃的制定是通過訂單實現(xiàn)的，訂單制定要充分考慮市場需求和企業(yè)自身的生產(chǎn)需求進行。l認(rèn)證計劃和訂單計劃

6、二者必須要做到綜合平衡，以便保證采購物料能及時供應(yīng)，同時降低庫存及成本、減少應(yīng)急單、降低采購風(fēng)險。 采購計劃編制程序主要環(huán)節(jié)有： 準(zhǔn)備認(rèn)證計劃、 評估認(rèn)證需求、 計算認(rèn)證容量、 制定認(rèn)證計劃、 準(zhǔn)備訂單計劃、 評估訂單需求、 計算訂單容量、 制訂訂單計劃。采購計劃的制定1.準(zhǔn)備認(rèn)證計劃 準(zhǔn)備認(rèn)證計劃是采購計劃的第一步，也是非常重要的一步。關(guān)于準(zhǔn)備認(rèn)證計劃我們可以從以下四個方面進行詳細(xì)的闡述，如圖所示。采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料制定認(rèn)證計劃說明書認(rèn)證計劃說明書采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料制定認(rèn)證計劃說明書認(rèn)證計劃說明書認(rèn)證

7、容量是采購方（或供應(yīng)商）單方面確定的基礎(chǔ)采購（或供應(yīng)）數(shù)量訂單容量是經(jīng)過雙方認(rèn)真地研究、實驗、洽談之后共同確認(rèn)的最后采購（或供應(yīng)）數(shù)量。(1)接收開發(fā)批量需求 在以前或目前的采購環(huán)境中能夠發(fā)掘的物料供應(yīng)商 原來形成的采購環(huán)境中不能提供所需的新物料，需要尋找新的物料供應(yīng)商(2)接收余量需求舊的采購環(huán)境容易不足以支持企業(yè)的物料需求采購環(huán)境下降趨勢，導(dǎo)致物料采購環(huán)境容量縮小。(3)準(zhǔn)備認(rèn)證環(huán)境資料認(rèn)證環(huán)境是采購環(huán)境的重要組成部分，認(rèn)證過程要有強有力的技術(shù)支持(4)制定認(rèn)證計劃說明書認(rèn)證計劃說明書須包括物料項目名稱、需求數(shù)量和認(rèn)證周期等，開發(fā)需求計劃，余量需求計劃，認(rèn)證環(huán)境資料等材料。2. 評估認(rèn)證需

8、求(1)分析開發(fā)批量需求根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可將開發(fā)需求分為不同的類型：按需求環(huán)節(jié)分為研發(fā)物料開發(fā)認(rèn)證需求和生產(chǎn)批量物料認(rèn)證需求按采購環(huán)境為環(huán)境內(nèi)物料需求和環(huán)境外物料需求按供應(yīng)情況分為可直接供應(yīng)物料和需要定做物料(2)分析余量需求通過生產(chǎn)需求計劃得到各種物料的需求量及時間，分析市場需求余量通過分析現(xiàn)實采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間的差別，得到因供應(yīng)商萎縮造成的需求余量以上兩種情況的余量相加得到總需求容量。(3)確定認(rèn)證需求認(rèn)證需求指通過認(rèn)證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境，可根據(jù)開發(fā)需求和余量需求的分析結(jié)果確定3.計算認(rèn)證容量(1)分析項目認(rèn)證資料 根據(jù)認(rèn)證項目準(zhǔn)備相應(yīng)的認(rèn)證的資料，例如，

9、認(rèn)證的物料項目若是許多種物料中的某幾種，則需要掌握這幾種物料的認(rèn)證資料（2)計算總體認(rèn)證容量在供應(yīng)商認(rèn)證合同中，應(yīng)說明認(rèn)證容量與訂單容量的比例，防止供應(yīng)商只做批量訂單，不做樣件認(rèn)證。總體認(rèn)證總量=采購環(huán)境中所有供應(yīng)商的認(rèn)證容量的疊加(3)計算承接認(rèn)證量供應(yīng)商承接認(rèn)證量等于當(dāng)前工作供應(yīng)商正在履行的認(rèn)證的合同量處理方法是供助電子信息系統(tǒng)，模擬顯示供應(yīng)商已承接認(rèn)證量，為認(rèn)證及決策提供依據(jù)(4)確定剩余認(rèn)證容量某一物料所有供應(yīng)商群體的剩余認(rèn)證容量的總和，為該物料的剩余認(rèn)證容量剩余認(rèn)證容量=物料供應(yīng)商群體總體認(rèn)證容量-承接認(rèn)證量4. 制定認(rèn)證計劃(1)對比需求與容量認(rèn)證需求小于認(rèn)證容量，則直接按照認(rèn)證需

10、求制訂認(rèn)證計劃認(rèn)證需求量超出供應(yīng)商容量，需要進行認(rèn)證綜合平衡，對剩余認(rèn)證需求制訂采購環(huán)境之外的認(rèn)證計劃(2)綜合平衡判斷認(rèn)證需求的可行性，從全局出發(fā)，綜合考慮生產(chǎn)、認(rèn)證容量、物料生命周期等要素，通過調(diào)節(jié)認(rèn)證計劃盡可能地滿足認(rèn)證需求，并計劃認(rèn)證容量不能滿足的剩余認(rèn)證需求。(3)確定余量認(rèn)證計劃采購認(rèn)證人員分析采購環(huán)境不能滿足的剩余認(rèn)證需求，提出對策，確認(rèn)采購環(huán)境之外的供應(yīng)商認(rèn)證計劃。(4)制定認(rèn)證計劃認(rèn)證物料數(shù)量開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量開始認(rèn)證時間=要求認(rèn)證結(jié)束時間-認(rèn)證周期-緩沖時間 案例 某手機制造廠根據(jù)去年銷售量統(tǒng)計，某款手機銷量20萬部，并根據(jù)市場反應(yīng)，今年

11、比上年增長30%，擬于五一上市。為生產(chǎn)20萬部手機，需購某零件60萬件，若原零部件供應(yīng)商難以達(dá)到要求的供應(yīng)量，問如何制定該零件認(rèn)證計劃？ 相關(guān)資料：供應(yīng)商主要兩家，A-70%，B-30%，A年生產(chǎn)能力100萬件，已有其他40萬件訂單；B年生產(chǎn)能力50萬件，已有其他24萬件訂單。 根據(jù)經(jīng)驗，新供應(yīng)商認(rèn)證測試數(shù)量為樣品數(shù)量0.1%，樣品數(shù)量和機動數(shù)量均為0.05%。認(rèn)證周期15天，緩沖時間15天，采購生產(chǎn)周期30天。案例解答1）分析需求量=20（130%）（6020）96增量9660 362）計算需要供應(yīng)96件A9670%67.2 B9630%28.2可供應(yīng)量L （10040）（5024）86件3

12、）制定物料數(shù)量開發(fā)樣件需求數(shù)量檢驗測試需求數(shù)量樣品數(shù)量動機數(shù)量10100.1%100.05%100.05%10.02萬件時間1515 30 =60天，提前60天開始認(rèn)證5.準(zhǔn)備訂單計劃(1)接收市場需求根據(jù)市場需求計劃確定生產(chǎn)需求計劃(2)接收生產(chǎn)需求決定毛需求。決定凈需求。對訂單下達(dá)日期及訂單數(shù)量進行計劃。凈需求量的計算分式為： 凈需求量=總需求量-預(yù)計到貨量-預(yù)期庫存量(3)準(zhǔn)備訂單環(huán)境資料訂單物料的供應(yīng)商消息。訂單比例信息(對多家供應(yīng)商的物料來說，每一個供應(yīng)商分?jǐn)偟南聠伪壤Q之為訂單比例，該比例由認(rèn)證人員產(chǎn)生并給予維護)。 最小包裝信息。 訂單周期是指從下單到交貨的時間間隔，一般是以天為

13、單位的。(4)制定訂單計劃說明書訂單計劃說明書(物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。6. 評估訂單需求(1)分析市場需求 包括分析潛在的市場需求、市場要貨計劃的可包括分析潛在的市場需求、市場要貨計劃的可信度、市場簽訂合同的數(shù)量、還沒有簽訂合同信度、市場簽訂合同的數(shù)量、還沒有簽訂合同的數(shù)量以及研究其變化趨勢等內(nèi)容的數(shù)量以及研究其變化趨勢等內(nèi)容 通過市場需求和生產(chǎn)需求分析，制訂訂單計劃通過市場需求和生產(chǎn)需求分析，制訂訂單計劃(2)分析生產(chǎn)需求 分析生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程、生產(chǎn)需求量和要貨分析生產(chǎn)需求的產(chǎn)生過程、生產(chǎn)需求量和要貨時間，進而分析生產(chǎn)需求時間，

14、進而分析生產(chǎn)需求(3)確定訂單需求 根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結(jié)果，確根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結(jié)果，確定訂單需求，在未來指定的時間內(nèi)，將指定數(shù)定訂單需求，在未來指定的時間內(nèi)，將指定數(shù)量的合格物料采購入庫量的合格物料采購入庫7.計算訂單容量(1)分析項目供應(yīng)資料 分析項目供應(yīng)商的物料供應(yīng)是否滿足生產(chǎn)需求分析項目供應(yīng)商的物料供應(yīng)是否滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急生產(chǎn)需求和滿足緊急生產(chǎn)需求(2)計算總體訂單容量 包括可供給的物料數(shù)量和可供給物料的交貨時包括可供給的物料數(shù)量和可供給物料的交貨時間兩方面內(nèi)容間兩方面內(nèi)容舉一個例子來說明這兩方面的結(jié)合情況：A供應(yīng)商在12月31日之前可供應(yīng)5萬個特種按

15、鈕(i型3萬個，ii型2萬個)，B供應(yīng)商在12月31日之前可供應(yīng)8萬個特種按鈕(i型4萬個,ii型4萬個)，那么12月31日之前i和ii兩種按鈕的總體訂單容量為13萬個,其中ii型按鈕的總體訂單容量為6萬個。(3)計算承接訂單容量某供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下某供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量的訂單量但是，承接訂單容量的計算過程較為復(fù)雜。仍以一個例子來說明：A供應(yīng)商在12月31日之前可以供給5萬個特種按鈕(i型3萬個， ii型2萬個)，若是已經(jīng)承接i型特種按鈕2萬個，ii型2萬個，那么對i型和ii型物料已承接的訂單量就比較清楚，即2萬個(i型)+2萬個(ii型)=4萬個。（4）確定剩余訂單

16、容量。剩余訂單容量是指某物料所有供應(yīng)商群體的剩余訂單容量的總和，可以用下面的公式表示。物料剩余訂單容量=物料供應(yīng)商群體總體訂單容量-已承接訂單量8.制定訂單計劃(1)對比需求與容量 根據(jù)比較出的需求與容量的關(guān)系制訂訂單計劃根據(jù)比較出的需求與容量的關(guān)系制訂訂單計劃(2)綜合平衡分析物料訂單需求的可行性或調(diào)整訂單計劃，計算分析物料訂單需求的可行性或調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單計劃容量不能滿足的剩余訂單計劃(3)確定余量認(rèn)證計劃如果容量小于需求，則會產(chǎn)生剩余需求，需要提交給認(rèn)證計劃制訂者處理，確定能否按照物料需求規(guī)定的時間及數(shù)量交貨(4)制定訂單計劃下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量現(xiàn)有庫

17、存量安全庫存量下單時間要求到貨時間認(rèn)證周期訂單周期緩沖時間 案例某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃大綱，對零部件生產(chǎn)清單進行檢查，得到第一級組成部件的毛需求量。平均庫存90，問下單量。某零部件生產(chǎn)如下： 1 2 3 4 毛需求量40504050 原庫存量80 新入庫？110？ 現(xiàn)庫存量 ？ ？ ？90 解答： 1 2 3 4 毛需求量 40 50 40 50 原庫存量 80 新入庫？110 ？80 現(xiàn)庫存量 ？40 ？100 ？60 90 下單量=110+80=190實例：電子公司采購計劃表實例：電子公司采購計劃表三 月 底庫存 四月 五月 六月 材料編號 材料名稱 材料規(guī)格 倉庫 驗收前 已購未入量 總存量

18、 計劃用量 本月底結(jié)存 已購未入量 總存量 計劃用量 本月底結(jié)存 已購未入量 總存量 計劃用量 本月底結(jié)存 700 500 1200 800 400 1400 1800 1200 600 1800 2400 1600 800 5.3 采購預(yù)算 所謂預(yù)算就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定期間經(jīng)營決策的目標(biāo)通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策的具體化、數(shù)量化。 采購預(yù)算是指根據(jù)各類物料信息的收集處理的后，制定的一種在一定計劃期間（年度、季度、月度）內(nèi)，編制的物料采購用款計劃。采購部門在采購預(yù)算下，進行采購。分類 根據(jù)預(yù)算內(nèi)容的不同，可以分為以下四類： 材料（經(jīng)營）采購預(yù)算 MRO（Ma

19、intenance、Repair、Operation）物品預(yù)算 資金預(yù)算 采購費用預(yù)算采購預(yù)算編制的依據(jù) 在某一計劃期間（年度或季度或月度）內(nèi)，生產(chǎn)和經(jīng)營維修所需材料的計劃總需求量。由生產(chǎn)部門根據(jù)企劃和營銷部門制定的銷售計劃，結(jié)合生產(chǎn)部門的自身特點編制生產(chǎn)計劃表后，生產(chǎn)部門綜合生產(chǎn)部門的剩余物料和物料管理部門的庫存水平，制定物料計劃單。編制預(yù)算流程 1. 審查企業(yè)以及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)。 2. 制定明確的工作計劃。 3. 確定所需的初步資源。 4. 提出準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)字。 5. 匯總。 6. 審議預(yù)算。預(yù)算編制方法與流程1. 預(yù)算的編制方法(1)彈性預(yù)算 彈性預(yù)算亦稱為變動預(yù)算，它是根據(jù)計劃期間可能

20、發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的費用預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。 彈性預(yù)算的特點 它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種生它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額 待實際后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)待實際后，將實際指標(biāo)與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核算額進行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用揮預(yù)算的控制作用 彈性預(yù)算的編制程序彈性預(yù)算的編制程序 彈

21、性預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量水平經(jīng)常變動的企業(yè)彈性預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量水平經(jīng)常變動的企業(yè) 彈性預(yù)算以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，將成本分為彈性預(yù)算以彈性成本預(yù)算為基礎(chǔ)，將成本分為固定成本和變動成本兩部分固定成本和變動成本兩部分 彈性預(yù)算彈性預(yù)算=單位變動成本單位變動成本業(yè)務(wù)量水平業(yè)務(wù)量水平+固定成固定成本預(yù)算數(shù)本預(yù)算數(shù) 編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量編制彈性預(yù)算，首先要確定在計劃期內(nèi)業(yè)務(wù)量的可能變化范圍。的可能變化范圍。 在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍在具體編制工作中，對一般企業(yè)，其變化范圍可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的可以確定在企業(yè)正常生產(chǎn)能力的70至至110之間，其間隔取為之間，其間隔取為5或

22、或10、也可取計劃期、也可取計劃期內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和內(nèi)預(yù)計的最低業(yè)務(wù)量和最高業(yè)務(wù)量為其下限和上限。上限。 其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的成本劃其次，要根據(jù)成本性態(tài)，將計劃期內(nèi)的成本劃分為變動成本部分和固定成本部分分為變動成本部分和固定成本部分 在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不在編制彈性預(yù)算時，對變動部分費用，要按不同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算，而固定部分成同的業(yè)務(wù)量水平分別進行計算，而固定部分成本在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因本在相關(guān)范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的變動而變動，因而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進行調(diào)整。而不需要按業(yè)務(wù)量的變動來進行調(diào)整。 具體編制程序具體編制

23、程序 確定某一相關(guān)范圍，預(yù)期在未來某時期內(nèi)業(yè)務(wù)確定某一相關(guān)范圍，預(yù)期在未來某時期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平將在該活動水平將在該“相關(guān)范圍相關(guān)范圍”內(nèi)變動內(nèi)變動 選擇經(jīng)營活動水平的計量標(biāo)準(zhǔn)，例如產(chǎn)量單位選擇經(jīng)營活動水平的計量標(biāo)準(zhǔn)，例如產(chǎn)量單位、直接人工小時、機器小時、直接人工小時、機器小時 根據(jù)成本與計量標(biāo)準(zhǔn)之間的依存關(guān)系將企業(yè)的根據(jù)成本與計量標(biāo)準(zhǔn)之間的依存關(guān)系將企業(yè)的成本分為固定成本、變動成本和混合成本三大成本分為固定成本、變動成本和混合成本三大類類 按成本函數(shù)（按成本函數(shù)（y=a+bx)將混合成本分解為固定將混合成本分解為固定成本和變動成本成本和變動成本 確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動水平確定預(yù)算期內(nèi)各業(yè)務(wù)活動

24、水平 可利用多欄式的表格分別編制對應(yīng)于不同經(jīng)營可利用多欄式的表格分別編制對應(yīng)于不同經(jīng)營活動水平的預(yù)算。活動水平的預(yù)算。(2)概率預(yù)算概率預(yù)算 是指對預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，是指對預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量，根據(jù)客觀條件做出近似的估計：估計它們可能變根據(jù)客觀條件做出近似的估計：估計它們可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)算期內(nèi)的期望值的一加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)算期內(nèi)的期望值的一種預(yù)算編制方法。種預(yù)算編制方法。 概率預(yù)算適用于難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的預(yù)概率預(yù)算適用于難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項目算項目 概率預(yù)

25、算必須根據(jù)不同的情況來編概率預(yù)算必須根據(jù)不同的情況來編制，大體上可分為以下兩種情況：制，大體上可分為以下兩種情況：銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系銷售量的變動與成本的變動沒有直接聯(lián)系 只要利用各自的概率分別計算銷售收入、只要利用各自的概率分別計算銷售收入、變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接變動成本、固定成本的期望值，然后即可直接計算利潤的期望值。計算利潤的期望值。銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系銷售量的變動與成本的變動有直接聯(lián)系 需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的需要用計算聯(lián)合概率的方法來計算利潤的期望值。期望值。 概率預(yù)算的編制概率預(yù)算的編制 在預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，估計各相關(guān)因素

26、的可能在預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，估計各相關(guān)因素的可能值及其出現(xiàn)的概率，可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗值及其出現(xiàn)的概率，可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進行判斷；進行判斷； 計算聯(lián)合概率，即各相關(guān)因素的概率之積計算聯(lián)合概率，即各相關(guān)因素的概率之積 根據(jù)彈性預(yù)算提供的預(yù)算指標(biāo)以及與之對應(yīng)的根據(jù)彈性預(yù)算提供的預(yù)算指標(biāo)以及與之對應(yīng)的聯(lián)合概率計算出預(yù)算對象的期望值，即概率預(yù)聯(lián)合概率計算出預(yù)算對象的期望值，即概率預(yù)算下的預(yù)算結(jié)果算下的預(yù)算結(jié)果(3)零基預(yù)算零基預(yù)算 零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所零基預(yù)算是指在編制預(yù)算時，對于所有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往有的預(yù)算項目均以零為起點，不考慮以往的實際情況，而完全根據(jù)未來一定

27、期間生的實際情況，而完全根據(jù)未來一定期間生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急產(chǎn)經(jīng)營活動的需要和每項業(yè)務(wù)的輕重緩急，從根本上來研究、分析每項預(yù)算有否支，從根本上來研究、分析每項預(yù)算有否支出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制出的必要和支出數(shù)額大小的一種預(yù)算編制方法。方法。 零基預(yù)算的特點 合理有效地進行資源分析； 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算編制的積極性和主動性 目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急 有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識 特別有助于產(chǎn)生較能辨認(rèn)成本的服務(wù)性部門克服資金浪費的缺點 零基預(yù)算的編制方法，大致上可以分為以下三步： 提出預(yù)算目標(biāo) 開展成本收益分析 分配資金、落

28、實預(yù)算 劃分基層預(yù)算單位，企業(yè)里各基層業(yè)務(wù)單位通常被視為能獨立編制預(yù)算的基層單位 對基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)流動計劃的目的性以及需要開支的費用逐項進行考核 由基層預(yù)算單位對本身的業(yè)務(wù)活動做具體分析，并提出一攬子業(yè)務(wù)方案 對每項業(yè)務(wù)活動計劃進行“費用 效益分析”，權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級。 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定時期內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，判定納入預(yù)算中費用可以達(dá)到幾組，并對已確定可納入預(yù)算的項目進行加工、匯總，形成綜合性的費用預(yù)算。 編制并執(zhí)行預(yù)算(4)滾動預(yù)算 滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，其主要特點是預(yù)算期隨著時間的推移而自行延伸，始終保持一定的期限(通常為一年)。 特點

29、可以保持預(yù)算的連續(xù)性與完整性，使有關(guān)人員能從動態(tài)的預(yù)算中把握企業(yè)的未來，了解企業(yè)的總體規(guī)劃和近期目標(biāo) 可以根據(jù)前期預(yù)算的執(zhí)行情況和新的變化，不斷調(diào)整預(yù)算 可以確保企業(yè)各項工作有條不紊地進行 預(yù)算的編制 當(dāng)年度預(yù)算中某一季度(或月份)預(yù)算執(zhí)行完畢后，就根據(jù)新的情況進行調(diào)整和修改后幾個季度（或月份）的預(yù)算，以次往復(fù)，不斷滾動，使年度預(yù)算一直含有四個季度（或12個月份）的預(yù)算，其基本特征，如圖所示。2006年度預(yù)算第一季度 第二季度第三季度預(yù)算調(diào)整和修訂因素預(yù)算與實際對比客觀條件變化經(jīng) 營 方 針 調(diào)整2006年度預(yù)算第二季度第三季度 第四季度第一季度2007年度預(yù)算耐奇蘋果公司采購預(yù)算編制 耐奇蘋

30、果公司是紐約北部的一家蘋果加工廠，主要生產(chǎn)蘋果醬和蘋果餅的餡心。該公司向當(dāng)?shù)氐墓r(nóng)采購麥克考斯和格蘭尼斯兩種品種的蘋果。公司的主要客戶是機構(gòu)性的購買者。 公司的生產(chǎn)工作從每年10月份開始到次年6月份，7、8、9月份工廠關(guān)閉，因而公司的財務(wù)年度為第一年的10月1日到來年的9月30日 在耐奇蘋果公司，每年的預(yù)算從8月份開始進行下一年的預(yù)算，而下一個財務(wù)年度是從14個月后開始的。在8月份，公司的總裁和副總裁將對公司簽訂的長期契約的下一年的蘋果收獲情況進行預(yù)算。 在隨后的14個月中，每兩個月公司就要根據(jù)最新的消息，對市場營銷、生產(chǎn)以及蘋果采購的情況預(yù)算進行調(diào)整。 在每年的6月份，下一個財務(wù)年度的財務(wù)預(yù)

31、算的終稿將提交董事會進行審批。 耐奇蘋果公司的預(yù)算過程中包括三個關(guān)鍵的構(gòu)成部分，即蘋果的采購、銷售和生產(chǎn)。耐奇蘋果公司財務(wù)年度的生產(chǎn)預(yù)算表名稱預(yù)算數(shù)麥克考斯蘋果格蘭尼斯蘋果蘋果醬13000078000005200000蘋果餅餡心6300031500001890000總計109500007090000耐奇蘋果公司財務(wù)年度的蘋果采購預(yù)算表項目數(shù)量售價成本（萬美元）總計（萬美元）麥克考斯蘋果格蘭尼斯蘋果麥克考斯蘋果格蘭尼斯蘋果麥克考斯蘋果格蘭尼斯蘋果長期采購合同109008000380310414.2248662.2市場采購50（910）4503002.25(27.3)(25.05)總計109507

32、090416.45220.7637.15耗費（磅）109507090成本（萬美元/千磅）380.32311.28采購物料的價格確定 采購價格預(yù)估通常的做法是：依據(jù)采購歷史資料、市場行情、供應(yīng)商所提供的資料、各類媒體信息、行業(yè)協(xié)會研究報告等信息資料加以分析和比較，測定初步采購成本。(1)采購環(huán)境構(gòu)成因素構(gòu)成因素說明說明內(nèi)部的不可控因素內(nèi)部的不可控因素包括企業(yè)的聲譽、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源、財務(wù)包括企業(yè)的聲譽、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源、財務(wù)狀況和廠房設(shè)備等因素狀況和廠房設(shè)備等因素外界的不可控因素外界的不可控因素包括國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、社會環(huán)境和政治體包括國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、社會環(huán)境和政治體制，文化、人口增長

33、、技術(shù)發(fā)展、法律法規(guī)和制，文化、人口增長、技術(shù)發(fā)展、法律法規(guī)和競爭狀況等因素競爭狀況等因素5.4 影響采購計劃準(zhǔn)確性的因素(2)銷售計劃影響銷售預(yù)測的因素影響因素影響因素說說 明明銷量銷量歷史銷量記錄事影響銷售預(yù)測的關(guān)鍵因素歷史銷量記錄事影響銷售預(yù)測的關(guān)鍵因素質(zhì)量要求質(zhì)量要求產(chǎn)品質(zhì)量要求高，影響銷售量和銷售周期產(chǎn)品質(zhì)量要求高，影響銷售量和銷售周期供應(yīng)周期供應(yīng)周期產(chǎn)品的供應(yīng)周期，影響銷售時機產(chǎn)品的供應(yīng)周期，影響銷售時機價格價格根據(jù)供需關(guān)系，價格上升，銷量可能減少根據(jù)供需關(guān)系，價格上升，銷量可能減少(3)生產(chǎn)計劃 由銷售預(yù)測，加上人為的判斷，即可確定銷售計劃或目標(biāo)。這種銷售計劃，是表明各種產(chǎn)品在不

34、同時間的預(yù)期銷售數(shù)量；而生產(chǎn)計劃即依據(jù)銷售數(shù)量，加上預(yù)期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。生產(chǎn)計劃=銷售數(shù)量+預(yù)期的期末存貨-期初存貨銷售計劃過于樂觀時，產(chǎn)品積壓銷售計劃過于保守，容易喪失創(chuàng)造利潤的機會銷售部對市場需求量的估算發(fā)生偏差，生產(chǎn)計劃會改變，采購計劃與預(yù)算應(yīng)隨之調(diào)整修正，保證物料供需處于平衡狀況。(4)用料清單 生產(chǎn)計劃只列出產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清單。用料清單是由研究發(fā)展部或產(chǎn)品設(shè)計部制成，根據(jù)此清單可以精確計算制造某一種產(chǎn)品的用料需求數(shù)量，用料清單所列的耗用量(即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量)與實際用量相互比較作為用料管制的依據(jù)。生產(chǎn)企業(yè)用料

35、清單材料名稱規(guī)格單位數(shù)量單價金額備注(5)存量管制卡 若產(chǎn)品有存貨，則生產(chǎn)數(shù)量不一定要等于銷售數(shù)量。同理，若材料有庫存數(shù)量，則材料采購數(shù)量也不一定要等于根據(jù)用料清單所計算的材料需用量。因此必須建立物料的存量管制卡，如下表所示，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依據(jù)用料需求數(shù)量，并考慮購料的作業(yè)時間和安全存量標(biāo)準(zhǔn)，算出正確的采購數(shù)量，然后才開具請購單，進行采購活動。物料物料名稱名稱物料物料編號編號存放存放位置位置物料物料等級等級ABC安全安全存量存量訂購訂購點點最高最高存量存量日期日期入庫入庫出庫出庫結(jié)存結(jié)存日期日期入庫入庫出庫出庫結(jié)存結(jié)存 (6)物料標(biāo)準(zhǔn)成本物料標(biāo)準(zhǔn)成本 編制采購預(yù)算時，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)

36、成本替代。編制采購預(yù)算時，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)成本替代。 設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本時，應(yīng)以以往的采購成本為設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本時，應(yīng)以以往的采購成本為依據(jù)。依據(jù)。 (7)生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率 生產(chǎn)效率對采購計劃的影響生產(chǎn)效率對采購計劃的影響影響因素影響因素對采購計劃的影響對采購計劃的影響應(yīng)采取的措施應(yīng)采取的措施生產(chǎn)效率低生產(chǎn)效率低原物料的單位耗用量提原物料的單位耗用量提高，采購計劃的數(shù)量不高，采購計劃的數(shù)量不能滿足生產(chǎn)所需能滿足生產(chǎn)所需將額外的耗用率計算將額外的耗用率計算進采購計劃中去，避進采購計劃中去，避免發(fā)生原材料的短缺免發(fā)生原材料的短缺生產(chǎn)效率高生產(chǎn)效率高原材料的單位耗用量降原材料的單位耗用量降低，使采購計劃中的數(shù)低，使采

37、購計劃中的數(shù)量過多，出現(xiàn)物料積壓量過多，出現(xiàn)物料積壓將節(jié)省的物料數(shù)量計將節(jié)省的物料數(shù)量計算到采購計劃中，避算到采購計劃中，避免發(fā)生原材料積壓免發(fā)生原材料積壓補充：采購數(shù)量的確定依據(jù)與訂購方法1.采購數(shù)量的確定依據(jù) (1)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量 (2)用料清單 (3)物料存量管制卡2.采購數(shù)量的訂購方法 (1)定期訂購法進口的物料以及少數(shù)價值很高的國內(nèi)采購物料可以選擇每季、每月或每周訂購一次采購人員必須對物料未來的需求數(shù)量能做出正確的估計，以避免存貨過多，造成資金積壓。訂購批量計算公式為：訂購批量訂購周期銷售量備運時間銷售量保險儲備量現(xiàn)有庫存量已訂未交量 （訂購周期天數(shù)+平均備運天數(shù)）平均一日需要量保險儲

38、備量現(xiàn)有庫存量已訂未交量(2)定量訂購法每次訂購的物料數(shù)量都相同 適合價格低廉、臨時性需求及非直接生產(chǎn)用途的物料 例如復(fù)倉制的采購計劃，即此類物料首次入庫時將其分為兩部分，當(dāng)其中一部分使用完畢時，必須先開出請購單，才準(zhǔn)使用所剩余的另一部分物料，采購與使用反復(fù)交替進行，此類物料數(shù)量的管制，通常由倉儲人員負(fù)責(zé)。訂購點庫存量=平均一日銷售量 備運天數(shù)保險儲備量 =平均一日銷售量 （備運天數(shù)保險天數(shù)） 例：某生活企業(yè)一個月需要消耗某種物料1350件，從提出訂貨到貨物入庫需用的天數(shù)為2天，保險天數(shù)為3天，問訂購點庫存量為多少？最適當(dāng)采購數(shù)量的計算1.經(jīng)濟訂購批量法（Economic Ordering Quantity, EOQ）最適當(dāng)采購數(shù)量的計算 D-某物品