2010年7月自考“戰(zhàn)略管理教程”真題及答案

1、2010年7月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試戰(zhàn)略管理教程試卷及答案一、單項選擇題本大題共20小題，每題1分，共20分在每題列出的四個備選項中只有一個是符合題目要求的，請將其代碼填寫在題后的括號內。錯選、多項選擇或未選均無分。1、從事多元化經營的大型企業(yè)，其戰(zhàn)略一般分為三個層次，即CA、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略D、總體戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略2、開啟企業(yè)戰(zhàn)略管理問題研究之先河的著作是DA、波特的競爭戰(zhàn)略B、波特的競爭優(yōu)勢C、安索夫的公司戰(zhàn)略D、錢德勒的戰(zhàn)略與結構3、以下關于企業(yè)戰(zhàn)略的說法，正確的選項是BA、公司戰(zhàn)略又稱為

2、競爭戰(zhàn)略B、公司戰(zhàn)略又稱為職能戰(zhàn)略C、公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略D、公司戰(zhàn)略又稱為業(yè)務戰(zhàn)略4、企業(yè)愿景主要由哪兩個部分組成？AA、企業(yè)的核心理念和未來的展望B、企業(yè)價值觀和未來展望B、C、企業(yè)價值觀和企業(yè)使命D、企業(yè)目的和未來展望5、以下關于產品一一市場矩陣的說法正確的選項是AA、該矩陣主要包括市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)三種戰(zhàn)略形式B、新的銷售渠道屬于市場滲透戰(zhàn)略C、增加產品的新用途屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略D、在新市場中尋找潛在的用戶屬于產品開發(fā)戰(zhàn)略6、海爾集團公司收購合肥黃山電子集團，屬于什么戰(zhàn)略？DA、縱向一體化B、前向一體化C、后向一體化D、橫各一體化7、橫向一體化戰(zhàn)略能夠為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略利益包括

3、AA、獲取規(guī)模經濟；減少競爭對手；擴張生產能力B、獲取范圍經濟；躲避價格波動；擴張生產能力C、穩(wěn)定供求關系；增加經營靈活性；擴張生產能力D、穩(wěn)定供求關系；降低管理難度；擴張生產能力8、根據并購過程支付方式的不同，企業(yè)并購可以分為CA、橫各并購、縱向并購、混合并購B、直接并購、間接并購、混合并購C、現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購D、善意并購、惡意并購、混合并購9、波士頓矩陣中的橫坐標表示BA、市場增長率B、相對市場占有率C、行業(yè)吸引力D、行業(yè)生產周期10、問號類產品位于波士頓矩陣的CA、左上角B、左下角C、右上角D、右下角11、以下哪種戰(zhàn)略不是波物所提出的一般競爭戰(zhàn)略？AA、進攻戰(zhàn)略B、低成本

4、戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略D、集中化戰(zhàn)略12、圖中M表示市場，M1、M2、M3分別表示不同的細分市場；P表示產品，P1、P2、P3分別表示不同類型的產品；黑色方格表示企業(yè)的目標市場選擇。請根據示意圖判斷屬于哪一種目標市場選擇模式？BA、單一市場集中化B、選擇性專業(yè)化C、市場專業(yè)化D、產品專業(yè)化13、根據示意圖，判斷屬于哪一種營銷方式？CA、無差異性營銷B、差異性營銷C、集中化營銷D、混合營銷14、企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略是CA、研究與開發(fā)戰(zhàn)略B、生產戰(zhàn)略C、營銷戰(zhàn)略D、人力資源戰(zhàn)略15、經常面臨特殊規(guī)劃、復雜的生產任務的企業(yè)，相對最適應的組織結構是CA、直線職能制B、事業(yè)部制C、矩陣制D、委員會制16、蛛

5、網型企業(yè)文化又稱為什么類型的企業(yè)文化？AA、權力導各B、角色導向C、任務導向D、職工導向17、事前控制又稱DA、防止型戰(zhàn)略控制B、開關型戰(zhàn)略控制C、反饋型戰(zhàn)略控制D、跟蹤型戰(zhàn)略控制18、在市場細分時，根據消費者對某一產品的知識，態(tài)度，使用情況和反應對市場進行細分，這是根據什么標準進行細分？CA、人口B、消費者心理C、消費者行為D、地理19、某家電生產企業(yè)原是以生產銷售大家電成名，后開始進入小家電領域。由于企業(yè)在市場上已有一了一定知名度，所生產的小家電也頗受歡送。2003年比2002年的銷售增長率為11.8%,2004年比2003年的銷售增長率為12.6%.但市場占有率與其他競爭對手相比則較低。

6、該企業(yè)的小家電業(yè)務應當屬于下面哪一類？CA、現(xiàn)金牛類業(yè)務B、明星類業(yè)務C、問號類業(yè)務D、瘦狗類業(yè)務20、戰(zhàn)略控制的特征包括DA、漸進性、經濟性、復雜性B、漸進性、復雜性、穩(wěn)定性C、漸進性、系統(tǒng)性、經濟性D、漸進性、交互性、系統(tǒng)性二、名詞解釋本大題共5小題，每題4分，共20分21、企業(yè)戰(zhàn)略答：企業(yè)在激烈競爭中的市場環(huán)境中，為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務的方法。22、企業(yè)使命答：管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。2分它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行其他企

7、業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客的基本信息。2分23、集群偏好市場細分模式又稱自然細分市場答：不同的消費群體有不同的消費偏好，但同一群體的消費偏好大體相同的細分市場。24、事業(yè)部制組織結構答：在公司之下設假設干按產品或市場來劃分的事業(yè)部，不同的事業(yè)部各自處理日常生產經營活動，每個事業(yè)部類似于一個小企業(yè)，采用職能型組織結構。25、特許權franchise戰(zhàn)略答：大企業(yè)向小企業(yè)提供基產品、服務或者品牌在特定范圍內的經營權，小企業(yè)獨立經營，但必須給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內享有一定的壟斷權力的經營戰(zhàn)略。三、簡答題本大題共4小題

8、，每題6分，共24分26、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征答：是一種高層次管理；是一項整體性管理；是一種動態(tài)性管理；對企業(yè)來說，重在效能，而職能管理重在改良效率。27、波特認為在對競爭對手分析的時候，主要抓住哪四個基本要素？答：未來目標；自我假設；現(xiàn)行戰(zhàn)略；潛在能力。28、縱向一體化能夠為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略利益有哪些？答：實現(xiàn)范圍經濟，降低經營成本；穩(wěn)定供求經濟，躲避價格波動；提高差異能力，樹立經營特色。29、新興行業(yè)中的企業(yè)經常面臨哪幾個問題？答：原材料和零部件的供給能力較弱，基礎工作薄弱；產品銷售困難。四、論述題本大題共2小題，每題10分，共20分30、在波物提出的產業(yè)競爭分析模型五力模型中，潛在進入者面臨

9、哪些進入障礙？答：假設產業(yè)進入壁壘較高，潛在進入者的加入就比較困難：1規(guī)模經濟：規(guī)模經濟迫使?jié)撛谶M入者不得不面對兩難選擇，即加大投資以較大的生產規(guī)模進入該產業(yè)，進而可能引發(fā)該產業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強烈抵抗；或者以小生產規(guī)模進入該產業(yè)，結果是產品成本過高造成新進入企業(yè)的競爭劣勢。2產品差異化：迫使新加入者加大投資以樹立信譽和克服顧客原有的忠誠。3資本需求；資本密集型的行業(yè)要求大量的資金。4轉換成本：轉換成本會使購買者抵抗新的供給商。5銷售渠道：較好的銷售渠道已被現(xiàn)有的企業(yè)得到。6與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢；如專利，資源的獨占權、政府的某些政策限制等。31、舉例造成戰(zhàn)略失效的原因。答：1內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)

10、略未能成為全體職工的共同行動目標，企業(yè)成員間缺乏協(xié)作共事的愿望。2戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞反饋受阻。3戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口。4用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。5公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時還難以適應。舉例2分，酌情給分五、案例分析題本大題共3小題，共16分杜邦的戰(zhàn)略和組織結構變遷兩百年間，杜邦公司從一個產品黑火藥發(fā)展為今天有2000個產品，從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年營業(yè)額約440億美元，市場價值將近600億美元，1998年名列財富雜志世界500強企業(yè)第55位。

11、杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初是一個實施集權管理的家族企業(yè)，直至19世紀末，掌管大權的杜邦二世”一直采用專制專制的凱撒式”管理。到了20世紀初期，杜邦公司開始完全獨立地應用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術，不僅把工長一級的技術問題，而且特別把高層管理業(yè)務加以系統(tǒng)化，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式。精力過人的杜邦二世”一人掌管杜邦公司近40年1850-1899，他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個杜邦家族一家之長，他事無巨細、獨立決策所有公司事務，還負責召開家族會議，對就學、婚姻等家庭事務提出意見。盡管現(xiàn)代的經營管理者可能會認為這種方式無法取得成功，但是杜邦二世”卻證明了他的成功，杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利。

12、可是，杜邦二世”去世后，杜邦公司因為缺乏五個強有力的接替者，傳統(tǒng)的經營管理秩序幾近崩潰，公司甚至差一點改換了。1902年，在杜邦公司生死存亡的關頭，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下”了杜公司，并重新改組，引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生。杜邦三兄弟”的系統(tǒng)管理方式并不是他們三人發(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅們那里接受過來的，這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產品的一體化，多樣化和銷售與財務的新結合，大大改良了公司的財務關況。杜邦公司同其他公司的合并是經過仔細考慮的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為

13、了保護到手的產權，杜邦公司先后買下了這些公司。第二步，杜邦的作法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化，其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經營委員會制定的目標和政策來協(xié)調控制。該經營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一，開創(chuàng)是由一個領導層來取代一個人決策的先河，委員會成員都是副總經理和董事，有四位是杜邦家族成員。新成立的經營委員會首先推廣的晨高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，主要通過建立中央參謀職能部門來進行，它們制定政策和選擇控制措施，然后由總經理和經營委員會下令實施。這期間大部分成果都聚集在杜邦公司的圣經”或如何做”手冊中。例如，建立了一個中央銷售局，由它制定價格表并強制執(zhí)

14、行，結束了削價、折扣、秘密協(xié)議等。工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要由專家予以協(xié)助，幫助顧客安裝，開發(fā)多種用途，加強安全和節(jié)約，集中成立了一個交易記錄局，任何地方銷售的每一包甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局，以便對每位顧客的實際消費額和可能消費進行持續(xù)的分析。另一個參謀部門是研究部，其重要性日益增長。它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成，兩所實驗站雇用了一些出色的化學家，正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥。20世紀初期，杜邦公司的資產得到了快速增長。1915年度1918年，杜邦公司獲利超過2億多美元，這使它能夠投資于通用汽車公司和許多化學公司。到第一次世界

15、大戰(zhàn)結束時，以生產銷售火藥起家的杜邦公司已成為美國最大的金融產業(yè)集團。杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會，經過約20年的探索改革、逐步完善，到1918年已形成了這樣的經營管理機構；由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構，每月的第三個星期一開會。董事會閉會期間，由董事長，副董事長，總經理和6位副總經理組成執(zhí)行委員會，行使其大部分權力，集體負責、分兵把口，承擔日常的經營管理決策，推行董事會制訂的營銷策略。每周星期三，執(zhí)行委員會開會，先就日常業(yè)務進行審議，并決定處置方法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業(yè)務報告，其內容包括：生產情況、業(yè)務進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議

16、等，并就進一步采取的措施和對策進行討論，然后做出決議。執(zhí)行委員會的最后決定，通常采取多數造成的方式通過，復雜的問題經充分醞釀后協(xié)商決定。除了執(zhí)行委員會外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參與日常業(yè)務經營的董事們擔任。財務委員會決定總公司的財務政策，并對財務活動進行指導和監(jiān)督，是掌握杜邦錢柜”的掌柜。執(zhí)行委員會有權使用400萬美元限額內的款項，如超過，則須經財務委員會同意。與些同時，杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出人物的公司經營人才，1919年，杜邦公司手絕大部分高層經理人員的年齡為35到45歲，他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來。1921年1月，通

17、用汽車公司所有主要的經理人員幾乎全是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當今世界最大的汽車公司，與杜邦輸出的人才和管理息息相關。隨著公司規(guī)模的擴大，產品種類的增多，在領導決策方面越來越需要多學科廣博的知識，個人或家族內的少數幾個人勝任。杜邦適時調整了管理方式，最終形成財政集中，管理分散的集中與分散的集中與分散相結合的杜邦管理模式，其做法可以概括為：讓其下屬機構成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司一個管理小組的領導下，變成一個緊密結合在一起的又不分散實力，在對外競爭上整體。這樣做，既發(fā)揮了一個個分支機構的積極性和創(chuàng)造性,仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。19世紀生產炸藥發(fā)家，20世紀以化工產品為主業(yè)，下

18、一世紀又定下了向生物科技領域進軍的目標，杜邦公司這一家族企業(yè)在變”與不變”的平衡中成功至今。作為200年的老店”，杜邦公司值得稱道之處當然有很多。我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景，它們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家”、內訂”等權力紛爭，公司實力由此削弱，有的甚至面臨的困境，因此有人斷言：家族企業(yè)都是短命的企業(yè)。杜邦的成功主要在于戰(zhàn)略決策和組織結構的變革兩個方面。聯(lián)系上述材料，答復以下問題：32、杜邦在戰(zhàn)略決策方面的成功表現(xiàn)在哪些方面？5分答：杜邦的成功首先表現(xiàn)在戰(zhàn)略上：杜邦二世”去世后，杜邦傳統(tǒng)的經營管理秩序幾近崩潰，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元實下”了杜邦公司，并重新改組，引進了系統(tǒng)管理方式，使杜邦公司重獲新生，這是杜邦在生死關頭對經營方式作出的成功戰(zhàn)略決策；杜邦19世紀