《知識(shí)管理》作業(yè)及答案

1、知識(shí)管理復(fù)習(xí)題1 .何謂知識(shí)資本？知識(shí)資本可以被看作是公司所擁有的全部股本或以知識(shí)為基礎(chǔ)的資產(chǎn)凈值。也可以被看成是轉(zhuǎn)化為公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和智力資產(chǎn)的知識(shí)本身。2 .知識(shí)管理的目標(biāo)是什么？若恩負(fù)責(zé)人認(rèn)為，知識(shí)管理最核心的目的是要提升業(yè)務(wù)，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)格。信息時(shí)代，各種各樣的信息管理系統(tǒng)幫助我們獲得有效的數(shù)據(jù)、信息，幫助我們解決問題。3 .實(shí)施知識(shí)管理應(yīng)遵循哪些原則？知識(shí)管理要遵循以下三條原則：（1）積累原則。知識(shí)積累是實(shí)施知識(shí)的管理基礎(chǔ)。（2）共享原則。知識(shí)共享，是指一個(gè)組織內(nèi)部的信息和知識(shí)要盡可能公開，使每一個(gè)員工都能接觸和使用公司的知識(shí)和信息。（3）交流原則。知識(shí)管理的核心就是要在公司內(nèi)部建立一

2、個(gè)有利于交流的組織結(jié)構(gòu)和文化氣氛，使員工之間的交流毫無障礙。4 .分析一下知識(shí)管理與公司創(chuàng)新能力之間的關(guān)系？知識(shí)管理對(duì)于提高企業(yè)創(chuàng)新能力不失為一種好方法，它可以將企業(yè)中成功的案例進(jìn)行有效的存儲(chǔ)、共享，但本身卻不能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；而TRIZ是一種高效的創(chuàng)新方法，但卻無法將其所提供的創(chuàng)新原理與本企業(yè)以往成功案例、企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行有效結(jié)合，從而快速尋找到適合企業(yè)自身環(huán)境的創(chuàng)新解決方案。5 .企業(yè)知識(shí)管理有哪些障礙？障礙之一：將知識(shí)管理的任務(wù)分配給某個(gè)個(gè)體，如一位首席知識(shí)學(xué)習(xí)管理官員，或者一個(gè)單方4的機(jī)構(gòu)/部門。障礙之二：建立一個(gè)“95%”的解決方案。公司應(yīng)該利用今天成熟的科學(xué)工具，快速制定一個(gè)“全面的解決

3、方案”，但是一位不成熟的用戶就不能成功地利用現(xiàn)有知識(shí)去適應(yīng)特殊需求，新的工具就會(huì)更容易、更快速地傳遞錯(cuò)誤的答案。障礙之三：大家都知道學(xué)習(xí)的重要性，但是員工唯一能得到回報(bào)的是他們的工作業(yè)績(jī)。如果有組織的知識(shí)分享被看作是一件“好事”，但是，在員工的角度看來，他們最關(guān)心的只是完成眼前的硬性任務(wù)而已。障礙之四：公司將職業(yè)管理職責(zé)推委給個(gè)體。盡管今天的員工都積極地管理起他們自己的職業(yè)生涯，但是公司仍然需要共同承擔(dān)此職責(zé)義務(wù)，和員工一起交流分享公司目標(biāo)，教授員工如何掌握新的技能。6 .比較知識(shí)管理和信息管理的差異？從信息到知識(shí)是一個(gè)遞進(jìn)的過程，信息與知識(shí)是兩個(gè)不同的實(shí)體。由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)產(chǎn)生的信息無法解釋人類

4、潛在的行為。信息是特定應(yīng)用環(huán)境下的數(shù)據(jù)，而知識(shí)則是具體環(huán)境下的信息，知識(shí)一方面可以是信息中最具價(jià)值的那一部分信息，另外需要說明的是，知識(shí)并不是簡(jiǎn)單地存在于信息集合中，而是存在于人類的頭腦中。知識(shí)更是指是人們所真正需要的那一部分信息。從信息到知識(shí)是一個(gè)由低層到高層的過程，在較低的層次上，大部分的工作都是用機(jī)器來完成，以實(shí)現(xiàn)信息的價(jià)值。而在較高層次，則迫切需要人的判斷力的參與，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。7 .知識(shí)有兩種分類方法，各是怎么劃分知識(shí)的？顯性知識(shí)：以文字、符號(hào)、圖形等方式表達(dá)的知識(shí)。隱性知識(shí)：未以文字、符號(hào)、圖形等方式表達(dá)的知識(shí)，存在于人的大腦中。8 .知識(shí)管理與知識(shí)資本之間的關(guān)系如何？知識(shí)資本

5、是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。以各種知識(shí)形態(tài)表現(xiàn)的資本即為知識(shí)。它包括在產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)造過程中所有知識(shí)性和技術(shù)性的投入。知識(shí)資本分為廣義的知識(shí)資本和狹義的知識(shí)資本。9 .試舉例說明知識(shí)的生產(chǎn)活動(dòng)？“知識(shí)生產(chǎn)管理”指的是通過組織化的知識(shí)生產(chǎn)手段，利用知識(shí)生產(chǎn)的設(shè)施、技術(shù)、工具、人力（腦力），為了將原始的知識(shí)、數(shù)據(jù)等知識(shí)生產(chǎn)“原料”穩(wěn)定、高效的“轉(zhuǎn)化”為能夠解決客戶問題、能夠?yàn)榭蛻羲邮懿榇烁顿M(fèi)的知識(shí)產(chǎn)品，而建立起來的管理體系以及以通過這個(gè)管理體系對(duì)知識(shí)生產(chǎn)過程所進(jìn)行的各項(xiàng)管理活動(dòng)。10 .知識(shí)傳遞有哪些障礙？語(yǔ)言障礙，語(yǔ)言是交流的主要工具，人類使用成千種不同的語(yǔ)言（世界上確認(rèn)的獨(dú)立語(yǔ)言約30

6、00余種，使用人口為一百萬以上的語(yǔ)言177種），造成了語(yǔ)言障礙。檢索障礙社會(huì)信息量，尤其是科技情報(bào)量的激增，學(xué)科的分解和交叉，不同的專業(yè)語(yǔ)言造成了情報(bào)的檢索障礙。政策障礙出于國(guó)家或集團(tuán)各自的利益，運(yùn)用行政手段對(duì)情報(bào)流通設(shè)置的強(qiáng)制性限制和規(guī)定造成了情報(bào)傳遞中的政策障礙，社會(huì)心理障礙由于社會(huì)成員在民俗、感情、價(jià)值觀念、學(xué)派、威望、知名度等諸方面的差異，常常出現(xiàn)種種傾斜的偏態(tài)心理，俗稱社會(huì)"馬太效應(yīng)”。11 .舉例說明哪些知識(shí)是顯性知識(shí)，哪些是隱性知識(shí)？顯性知識(shí)：以文字、符號(hào)、圖形等方式表達(dá)的知識(shí)。隱性知識(shí)：未以文字、符號(hào)、圖形等方式表達(dá)的知識(shí)，存在于人的大腦中。12 .傳統(tǒng)的企業(yè)管理和知

7、識(shí)管理差異體現(xiàn)在哪些方面？從目前知識(shí)管理和內(nèi)容管理實(shí)踐的企業(yè)或機(jī)構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實(shí)施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識(shí)管理主要還是面對(duì)企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，在具體實(shí)施方面重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)知識(shí)的梳理，知識(shí)和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。13 .簡(jiǎn)述知識(shí)資本的構(gòu)成？廣義的知識(shí)資本量是指以人及其知識(shí)成果為載體所凝聚的知識(shí)資本總量。它包括人力、管理、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)及其成果等要素。14 .企業(yè)文化在知識(shí)管理中的地位和意義？?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化是決定企業(yè)有效知識(shí)資產(chǎn)形成及合法知識(shí)資本

8、運(yùn)營(yíng)的最基本保障：是知識(shí)資產(chǎn)和資本管理規(guī)范化、法制化的前提和基礎(chǔ)，其根本作用不可低估。15 .如何構(gòu)建一個(gè)組織的知識(shí)文化？企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化系統(tǒng)內(nèi)各要素之間的時(shí)空順序，主次地位與結(jié)合方式，企業(yè)文化結(jié)構(gòu)就是企業(yè)文化的構(gòu)成、形式、層次、內(nèi)容、類型等的比例關(guān)系和位置關(guān)系。它表明各個(gè)要素如何鏈接，形成企業(yè)文化的整體模式。即企業(yè)物質(zhì)文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)精神文化形態(tài)。16 .簡(jiǎn)述知識(shí)管理產(chǎn)生的背景？1、知識(shí)密集型企業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的比例增大2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化3、知識(shí)資本的增值成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)4、知識(shí)運(yùn)營(yíng)是產(chǎn)品和資本運(yùn)營(yíng)成功的基礎(chǔ)5、企業(yè)知識(shí)增值需要有效的知識(shí)管理機(jī)制6、信息

9、基礎(chǔ)為知識(shí)管理提供良好的平臺(tái)17 .為什么知識(shí)的融合能促進(jìn)知識(shí)的創(chuàng)新，怎樣才能促進(jìn)知識(shí)的融合？評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力主要包括4方面指標(biāo)：一是潛在資源，主要包括人力資源存量和經(jīng)濟(jì)資源存量；二是活動(dòng)評(píng)價(jià)，主要包括研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占產(chǎn)品銷售收入比重等；三是創(chuàng)新產(chǎn)出，包括擁有發(fā)明專利數(shù)量及比重、新產(chǎn)品銷售收入比重等；四是創(chuàng)新環(huán)境，如財(cái)政資金、金融機(jī)構(gòu)貸款在科技經(jīng)費(fèi)中的比重等。可見，提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)及產(chǎn)出、管理、運(yùn)用、保護(hù)能力，是自主創(chuàng)新各個(gè)環(huán)節(jié)中不可或缺的關(guān)鍵內(nèi)容。18 .知識(shí)的生產(chǎn)有哪些活動(dòng)，各是怎么運(yùn)作的？（一）生產(chǎn)系統(tǒng)的構(gòu)成要素生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，是支撐企業(yè)生產(chǎn)過程運(yùn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)

10、，生產(chǎn)系統(tǒng)由系統(tǒng)的硬件和軟件兩部分組成。生產(chǎn)系統(tǒng)的硬件通常是指生產(chǎn)場(chǎng)地、廠房、機(jī)器設(shè)備、工具器具、運(yùn)輸車輛、通訊設(shè)施等。它構(gòu)成生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)形式。生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件指的是生產(chǎn)組織形式、人員配備要求、工作制度、運(yùn)行方式以及管理上的各種規(guī)章制度。用戶的需求：品種款式、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、服務(wù)、交貨期、環(huán)保與安全。相應(yīng)地對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)提出了創(chuàng)新、質(zhì)量、柔性、繼承性、成本、按期交貨和環(huán)保與安全。（三）生產(chǎn)系統(tǒng)的組織形式1 .生產(chǎn)工藝專業(yè)化2 .產(chǎn)品對(duì)象專業(yè)化19 .如何評(píng)估企業(yè)的知識(shí)資源？企業(yè)的知識(shí)資源是指企業(yè)擁有的可以反復(fù)利用的，建立在知識(shí)和信息技術(shù)基礎(chǔ)上的，能給企業(yè)帶來財(cái)富增長(zhǎng)的一類資源。它通常包括3個(gè)

11、方面：企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn)（企業(yè)文化、品牌、信譽(yù)、渠道等市場(chǎng)方面的無形資產(chǎn)；專利、版權(quán)、技術(shù)訣竅、商業(yè)秘密等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；技術(shù)流程、管理流程、管理模式與方法、信息網(wǎng)絡(luò)等組織管理資產(chǎn)）、信息資源（通過信息網(wǎng)絡(luò)可以收集到的與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的各種信息）、智力資源（企業(yè)可以利用的、存在于企業(yè)人力資源中的各種知識(shí)和創(chuàng)造性地運(yùn)用知識(shí)的能力）。20 .如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)？（一）社會(huì)化階段社會(huì)化階段是指從個(gè)體的隱性知識(shí)到另一個(gè)體隱性知識(shí)的傳播過程。這是人類知識(shí)傳播最古老也是最有效的方式。在知識(shí)管理的過程中，我們不遺余力地將隱性知識(shí)通過信息技術(shù)顯性化，但總有部分有價(jià)值的隱性知識(shí)難以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，通

12、過隱性知識(shí)的社會(huì)化階段將隱性知識(shí)進(jìn)行傳遞、共享及創(chuàng)新，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)能力，已成為企業(yè)知識(shí)管理中非常重要的環(huán)節(jié)。這一過程中，參與者不使用語(yǔ)言也可以從別人那里獲得隱性知識(shí)，如徒弟僅憑經(jīng)驗(yàn)、模仿和實(shí)踐就可以學(xué)會(huì)手藝。（二）外化階段外化階段是通過類比、隱喻、假設(shè)、傾聽和深度談話等方式將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為容易理解和接受的形式。將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)是典型的知識(shí)創(chuàng)新過程。人們將自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)轉(zhuǎn)化為語(yǔ)言可以描述的內(nèi)容，是從感性知識(shí)提升為理性知識(shí)，將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)楦拍畹倪^程。知識(shí)顯性化的目的在于知識(shí)的共享，通常情況下，只有那些具體的、操作性強(qiáng)的或常規(guī)的知識(shí)才可以進(jìn)行傳播，深層次的知識(shí)則不易為他人獲得。因此，實(shí)施知

13、識(shí)管理首先要采集和加工可以顯性化的隱性知識(shí)。（三）組合階段該階段是隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化，是一個(gè)建立重復(fù)利用知識(shí)體系的過程。它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是信息采集、組織、管理、分析和傳播。在這一過程中，信息是在不斷聚合過程中產(chǎn)生新的理念。私人知識(shí)并不能直接共享，可以進(jìn)行傳遞的僅僅是知識(shí)中的有關(guān)觀點(diǎn)和信息。他人在接受信息后，要對(duì)其進(jìn)行深入地感知、理解和內(nèi)化，然后才能形成自己的新知識(shí)。企業(yè)將從個(gè)體員工收集到的顯性知識(shí)通過加工整理，形成一般的顯性知識(shí)，最終濃縮為企業(yè)的核心知識(shí)，員工可以方便的吸收和使用，以實(shí)現(xiàn)組織的正常運(yùn)營(yíng)。（四）內(nèi)化階段內(nèi)化意味著新創(chuàng)造的顯性知識(shí)又轉(zhuǎn)化為組織中其他成員的隱性知識(shí)。顯性知識(shí)隱性化的

14、目的在于實(shí)現(xiàn)知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新。知識(shí)的創(chuàng)新與應(yīng)用是知識(shí)管理的終極目標(biāo)，組織能否在競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)取決于組織能否充分利用組織的知識(shí)，能否不斷地創(chuàng)造出新的知識(shí)，進(jìn)行知識(shí)的更新。經(jīng)過內(nèi)化階段，組織競(jìng)爭(zhēng)力得到提高，知識(shí)管理完成一個(gè)基本循3o在上述四種轉(zhuǎn)化過程中，隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化是核心，是知識(shí)生產(chǎn)的最直接和最有效的途徑。員工個(gè)人的隱性知識(shí)，是企業(yè)新知識(shí)生產(chǎn)的核心。如何有效地激發(fā)個(gè)體的隱性知識(shí)，避免轉(zhuǎn)化過程中的障礙，增加四種轉(zhuǎn)化方式的互動(dòng)作用，將影響公司的新知識(shí)廣生水平。21 .知識(shí)地圖在知識(shí)管理中的作用是怎樣的？知識(shí)地圖是知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)的重要手段。根據(jù)左美云（2002）的定義，知識(shí)地圖是一種幫助用戶知

15、道在什么地方能夠找到知識(shí)的知識(shí)管理工具。李素琴（2002）認(rèn)為，知識(shí)地圖是一張表示企業(yè)組織有哪些知識(shí)及其方位的圖片，它是知識(shí)存在位置的配置圖。（樂飛紅（2002）認(rèn)為，知識(shí)地圖是利用現(xiàn)代化信息技術(shù)制作的企業(yè)知識(shí)資源的總目錄及知識(shí)款目之間關(guān)系的綜合體。（李志強(qiáng)（1991）認(rèn)為，知識(shí)地圖可以是某個(gè)部門或某個(gè)成員擁有什么知識(shí)的導(dǎo)覽，也可以是在何處可得到何種信息的查詢系統(tǒng)。它描繪一個(gè)組織系統(tǒng)中的知識(shí)存量、結(jié)構(gòu)、功能、存在方位以及查詢路徑等。同時(shí)知識(shí)地圖還應(yīng)該廣泛采納現(xiàn)代信息管理技術(shù)作為支持手段。22.1 T企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享？一、信息平臺(tái)的建設(shè)二、建設(shè)有利于知識(shí)共享的企業(yè)文化三、構(gòu)建相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)2

16、3.知識(shí)編碼應(yīng)該遵循哪些基本原則？編碼知識(shí)有三大特點(diǎn)：1、嚴(yán)密的邏輯上的表達(dá)，甚至可以用符號(hào)來表達(dá)。2、可以脫離人而存在，U盤、磁帶、光盤、紙張、書本等。3、因?yàn)樗袊?yán)密邏輯的表達(dá)，因?yàn)樗梢悦撾x人而存在，所以編碼知識(shí)可以在后天獲得，以及可以交流，可以共享。24 .知識(shí)如何分類，各是怎么劃分的？顯性知識(shí)：以文字、符號(hào)、圖形等方式表達(dá)的知識(shí)。隱性知識(shí)：未以文字、符號(hào)、圖形等方式表達(dá)的知識(shí)，存在于人的大腦中。25 .簡(jiǎn)述知識(shí)轉(zhuǎn)化的四種模式。知識(shí)轉(zhuǎn)化是知識(shí)管理領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)。野中郁次郎將顯性知識(shí)和隱性知識(shí)之間的相互作用和變化稱為knowledgeconversion,即知識(shí)轉(zhuǎn)化。他提出，知識(shí)的轉(zhuǎn)化要通過

17、"Socialization（社會(huì)化：從隱性知識(shí)到隱性知識(shí)）"、“Externalization（外化：從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)）"、“Combination（連接化：從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)）”、"Internalization（內(nèi)化：從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)）”四個(gè)過程來完成，簡(jiǎn)稱SECI。26 .知識(shí)資本的引入會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來哪些影響？知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值構(gòu)成仍然由活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)組成，但知識(shí)改變了勞動(dòng)的形式與內(nèi)涵，使之上升為以知識(shí)為基礎(chǔ)的勞動(dòng)。第一，知識(shí)直接作用于勞動(dòng)，使勞動(dòng)發(fā)展為腦力勞動(dòng)、智力勞動(dòng)的形式，勞動(dòng)和知識(shí)的結(jié)合形成勞動(dòng)的知識(shí)化。第二，知識(shí)既

18、是勞動(dòng)對(duì)象，又是勞動(dòng)資料，是企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的日益重要的條件。第三，知識(shí)及知識(shí)資本成為價(jià)值形成的一項(xiàng)重要決定因素和生產(chǎn)前提條件是由知識(shí)決定的，而不是物質(zhì)形態(tài)，作為知識(shí)勞動(dòng)結(jié)果的知識(shí)產(chǎn)品的使用價(jià)值也是知識(shí)。在價(jià)值構(gòu)成一般形式上，知識(shí)勞動(dòng)的價(jià)值仍然可以用“C+V+M表示，但創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)本身已經(jīng)同工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有了質(zhì)的變化。其中“V+M是由知識(shí)或知識(shí)資本創(chuàng)造的，“C則是物化的知識(shí)創(chuàng)新勞動(dòng)價(jià)值。所以，無論勞動(dòng)轉(zhuǎn)移價(jià)值還是新創(chuàng)造價(jià)值，其價(jià)值基礎(chǔ)都是知識(shí)創(chuàng)新勞動(dòng)，都是知識(shí)資本的產(chǎn)物。27 .如何建立知識(shí)評(píng)估的指標(biāo)體系？知識(shí)評(píng)估，為了提高知識(shí)管理過程當(dāng)中內(nèi)容和專家信息的準(zhǔn)確性，LotusDiscoveryS

19、erver自動(dòng)地對(duì)文檔、人或者場(chǎng)所相關(guān)使用信息進(jìn)行收集和統(tǒng)計(jì)、分析，越來越準(zhǔn)確地確定內(nèi)容、分類和專家之間的相關(guān)性，從而可以提供給用戶真正有用的知識(shí)，而不是象傳統(tǒng)搜索引擎常常做的那樣：用大量毫不相關(guān)的信息來搪塞用戶。28 .分析知識(shí)管理產(chǎn)生的背景。1、知識(shí)密集型企業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的比例增大2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化3、知識(shí)資本的增值成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)4、知識(shí)運(yùn)營(yíng)是產(chǎn)品和資本運(yùn)營(yíng)成功的基礎(chǔ)5、企業(yè)知識(shí)增值需要有效的知識(shí)管理機(jī)制6、信息基礎(chǔ)為知識(shí)管理提供良好的平臺(tái)29.以你所熟悉的一個(gè)組織為例，為其設(shè)計(jì)一個(gè)知識(shí)管理方案（提示：必須包括知識(shí)庫(kù)、知識(shí)中心、知識(shí)管理基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)流程管理管理重組、知識(shí)管理I

20、T實(shí)現(xiàn)方案及知識(shí)管理文化等，可以參考清華同方的知識(shí)管理方案）。豐田的知識(shí)管理概述豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到

21、本國(guó)后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為200000輛Camry轎車，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國(guó)公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應(yīng)量為40000輛，銷售額將增加20%新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國(guó)所有轎車市場(chǎng)l/3的市場(chǎng)份額，價(jià)格平均為

22、$18500,稅前平均利潤(rùn)為17%顯然，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。分析由此看來，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方豐田管理模式的14項(xiàng)原則1法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPS（ToyotaProductionSystem）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品

23、開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。"JustinTime"這一理念的具體體現(xiàn)日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化-建立規(guī)模生產(chǎn)體制-高度成長(zhǎng)-工業(yè)巨大化-強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力-出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略"這樣一個(gè)過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國(guó)的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識(shí)到了，美國(guó)汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已

24、很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng)需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JustInTime,簡(jiǎn)稱JIT）。JIT生產(chǎn)方式的基本思想是”只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所

25、需的產(chǎn)品"，也就是追求一種無庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存的管理。JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行淘汰、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)"看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。JIT的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)：1 .廢品量最低（零廢品）。

26、JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。2 .庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。3 .準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。4 .生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。5 .減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6 .機(jī)器損壞低。7 .批量小。為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)

27、計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面：1 .在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。2 .盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。3 .與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。在JIT方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡

28、、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。JIT提倡采用對(duì)象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)采用基于對(duì)象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過時(shí)間；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過時(shí)間。JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性

29、的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%80年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。近年來，在我國(guó)的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行

30、流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT,獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT,取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲(chǔ)備，成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一'o二、"看板”方式管理方法以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱

31、向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，"看板"和"及時(shí)供應(yīng)”等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。具結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。在"看板”制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來，免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽

32、車每售100輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從1969年的4.5次下降到1973年的l.3次，生產(chǎn)效率也大為很高。三、TPS的管理方法與精髓豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常

33、管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP；下面將從4個(gè)方面來介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，從中可以使我們對(duì)它的JIT有著更深入的了解。1 .員工該如何工作豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無論是職能型的活動(dòng)，還是管理活

34、動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地

35、通過操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過的時(shí)間和長(zhǎng)度在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)

36、、安裝到另一個(gè)地方）被分解為14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對(duì)各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法

37、，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產(chǎn)出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對(duì)的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。2 .員工如何溝通和連接在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會(huì)存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰(shuí)將提供這種幫助、該如何幫助

38、以及以什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是如何防止人們?cè)诮换ナ叫袨闀r(shí)所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請(qǐng)求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期問題發(fā)生的狀況、需要支持的程度以及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的技能和能力來決定的。豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)

39、的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)向供應(yīng)方提出要貨請(qǐng)求往往要經(jīng)過一個(gè)媒介，即通過管理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對(duì)問題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因此，tsp®定任何請(qǐng)求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解決問題。例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對(duì)于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在55秒內(nèi)完成，假如55秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號(hào)模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決

40、問題的能力等等，通過對(duì)這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化。3 .生產(chǎn)線該如何構(gòu)建在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡(jiǎn)單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí)，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時(shí)，螺栓蓋工廠再將要貨請(qǐng)求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備

41、、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。還有一個(gè)值得指出的問題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場(chǎng)操作人員需要幫助時(shí)，就會(huì)有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會(huì)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，就這樣，整個(gè)服務(wù)流程從基層操作人員到管理

42、人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。4 .如何改進(jìn)任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰(shuí)來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會(huì)明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說，任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。(一)人們是如何意識(shí)去改善為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識(shí)去改善生產(chǎn)和作業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的一個(gè)企業(yè)-相先精機(jī)公司(AisinSebo)為例來加

43、以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn)線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的200種增加到850種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn)160個(gè)增加到550個(gè)，生產(chǎn)效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個(gè)員工只對(duì)他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個(gè)指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有這么一個(gè)場(chǎng)景，在該工廠中有一個(gè)工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線

44、的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會(huì)有什么問題，他們的針對(duì)性解決方案是什么，其結(jié)果原來的15分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了7分半鐘，比目標(biāo)值5分鐘僅僅多了1分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對(duì)此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時(shí)間整整縮短了一半。事實(shí)上，TSSGfc任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會(huì)不會(huì)存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對(duì)TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級(jí)的成本問

45、題等等，對(duì)于這些理由，TSSC勺主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSCfc任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù)期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。（二）誰(shuí)負(fù)責(zé)改善在誰(shuí)負(fù)責(zé)改善這個(gè)問題上，TSP將責(zé)任明確到人，一般一線工人對(duì)他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時(shí)在業(yè)務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，

46、則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)，TSP保證建立一個(gè)改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān)的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必須監(jiān)督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個(gè)貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個(gè)人都可以通過這種改善過程相互學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然,在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)，TSP非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是：無差錯(cuò)；能在要

47、求的時(shí)間傳遞；能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)；能及時(shí)傳送；能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)；能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。"豐田生產(chǎn)方式”由四個(gè)部分構(gòu)成：A:理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；B:體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；C:技術(shù)、技能、實(shí)踐；D:道彳惠、人材。到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購(gòu)明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變化并及時(shí)改進(jìn)。30.為你上面所設(shè)計(jì)的知識(shí)管理方案設(shè)計(jì)一個(gè)知識(shí)管理績(jī)效評(píng)價(jià)的方案（提示：必須包括

48、四類評(píng)價(jià)指標(biāo)的確立及選取，指標(biāo)權(quán)重的確立、評(píng)價(jià)結(jié)果的分析及對(duì)知識(shí)管理方案的修正等）豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國(guó)際上最為成功的集約型管理模式之一，歐美各國(guó)紛紛對(duì)該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究和推廣，并已取得顯著成效。我國(guó)也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方式，下面對(duì)推廣和應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的一些思考。1 .推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要有堅(jiān)定不移的決心，一定要給予系統(tǒng)持續(xù)的有力的與可見的支持豐田生產(chǎn)方式的建立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨時(shí)可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問題和隱患。如果最高管理層沒有堅(jiān)定推行的決心，不能經(jīng)常給予企業(yè)中每一個(gè)員工實(shí)行變革的鼓勵(lì)與支持，那么現(xiàn)場(chǎng)管理人員和fl業(yè)人員就不會(huì)

49、針對(duì)問題積極地提出持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實(shí)施，就不可能在問題出現(xiàn)之后很快地予以消除，從而產(chǎn)生畏難情緒和挫折感，動(dòng)搖推行豐田生產(chǎn)方式的信念。這樣，使得豐田生產(chǎn)方式的推行必然是虎頭蛇尾，有始無終，有限的努力付諸東流。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，最高管理層一定要對(duì)系統(tǒng)給予熱情的鼓勵(lì)和有力的支持，并直接地參與到系統(tǒng)的實(shí)施中去，同時(shí)要教育中層管理人員照此效法，讓每一個(gè)員工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無回旋的余地。2 .推行豐田生產(chǎn)方式要杜絕一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式的基本原則就是“杜絕一切形式的浪費(fèi)。因此，“無浪費(fèi)”就成了豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一曾經(jīng)多次指出：“豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重

50、要的精神就是杜絕切形式的浪費(fèi)”。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡(jiǎn)單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把“杜絕一切形式的浪費(fèi)”，徹底降低成本作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤(rùn)的源泉。事實(shí)上，在我國(guó)的一些企業(yè)存在各種各樣的浪費(fèi)，例如長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、聞人過多、庫(kù)存過多、在制品過多、無效勞動(dòng)等等。然而，一般人對(duì)這些浪費(fèi)往往習(xí)以為常，甚至有人會(huì)認(rèn)為這些浪費(fèi)是必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些“正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)”。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，一定要把那些在別的企業(yè)眼里視為“正常的

51、、必要的、不可避免的浪費(fèi)”統(tǒng)統(tǒng)找出來，然后逐步采取措施堅(jiān)決地予以消除。3 .推行豐田生產(chǎn)方式、必須堅(jiān)持動(dòng)態(tài)的自我完善。豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)八到更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制品儲(chǔ)備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問題和隱患暴露出來之后，要求現(xiàn)場(chǎng)管理人員和作業(yè)人員針對(duì)問題提出改善措施、消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)一個(gè)新水平的

52、穩(wěn)定達(dá)成之時(shí)，也就是下一階段改善的開始之日，從而使得改進(jìn)活動(dòng)如同大海的波濤，一浪緊隨一浪，把生產(chǎn)系統(tǒng)不斷推向更高水平。4 .推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性。1969年，美國(guó)的幸福雜志在其豐田”專輯里曾經(jīng)指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊(duì)伍和一支高效的職工隊(duì)伍”。很顯然，這兩支隊(duì)伍的共同組元都是人，豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動(dòng)小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作以及以消除浪費(fèi)為核心的臺(tái)理化運(yùn)動(dòng)和改善活動(dòng)等等，所有這一切都離不開人的積極參與，都離不開具有積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和沖天干勁的人。豐田公司把“尊重人性”作為人事政策的綱領(lǐng)

53、，它主要體現(xiàn)在對(duì)員工良好的教育和培養(yǎng)上，從而為員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，以及由此而贏得尊重創(chuàng)造了條件。同時(shí)，受到良好教育和培養(yǎng)的員工也為公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過培養(yǎng)人、尊重人的途徑訶動(dòng)起人的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而激勵(lì)員工去消除汽車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的各種難以預(yù)料的不利因素，從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變應(yīng)萬變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性，調(diào)動(dòng)起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感和自主精神，促使人們腳踏實(shí)地地去尋求完成工作的更好方法5 .關(guān)于庫(kù)存問題的思考。應(yīng)該承認(rèn)，豐田公司獲得巨大成功的背后灑下了

54、不計(jì)其數(shù)的承包協(xié)作企業(yè)的汗水和淚水。豐田所實(shí)行的生產(chǎn)方式嚴(yán)格地要求其承包協(xié)作企業(yè)準(zhǔn)時(shí)地、頻繁地交送其所需要的零部件，所以，豐田公司本身沒有多余的庫(kù)存，因而不需要倉(cāng)庫(kù)投資，也不用花保管費(fèi)用。在我國(guó)生產(chǎn)體系的整體臺(tái)理化尚未形成之前，推行豐田生產(chǎn)方式或多或少地存在庫(kù)存的問題。這個(gè)問題可以用在生產(chǎn)線首端設(shè)原料庫(kù)的方式加以解決。原料庫(kù)庫(kù)存數(shù)量必須介于最高和最低儲(chǔ)備之問，而且隨著供應(yīng)條件的改善，原料儲(chǔ)備定額要逐漸降低，逐步從制造、銷售二者的準(zhǔn)時(shí)化階段過渡到供應(yīng)、制造、銷售全過程的準(zhǔn)時(shí)化的階段上來。6 .推行豐田生產(chǎn)方式，必須實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換與訶整。設(shè)備的快速裝換和調(diào)整被日本視為提高工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之

55、一，也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的最重要最有效的技術(shù)支持。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，縮短設(shè)備的裝換與調(diào)整時(shí)間，是減少瓶頸，減少在制品積壓、降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，豐田公司在設(shè)備的快速整備方面做了大量的探索與研究和改善，經(jīng)過長(zhǎng)期不懈的努力，取得了驚人的成績(jī)?cè)缭?970年，豐田公司就成功地把發(fā)動(dòng)機(jī)蓋沖壓設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)閘由原來的4h縮短為3min。又例如，豐田公司將一臺(tái)加工螺栓的機(jī)床的換程整備時(shí)間由原來的8h縮短為58S,這種變化雖然令人難以置信，但的確發(fā)生了。目前，豐田公司的所有加工設(shè)備的裝換調(diào)整作業(yè)都能夠在10min內(nèi)完成，平均所需時(shí)間僅為原來的1/40,創(chuàng)造這種奇跡就是豐田公司的SMED法，即“

56、10min內(nèi)整法”。該方法的訣竅就是系統(tǒng)分析整備作業(yè)，然后嚴(yán)格將其區(qū)分為“線內(nèi)整備作業(yè)”和“線外整備作業(yè)”，盡可能將“線內(nèi)整備作業(yè)”轉(zhuǎn)化為線外整備作業(yè)”，并盡可能地縮短“線內(nèi)整備作業(yè)時(shí)閘”。我國(guó)企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式，要大力開展SMED法，縮短設(shè)備的裝換與訶整時(shí)間。31 .在上面的兩個(gè)方案制定后，你應(yīng)該怎樣去落實(shí)這兩個(gè)方案呢？需要注意些什么問題？一、TPS在廣州豐田有限公司的運(yùn)用廣州豐田有限公司成立后，日本豐田公司將TPS的生產(chǎn)方式帶入廣州豐田。TPS生產(chǎn)方式引入后。生產(chǎn)過程的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：1 .JIT部品采購(gòu)TPS引入廣州豐田后，由于豐田公司零庫(kù)存的理念，廣州豐田沒有安排專門的倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存零部件

57、，所有的零部件貨架都是放置在生產(chǎn)線側(cè)。所以，廣州豐田需要嚴(yán)格控制工廠內(nèi)的在庫(kù)品。由此，豐田公司將很多先進(jìn)的系統(tǒng)引入到廣州豐田，在部品采購(gòu)上，根據(jù)每天的生產(chǎn)計(jì)劃，以及每天車輛的實(shí)際生產(chǎn)狀況，根據(jù)各供應(yīng)商的采購(gòu)周期，在必要時(shí)間采購(gòu)必要數(shù)量的必要部品。進(jìn)行JIT的部品采購(gòu)，可以避免工廠內(nèi)過多的在庫(kù)，并避免因?yàn)檐囆妥兏⒃O(shè)計(jì)上的變更，造成過多的部品浪費(fèi)。2 .平準(zhǔn)化生產(chǎn)目前，很多車輛生產(chǎn)商的工廠采用大批量的生產(chǎn)方式，而多個(gè)車型與多種顏色的車輛，很難在同一條生產(chǎn)線同時(shí)生產(chǎn)。但是，廣州豐田投產(chǎn)初期生產(chǎn)的Camry,擁有六種顏色、四種發(fā)動(dòng)機(jī)、16種型號(hào)的車型在同一條生產(chǎn)線上同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。而且廣州豐田根據(jù)市場(chǎng)

58、的銷售訂單，采用優(yōu)先順序，并根據(jù)每天的生產(chǎn)狀況，將16種車型的訂單平準(zhǔn)到每天的工作時(shí)間內(nèi)。根據(jù)平準(zhǔn)化的車型生產(chǎn)，依次安排生產(chǎn)流程，在準(zhǔn)確的時(shí)間將部品集合到生產(chǎn)線側(cè)。3 .看板管理每一個(gè)部品從訂購(gòu)之日起，廣州豐田就為其建立了“身份證”，即看板?？窗鍙倪M(jìn)入工廠即開始生效，表明了部品的基本信息如何時(shí)到達(dá)工廠、部品的數(shù)量、需要運(yùn)輸?shù)侥睦锏鹊?。廣州豐田的作業(yè)人員都通過看板來辨別部品，直到部品被使用到車上時(shí)，看板才同時(shí)消失?？窗骞芾砹硪环矫姹憩F(xiàn)為：在工廠各個(gè)部門設(shè)置可視化看板，將整個(gè)生產(chǎn)流程、生產(chǎn)狀況、工作進(jìn)度等做成紙版資料貼在看板上進(jìn)行可視化的管理。將目前的狀況、今后的計(jì)劃，以及在之前工作中出現(xiàn)的問題呈現(xiàn)在看板上，讓工廠的每個(gè)成員都了解目前工作的進(jìn)展情況。這也是一種將問題顯現(xiàn)出來的方法。在廣州豐田的生產(chǎn)線上設(shè)置了安燈以及顯示屏對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的狀況進(jìn)行控制。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的成員就會(huì)通過拉繩把安燈點(diǎn)亮，顯示屏?xí)@示在什么位置出現(xiàn)了問題。同時(shí)，生產(chǎn)線也會(huì)立即停止，現(xiàn)場(chǎng)的班長(zhǎng)、組長(zhǎng)就會(huì)立即趕赴出現(xiàn)問題的地方，及時(shí)采取措施對(duì)應(yīng)，保證生產(chǎn)線順利運(yùn)轉(zhuǎn)。4,全面質(zhì)量管理豐田工廠強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的。質(zhì)量必須融入到生產(chǎn)過程。我國(guó)的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量