如何對待員工犯錯_2

1、1各位同事大家好各位同事大家好! 2今天我的題目是今天我的題目是: 如如 何何 對對 待待 員員 工工 犯犯 錯錯3古人云古人云: :4辭海中對辭海中對“錯誤錯誤”一詞的解釋一詞的解釋: :5 從古至今沒有人是可以不犯錯的，從古至今沒有人是可以不犯錯的，關(guān)鍵是怎樣去看待犯錯，解決犯錯！關(guān)鍵是怎樣去看待犯錯，解決犯錯！在我們享受成功果實的同時，還要勇在我們享受成功果實的同時，還要勇敢地面對難題，因為任何事物都有其敢地面對難題，因為任何事物都有其兩面性。那么做為我們基層干部來說，兩面性。那么做為我們基層干部來說，這項工作也由為的重要。這里我闡述這項工作也由為的重要。這里我闡述一下我個人的觀點，希望

2、可以給各位一下我個人的觀點，希望可以給各位在今后的工作中帶來幫助。在今后的工作中帶來幫助。6論 批 評7辭海中對辭海中對“批評批評”一詞的解釋：一詞的解釋：8 提到員工犯錯，第一想到的肯定是其提到員工犯錯，第一想到的肯定是其要受直接領(lǐng)導(dǎo)的批評。其實批評不好掌握，要受直接領(lǐng)導(dǎo)的批評。其實批評不好掌握，也有風(fēng)險，所以聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人慎用批也有風(fēng)險，所以聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人慎用批評。批評不能像贊揚那樣隨便，一定要準(zhǔn)評。批評不能像贊揚那樣隨便，一定要準(zhǔn)備充分，要一下子讓對方心服口服。信口備充分，要一下子讓對方心服口服。信口開河的批評，大發(fā)雷霆的責(zé)罵都要盡量避開河的批評，大發(fā)雷霆的責(zé)罵都要盡量避免，因為這既

3、不容易收到效果，又容易傷免，因為這既不容易收到效果，又容易傷對方的心。對方的心。 要批評的對象是那些犯了錯誤，但又要批評的對象是那些犯了錯誤，但又沒有認(rèn)識到錯誤或認(rèn)識不深刻的人，而對沒有認(rèn)識到錯誤或認(rèn)識不深刻的人，而對那些已經(jīng)認(rèn)識了錯誤而又有悔改之意的人，那些已經(jīng)認(rèn)識了錯誤而又有悔改之意的人，要寬宏大量，不要批評。要寬宏大量，不要批評。 9 因為從效果來看，批評要達(dá)到的目的是讓人改因為從效果來看，批評要達(dá)到的目的是讓人改正悔過，如果他已經(jīng)感到十分內(nèi)疚，承認(rèn)了錯誤，正悔過，如果他已經(jīng)感到十分內(nèi)疚，承認(rèn)了錯誤，并且惶恐地等待懲罰，那么這時你輕松地對他說，并且惶恐地等待懲罰，那么這時你輕松地對他說，

4、“沒什么，下次要注意沒什么，下次要注意”，他會感到非常溫暖?？?，他會感到非常溫暖?？墒侨绻愦蟀l(fā)雷霆，他承受不了時，說不定會產(chǎn)生是如果你大發(fā)雷霆，他承受不了時，說不定會產(chǎn)生怨恨。怨恨。 有一種情況是不宜用批評的，這就是大多數(shù)人有一種情況是不宜用批評的，這就是大多數(shù)人都犯錯誤之時。中國有句成語叫都犯錯誤之時。中國有句成語叫“法不責(zé)眾法不責(zé)眾”。受。受批評的人多了，大家都會覺得無動于衷。人人都會批評的人多了，大家都會覺得無動于衷。人人都會想：想：“大家都這樣。又不是我一個人，憑什么大家都這樣。又不是我一個人，憑什么”這時他們會覺得你嘮嘮叨叨，吹毛求疵，十分討厭，這時他們會覺得你嘮嘮叨叨，吹毛求疵，

5、十分討厭，說不定還會說不定還會“犯眾怒犯眾怒”。 10如果這時我們應(yīng)該怎么辦呢？如果這時我們應(yīng)該怎么辦呢？ 舉個例子，總經(jīng)理召開工作會議，只有財務(wù)部主任準(zhǔn)舉個例子，總經(jīng)理召開工作會議，只有財務(wù)部主任準(zhǔn)時到達(dá)會場，而其他人全部遲到時到達(dá)會場，而其他人全部遲到1515分鐘到分鐘到1 1個小時不等。個小時不等?？偨?jīng)理大為惱火?？偨?jīng)理大為惱火。 但他沒有批評任何人，他只是表揚了財務(wù)部主任，大但他沒有批評任何人，他只是表揚了財務(wù)部主任，大大地贊揚他的守時作風(fēng)。結(jié)果其他人都面帶愧色。大地贊揚他的守時作風(fēng)。結(jié)果其他人都面帶愧色。 這一手顯然是十分聰明的。在遲到的人中很可能有人這一手顯然是十分聰明的。在遲到的

6、人中很可能有人有正當(dāng)理由，如果不分清紅皂白，將他們?nèi)控?zé)罵一通，有正當(dāng)理由，如果不分清紅皂白，將他們?nèi)控?zé)罵一通，不留余地，那么有正當(dāng)理由者，必然覺得冤枉要申辯。他不留余地，那么有正當(dāng)理由者，必然覺得冤枉要申辯。他一申辯，其他人也會紛紛申辯，結(jié)果不但達(dá)不到目的，還一申辯，其他人也會紛紛申辯，結(jié)果不但達(dá)不到目的，還把大多數(shù)人得罪了。其實在場的，誰也不怕責(zé)罵。所以，把大多數(shù)人得罪了。其實在場的，誰也不怕責(zé)罵。所以，在這時表揚少數(shù)人是最佳選擇，既表揚好的，又壓抑了不在這時表揚少數(shù)人是最佳選擇，既表揚好的，又壓抑了不好的，既沒有得罪大多數(shù)人，同時又打痛了他們的臉，叫好的，既沒有得罪大多數(shù)人，同時又打痛

7、了他們的臉，叫他們有口難辯。他們有口難辯。 11罰12辭海中對辭海中對“罰罰”一詞的解釋：一詞的解釋：13 一提起一提起“罰罰”，也許有的人會覺得這件事最簡單不過，只，也許有的人會覺得這件事最簡單不過，只要訂立一部規(guī)章制度，然后做為領(lǐng)導(dǎo)者擺出一副鐵面無私的要訂立一部規(guī)章制度，然后做為領(lǐng)導(dǎo)者擺出一副鐵面無私的架子，按照這部架子，按照這部“法典法典”去衡量員工的行為，到時候手執(zhí)一去衡量員工的行為，到時候手執(zhí)一把鋼刀，對準(zhǔn)獎金砍下去便是。其實你仔細(xì)研究一下就會發(fā)把鋼刀，對準(zhǔn)獎金砍下去便是。其實你仔細(xì)研究一下就會發(fā)現(xiàn)，事情還并不是這么簡單。一個高明的管理者，罰起人來現(xiàn)，事情還并不是這么簡單。一個高明的

8、管理者，罰起人來也需要有高超的技巧。再舉個例子：也需要有高超的技巧。再舉個例子： 有家百貨公司為提高服務(wù)品質(zhì)，曾經(jīng)定下一條規(guī)定：凡有家百貨公司為提高服務(wù)品質(zhì)，曾經(jīng)定下一條規(guī)定：凡和顧客吵嘴的售貨員，扣發(fā)當(dāng)月獎金。這條規(guī)定執(zhí)行后，發(fā)和顧客吵嘴的售貨員，扣發(fā)當(dāng)月獎金。這條規(guī)定執(zhí)行后，發(fā)現(xiàn)一個弊端，一個售貨員若在月初與顧客吵嘴一次，那么他現(xiàn)一個弊端，一個售貨員若在月初與顧客吵嘴一次，那么他當(dāng)月獎金就沒指望了，于是他干脆在本月里便毫無顧忌地與當(dāng)月獎金就沒指望了，于是他干脆在本月里便毫無顧忌地與顧客大吵。后來有人向經(jīng)理提出一條建議。建議規(guī)定售貨員顧客大吵。后來有人向經(jīng)理提出一條建議。建議規(guī)定售貨員在與顧

9、客吵嘴被扣掉獎金后，若能在下半月表現(xiàn)良好，有悔在與顧客吵嘴被扣掉獎金后，若能在下半月表現(xiàn)良好，有悔過之意，仍可發(fā)回獎金過之意，仍可發(fā)回獎金4040，這樣一來，一個偶爾犯錯誤的，這樣一來，一個偶爾犯錯誤的售貨員在扣掉獎金之后，仍沒有失去全部希望，仍有努力改售貨員在扣掉獎金之后，仍沒有失去全部希望，仍有努力改正錯誤的動力。這個規(guī)定實行后效果良好正錯誤的動力。這個規(guī)定實行后效果良好。 14 還有另一種范例還有另一種范例“燈泡事件燈泡事件”。有一天，某。有一天，某工廠男浴室屋頂燈泡壞了，浴室里一片漆黑，工工廠男浴室屋頂燈泡壞了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。領(lǐng)班通知電工去換，但誰也不去，人吵吵嚷嚷。領(lǐng)

10、班通知電工去換，但誰也不去，領(lǐng)班說：領(lǐng)班說：“誰去換燈泡，給誰去換燈泡，給100100元。元。”一會兒浴一會兒浴室頂上室頂上7 7個燈泡全換好了。廠長說道：個燈泡全換好了。廠長說道：“這筆錢這筆錢從集體獎金中扣。從集體獎金中扣。”不但如此，還規(guī)定以后公共不但如此，還規(guī)定以后公共場所燈泡壞了，若電工們不去換而別人去換，則場所燈泡壞了，若電工們不去換而別人去換，則換一個燈泡就拿獎金，且一律從電工組獎金里扣。換一個燈泡就拿獎金，且一律從電工組獎金里扣。這一招真靈，從此，走廊、廁所。浴室總是亮光這一招真靈，從此，走廊、廁所。浴室總是亮光光的，再沒發(fā)生過黑燈暗火的事情光的，再沒發(fā)生過黑燈暗火的事情。 1

11、5 16 17 如何對待犯錯誤的人如何對待犯錯誤的人 和他們所犯的錯誤！和他們所犯的錯誤！18 這是一個改革時代的領(lǐng)導(dǎo)者必須謹(jǐn)慎對待的問題。如果處理得當(dāng)，可以加速改革，如果處理不當(dāng)，則會為自己樹敵，增加改革的阻力，這其中大有文章。轉(zhuǎn)型期往住是動蕩的，社會、企業(yè)、個人都處在一個十字路口，前途未卜，一切都有待于預(yù)測。論證、實踐、總結(jié)。當(dāng)然，并不一定所有的行為都是正確的、必要的，但是在沒有找到正確答案之前誰也不能否認(rèn)“試一試”的必要性。 既然如此，那么犯錯誤就難免了。在這時，用人者一定要將犯錯誤的人和他所犯的錯誤區(qū)別對待，采取積極方式去處理人和事。錯誤要否定，但人卻不能否定。從辯證的觀點來看，錯誤本

12、身屬不可取，但犯錯的行為卻末必不可嘉。犯錯誤者也有他們的貢獻(xiàn)，因為他們用自己的失誤告訴后人此路不通。 1920 21當(dāng)一個人的價值被肯定時當(dāng)一個人的價值被肯定時 22 當(dāng)一個人的價值被肯定時，他就會很冷靜地對待自己當(dāng)一個人的價值被肯定時，他就會很冷靜地對待自己的錯誤，并勇于承認(rèn)它。相反，若他本身的價值因他所犯的錯誤，并勇于承認(rèn)它。相反，若他本身的價值因他所犯的錯誤而被否定，則會令他在感情上難以接受別人的批評，的錯誤而被否定，則會令他在感情上難以接受別人的批評，也難以心甘情愿地承認(rèn)錯誤，因為誰也不愿意自己否定自也難以心甘情愿地承認(rèn)錯誤，因為誰也不愿意自己否定自己。而且這樣做本身對處理錯誤也毫無益

13、處。即使一個人己。而且這樣做本身對處理錯誤也毫無益處。即使一個人所犯的錯誤證明了他不宜于在某個位置上工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所犯的錯誤證明了他不宜于在某個位置上工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也要在指出這一點的同時充分地肯定他在其他方面的價人也要在指出這一點的同時充分地肯定他在其他方面的價值。值。 每個人都會有自己擅長的領(lǐng)域和不擅長的領(lǐng)域，如果每個人都會有自己擅長的領(lǐng)域和不擅長的領(lǐng)域，如果說一個人在他不適合的位置上犯了錯誤，這與其說是他的說一個人在他不適合的位置上犯了錯誤，這與其說是他的錯誤，不如說是用人者的失誤。所以，這種人犯了錯誤后，錯誤，不如說是用人者的失誤。所以，這種人犯了錯誤后，應(yīng)該愧疚的是用人者，而不是他自

14、己。所以沒有理由因此應(yīng)該愧疚的是用人者，而不是他自己。所以沒有理由因此而影響在其他方面的使用和晉升。而影響在其他方面的使用和晉升。 23為犯錯誤的人保密，為犯錯誤的人保密， 這也是用人者所必須注意的一個原則！這也是用人者所必須注意的一個原則！ 24 為犯錯誤的人保密，這也是用人者所必須注為犯錯誤的人保密，這也是用人者所必須注意的一個原則。尤其是遣德品性方面的錯誤，如意的一個原則。尤其是遣德品性方面的錯誤，如貪污受賄等，尤其要慎重。有很多從拘留所出來貪污受賄等，尤其要慎重。有很多從拘留所出來的小偷是準(zhǔn)備痛改前非的，可是由于名聲已傳開，的小偷是準(zhǔn)備痛改前非的，可是由于名聲已傳開，再也得不到社會的信

15、任，于是在走投無路的情況再也得不到社會的信任，于是在走投無路的情況下，重操舊業(yè)。但是如果能夠為他們換一個環(huán)境，下，重操舊業(yè)。但是如果能夠為他們換一個環(huán)境，并嚴(yán)格保守秘密，他們完全有可能改邪歸正。并嚴(yán)格保守秘密，他們完全有可能改邪歸正。 另外，把錯誤記人檔案也要慎重，原則是能另外，把錯誤記人檔案也要慎重，原則是能不記則不記，能輕描淡寫就輕描淡寫，因為這一不記則不記，能輕描淡寫就輕描淡寫，因為這一記，關(guān)系到他后半生的命運，搞不好會毀了一個記，關(guān)系到他后半生的命運，搞不好會毀了一個人的后半輩子。當(dāng)然，并不是所有的錯誤都不應(yīng)人的后半輩子。當(dāng)然，并不是所有的錯誤都不應(yīng)記人檔案的，重大的錯誤，屢教不改的行

16、為應(yīng)當(dāng)記人檔案的，重大的錯誤，屢教不改的行為應(yīng)當(dāng)載人檔案。載人檔案。 25常見事例分析26事例一：事例一： 27分析：分析： 這個例子也許是職場中很常見的案例。通過這個案例，這個例子也許是職場中很常見的案例。通過這個案例，我們可以看到和諧的部門文化對于管理人員和員工都很重我們可以看到和諧的部門文化對于管理人員和員工都很重要。我想在各位的工作中有時也可能遇到這樣的問題，那要。我想在各位的工作中有時也可能遇到這樣的問題，那么大家是怎么樣做的呢？其實這里想告訴大家的就是工作么大家是怎么樣做的呢？其實這里想告訴大家的就是工作要講究方式方法，事倍功半。就像米盧的要講究方式方法，事倍功半。就像米盧的“快樂

17、足球快樂足球”理理念一樣，一個高績效的領(lǐng)導(dǎo)者善于在本部門營造一種氛圍，念一樣，一個高績效的領(lǐng)導(dǎo)者善于在本部門營造一種氛圍，帶領(lǐng)部屬在輕松、和諧、愉快的氣氛中實現(xiàn)本部門的目標(biāo)。帶領(lǐng)部屬在輕松、和諧、愉快的氣氛中實現(xiàn)本部門的目標(biāo)。部門文化是部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個人價值觀的體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者部門文化是部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和個人價值觀的體現(xiàn)，是領(lǐng)導(dǎo)者和部屬在工作交往中表現(xiàn)出的行為方式和習(xí)慣?？鞓饭ぷ鳎筒繉僭诠ぷ鹘煌斜憩F(xiàn)出的行為方式和習(xí)慣?？鞓饭ぷ鳎敲總€高績效領(lǐng)導(dǎo)者追求的目標(biāo)。是每個高績效領(lǐng)導(dǎo)者追求的目標(biāo)。28事例二：事例二： 剛才舉了一個新員工可能遇到的剛才舉了一個新員工可能遇到的問題，現(xiàn)在舉一個老員工容易遇到的

18、問題，現(xiàn)在舉一個老員工容易遇到的問題：員工與員工之間的不和，老員問題：員工與員工之間的不和，老員工排擠新員工，這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)做為工排擠新員工，這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)做為部長的我們應(yīng)該做些什么呢？部長的我們應(yīng)該做些什么呢？ 29分析：分析： 首先，你要證實這個員工與別人發(fā)生矛盾的真實根源。首先，你要證實這個員工與別人發(fā)生矛盾的真實根源。許多領(lǐng)導(dǎo)者不是根據(jù)實際情況而是憑主觀臆斷處理問題。許多領(lǐng)導(dǎo)者不是根據(jù)實際情況而是憑主觀臆斷處理問題。你應(yīng)該廣泛聽取情況反映。當(dāng)消息來源單一時，請不要輕你應(yīng)該廣泛聽取情況反映。當(dāng)消息來源單一時，請不要輕信，除非你親自核實過，不能簡單地聽取矛盾雙方所提供信，除非你親自核實過，

19、不能簡單地聽取矛盾雙方所提供的情況，要再聽聽其他人員的看法，在聽取意見時，不要的情況，要再聽聽其他人員的看法，在聽取意見時，不要先行表態(tài)，不要作主觀判斷，否則后果將會變糟。你在找先行表態(tài)，不要作主觀判斷，否則后果將會變糟。你在找關(guān)鍵人了解情況時，只需表明你認(rèn)識到了這個問題的嚴(yán)重關(guān)鍵人了解情況時，只需表明你認(rèn)識到了這個問題的嚴(yán)重性性,將要解決的立場將要解決的立場,并希望得到他的幫助就可以了。并希望得到他的幫助就可以了。 當(dāng)你了解問題原因的時候，對人的認(rèn)識要客觀，每當(dāng)你了解問題原因的時候，對人的認(rèn)識要客觀，每個人都有自己的主觀態(tài)度，說話時不可能不摻雜個人觀點個人都有自己的主觀態(tài)度，說話時不可能不摻

20、雜個人觀點我們只要將這些我們只要將這些“自私自私”與與“自我自我”的因素限制在不損害的因素限制在不損害他人，不影響工作的范圍內(nèi)即可，要想人人、處處以公為他人，不影響工作的范圍內(nèi)即可，要想人人、處處以公為重，要求每一個視公司為家那是不現(xiàn)實的。重，要求每一個視公司為家那是不現(xiàn)實的。 30個人建議：個人建議：解決這樣的問題可以有五個步驟：解決這樣的問題可以有五個步驟： 31 你可以把他叫來，禮貌地對你可以把他叫來，禮貌地對待他，讓他感覺到你的慎重和認(rèn)真，待他，讓他感覺到你的慎重和認(rèn)真，談話時要冷靜，語調(diào)要平和。談話時要冷靜，語調(diào)要平和。 32 平靜地把問題陳述清楚，你要事先組織好平靜地把問題陳述清楚

21、，你要事先組織好語言，做到盡量客觀和準(zhǔn)確。談話過程中可以向語言，做到盡量客觀和準(zhǔn)確。談話過程中可以向他暗示：他暗示：1.他必須對這樣的事情負(fù)責(zé)，并找出解他必須對這樣的事情負(fù)責(zé)，并找出解決的辦法；決的辦法；2.你現(xiàn)在的目的是解決問題，而不是你現(xiàn)在的目的是解決問題，而不是懲罰他；懲罰他；3.他的行為不能被其他人所接受；他的行為不能被其他人所接受；4.你你想了解具體情況。想了解具體情況。 除了這些，你還要鼓勵他，少談細(xì)節(jié)，只除了這些，你還要鼓勵他，少談細(xì)節(jié)，只談事實，不談他人觀點，更不陳述他人的評價。談事實，不談他人觀點，更不陳述他人的評價。 33 讓他講清事實真相，不帶任何偏見地聽取并讓他講清事實

22、真相，不帶任何偏見地聽取并適當(dāng)提出建議和你的想法。自然，你的目的并不適當(dāng)提出建議和你的想法。自然，你的目的并不只是想要弄清事情發(fā)生的原因，你一定要讓他清只是想要弄清事情發(fā)生的原因，你一定要讓他清楚談話的目的是要解決問題。楚談話的目的是要解決問題。 在這一步里你要多聽，并控制自己要與他爭在這一步里你要多聽，并控制自己要與他爭論的沖動，有一點值得注意的是：如果讓當(dāng)事人論的沖動，有一點值得注意的是：如果讓當(dāng)事人自己談問題，那用不了自己談問題，那用不了10分鐘，他就會把敵對的分鐘，他就會把敵對的和自我保護(hù)的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ鉀Q問題、繼續(xù)合和自我保護(hù)的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ鉀Q問題、繼續(xù)合作的愿望了。作的愿望了。

23、 34 這一步實際是你談話的目的，你這一步實際是你談話的目的，你先采用移位的方法，假設(shè)他是另一名先采用移位的方法，假設(shè)他是另一名員工，怎么辦？引導(dǎo)他換位思考員工，怎么辦？引導(dǎo)他換位思考 。35 你可以當(dāng)他面認(rèn)真地將你們雙方的承諾記下來，注意以你可以當(dāng)他面認(rèn)真地將你們雙方的承諾記下來，注意以下幾點：下幾點：n1. 要有明確的目標(biāo)和主題，改善什么、如何改善等等；要有明確的目標(biāo)和主題，改善什么、如何改善等等；n2. 與他一起制定計劃，每隔一段時間就根據(jù)此計劃共同與他一起制定計劃，每隔一段時間就根據(jù)此計劃共同回顧一下他的行為是否有所改善；回顧一下他的行為是否有所改善；n3. 制定一個明確的獎罰制度，根

24、據(jù)他的行為給予適當(dāng)?shù)闹贫ㄒ粋€明確的獎罰制度，根據(jù)他的行為給予適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P；獎勵和懲罰；n4. 保證這個談話內(nèi)容只有你們兩個人知道；保證這個談話內(nèi)容只有你們兩個人知道；n5. 盡量不要把他同別人相比較，只談他自己。盡量不要把他同別人相比較，只談他自己。36 只有不稱職的管理者 沒有不合格的員工 37 做為一名基層管理者，我們要認(rèn)識到，出現(xiàn)做為一名基層管理者，我們要認(rèn)識到，出現(xiàn)員工不和、得罪客戶的事情，是管理上的問題，員工不和、得罪客戶的事情，是管理上的問題，使得員工敢于將不滿的情緒轉(zhuǎn)移到客戶身上。如使得員工敢于將不滿的情緒轉(zhuǎn)移到客戶身上。如果你所管的部門沒有樹立起一個好風(fēng)氣，其根源果你所管的

25、部門沒有樹立起一個好風(fēng)氣，其根源不在員工，而在管理者身上，有句話：不在員工，而在管理者身上，有句話：“只有不只有不稱職的管理者，沒有不合格的員工稱職的管理者，沒有不合格的員工”要想做好，要想做好，其實也不難：其實也不難：n第一尊重是主要的。要想讓每個員工不遺余力第一尊重是主要的。要想讓每個員工不遺余力的為你工作，你就得在做出決定之前多聽取意見。的為你工作，你就得在做出決定之前多聽取意見。n第二勇敢面對第二勇敢面對“人人”的問題，不要有顧慮，畢的問題，不要有顧慮，畢竟你是管理者。竟你是管理者。 38說如何對待員工犯錯，說如何對待員工犯錯， 不如說如何激勵員工！不如說如何激勵員工！ 39 其實我們

26、的話題：如何對待員工其實我們的話題：如何對待員工犯錯，直接點，不如說如何激勵員工！犯錯，直接點，不如說如何激勵員工！我們做為部長應(yīng)該做些什么！下面就我們做為部長應(yīng)該做些什么！下面就瑞普動物藥業(yè)公司的部門管理談?wù)勑娜鹌談游锼帢I(yè)公司的部門管理談?wù)勑牡茫旱茫?401. 1. 處理好處理好“區(qū)別對待與公平公正區(qū)別對待與公平公正” 員工的職位、素質(zhì)、能力不同，創(chuàng)造的業(yè)績也不同，獲得精神員工的職位、素質(zhì)、能力不同，創(chuàng)造的業(yè)績也不同，獲得精神和物質(zhì)的報酬也應(yīng)該有所不同。一個有健全績效考核系統(tǒng)的企業(yè)，領(lǐng)和物質(zhì)的報酬也應(yīng)該有所不同。一個有健全績效考核系統(tǒng)的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要公平公正地給部屬作出評價并給予區(qū)別對待

27、。公平公正與導(dǎo)者必須要公平公正地給部屬作出評價并給予區(qū)別對待。公平公正與區(qū)別對待兩者是矛盾的統(tǒng)一。公平公正指的是在尊重人格、創(chuàng)造機(jī)遇、區(qū)別對待兩者是矛盾的統(tǒng)一。公平公正指的是在尊重人格、創(chuàng)造機(jī)遇、考評程序和工具上的公平公正，絕不應(yīng)該是平均主義和大鍋飯。事實考評程序和工具上的公平公正，絕不應(yīng)該是平均主義和大鍋飯。事實上，在涉及員工利益時不加區(qū)別地搞平衡搞平均，是一個領(lǐng)導(dǎo)者失職上，在涉及員工利益時不加區(qū)別地搞平衡搞平均，是一個領(lǐng)導(dǎo)者失職和無能的表現(xiàn)。和無能的表現(xiàn)。 試想，如果給予一個業(yè)績出類撥萃者和業(yè)績平平者相同的報酬，試想，如果給予一個業(yè)績出類撥萃者和業(yè)績平平者相同的報酬，結(jié)果必然是挫傷積極上進(jìn)

28、者的積極性，縱容了消極無為者的惰性，瑞結(jié)果必然是挫傷積極上進(jìn)者的積極性，縱容了消極無為者的惰性，瑞普公司每月一次對員工進(jìn)行績效考核，從總經(jīng)理至各層級主管都非常普公司每月一次對員工進(jìn)行績效考核，從總經(jīng)理至各層級主管都非常認(rèn)真地考核部屬的工作，力求做到公平公正。認(rèn)真地考核部屬的工作，力求做到公平公正。 根據(jù)柏拉圖的八二法則，根據(jù)柏拉圖的八二法則，20%的骨干往往創(chuàng)造了的骨干往往創(chuàng)造了80%的價值。的價值。公平公正地區(qū)別對待部屬是提高一個部門戰(zhàn)斗力的需要。公平公正地區(qū)別對待部屬是提高一個部門戰(zhàn)斗力的需要。 412.2.人性化管理：人性化管理：“關(guān)心人與關(guān)心工作關(guān)心人與關(guān)心工作” 通常員工們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作，不關(guān)心人；而通常員工們總認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心工作，不關(guān)心人；而領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為員工不關(guān)心工作，總是關(guān)注個人需求。根據(jù)美領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為員工不關(guān)心工作，總是關(guān)注個人需求。根據(jù)美國管理學(xué)家布萊克和穆頓提出的管理方格圖理論，最有效國管理學(xué)家布萊克和穆頓提出的管理方格圖理論，最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是既關(guān)心人又關(guān)心工作的的領(lǐng)導(dǎo)行為是既關(guān)心人又關(guān)心工作的“團(tuán)隊型管理團(tuán)隊型管理”。實。實踐中的調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)者對工作和員工都很關(guān)心是最受歡踐中的調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)者對工作和員工都很關(guān)心是最受歡迎和最富成效的。迎和最富成效的。 管理者最具價值的素質(zhì)是：耐心、和藹和體貼別人。管理者最具價值的