企業(yè)目前工作流程存在的問題復(fù)習(xí)過程

1、精品文檔企業(yè)目前工作流程存在的問題傳統(tǒng)現(xiàn)行的管理往往是事后的、 靜態(tài)的，各個部門之間缺乏及時的交流和溝通。上下級之間也缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)將目標(biāo)布置下去，有關(guān)人員給出相應(yīng)的計劃。但給出之后雙方往往就不再溝通， 等計劃到期一查， 往往發(fā)現(xiàn)這里沒有完成， 那里沒有完成。企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式存在的問題企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營管理模式源于 18 世紀(jì)亞當(dāng)·史密斯 (Smith) 的“勞動分工原理”和 19 世紀(jì)弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論” , 即強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割 , 把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、 最基本的工序 , 這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作 , 熟練程度大大提高 , 同時對各個經(jīng)營過程實

2、施嚴(yán)格控制。在當(dāng)時 , 由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限 , 因此這些理論得到迅速推廣 , 并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。 這兩種理論在 20 世紀(jì)被兩大汽車巨人發(fā)展 , 亨利·福特 (Henry Ford) 將其用于福特公司的汽車生產(chǎn) , 形成了汽車流水作業(yè)線 , 使生產(chǎn)效率倍增 ; 阿爾弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理 , 形成了層層上報的金字塔式組織結(jié)構(gòu) , 加強(qiáng)了部門管理。進(jìn)入 80 年代 , 基于這兩種理論的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端 , 企業(yè)家和管理學(xué)家認(rèn)為它主要存在以下幾個問題 :一是分工過細(xì)。 一項產(chǎn)品

3、或服務(wù)的提交活動， 要經(jīng)過若干個部門、 環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、 成本高。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)， 在快速多變的市場環(huán)境中處境被動。科層組織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)， 決定了它受有效管理幅度的限制，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度， 必須通過增加管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。 在科層制管理體制下， 各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為， 使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧， 或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。 隨著管理層次的增多， 指揮路線的延長， 信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升， 就可能造成信息在傳遞過程中的失真， 導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、

4、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。例如美國一家大型保險公司， 隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序，結(jié)果客戶怨聲載道， 客戶數(shù)量不斷下降。二是無人負(fù)責(zé)整個經(jīng)營過程， 缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。各個部門按照專業(yè)職能劃分， 每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級滿意為準(zhǔn)。 “顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)， 也造成了經(jīng)營過程

5、運作成本的居高不下。例如，設(shè)計和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計不合適，不能滿足顧客的實際需要； 或者“過分工程化”， 即運用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實際需要。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。 軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預(yù)算。他們強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)設(shè)計能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準(zhǔn)則。同樣，設(shè)計部門和制造部門缺乏溝通經(jīng)常導(dǎo)致許多新設(shè)計無法被順利生產(chǎn)出來。許多案例表明，細(xì)微的設(shè)計改進(jìn)（如螺絲孔的重新定位）將極大簡化裝配過程。精品文檔精品文檔同時，細(xì)微的設(shè)計差異有時能夠大大減少操作步驟、 簡化工藝， 甚至有可能使得產(chǎn)品與自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的匹配性更佳， 從而改進(jìn)總體質(zhì)量、 提高產(chǎn)量。

6、 類似的，許多工藝創(chuàng)新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創(chuàng)新人員的參與而導(dǎo)致的。例如，許多技術(shù)上具有可行性但在以下方面存在缺陷： 沒有充分考慮導(dǎo)入新系統(tǒng)對人們原有工作模式的沖突，缺乏用戶培訓(xùn)體系，用戶需求定義不準(zhǔn)確。再看一個例子， 模具廠 CAD/CAM技術(shù)人員把結(jié)構(gòu)圖紙設(shè)計完畢以后， 設(shè)計圖紙即發(fā)放到車間以指導(dǎo)生產(chǎn)。 而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢， 結(jié)構(gòu)不合理等問題時， CAD/CAM技術(shù)人員不用負(fù)任何責(zé)任。三是組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達(dá) 20%，管理費用居高不下。帕

7、金森關(guān)于“機(jī)構(gòu)會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚。 官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威， 每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。 部下再為自己招聘部下。 人越來越多。 多雇一個人就多一分破產(chǎn)的風(fēng)險，因為人際關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。而我們則認(rèn)為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”， 對于企業(yè)來說還是有道理的。 生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。四是員工技能單一， 適應(yīng)性差。過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性， 無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，

8、致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責(zé)任感差。過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上， 而忽視整個組織的使命； 職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。五是資源閑置和重復(fù)勞動， 癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中， 經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密計劃”早就被彼部門做過多次， 同樣的工作， 被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。公司可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并

9、使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進(jìn)展到什么程度，有什么困難， 需要作什么調(diào)整等。 這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進(jìn)行交流，直接在軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實施，并及時作出調(diào)整。解決思路 - 流程再造流程就是做事情的順序。 企業(yè)的流程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。以顧客利益為中心， 以員工為中心及以效率和效益為中心是企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程的核心，整個業(yè)務(wù)流程就是圍繞這三個目標(biāo)進(jìn)行的。流程再造提出了與以前解決思路（從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口）完全不同的思路： 站在企業(yè)外面， 先看看企業(yè)運作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄

10、枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計企業(yè)流程； 再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。精品文檔精品文檔流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院?，由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)， 然后運用現(xiàn)代的資訊科技手段， 最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization) ，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ Process-Oriented Organization ），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。結(jié)果是把組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少， 使

11、全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在?！霸僭臁本褪恰笆沽鞒套顑?yōu)”。在傳統(tǒng)企業(yè)中， 組成企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)是職能相對單一的部門， 由這些部門分別完成不同的任務(wù)，這些任務(wù)構(gòu)成每一個流程的片段， 沒有人專職對具體的流程負(fù)責(zé)，流程成為片段式的任務(wù)流， 任務(wù)和任務(wù)間的脫節(jié)和沖突司空見慣； 在以流程為中心的企業(yè)，企業(yè)的基本組成單位是不同的流程， 不存在剛性的部門， 每個流程都由專門的流程主持人負(fù)責(zé)控制， 由各類專業(yè)人員組成的團(tuán)隊負(fù)責(zé)實施， 流程成為一種可以真實地觀察、控制和調(diào)整的過程。1993 年，哈默和錢皮發(fā)表企業(yè)再造，根據(jù) Hammer與 Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（

12、Process ）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical ）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic ）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個定義中， “根本性”、 “徹底性”、 “戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容。根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題， 如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、 “我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、 “為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。 通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以

13、存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。 徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善， 而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程， 創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法； 這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、 稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、 極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點和取得成功的標(biāo)志。 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程， 一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。 “業(yè)務(wù)流程”

14、是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。 哈佛商學(xué)院的 Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個價值鏈（ Value Chain ），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間， 而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。 只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。流程要面向顧客 - 包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客。 流程跨越職能部門、 分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界， 流程再造不僅對流程進(jìn)行再造， 而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。美國的一些大公司 , 如 IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、 XEROX和 AT&T

15、等紛紛推行 BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己 . 實踐證明 , 這些大企業(yè)實施 BPR以后 , 取得了巨大成功 , 企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略 , 看成一場工業(yè)管理革命。精品文檔精品文檔據(jù)有關(guān)資料報道 , 目前在 600 多家歐美大型企業(yè)中 , 有 70%的企業(yè)在推行 BPR計劃 ,有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。 人們希望運用這一“新的工業(yè)工程理論 " 來加速企業(yè)自身的發(fā)展 , 提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地位和在國際、國內(nèi)兩個市場的競爭能力。企業(yè)流程再造的特點是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對

16、于核心任務(wù)是否重要。 專注于流程和結(jié)果， 不注重組織功能。 在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。3 流程再造的原則企業(yè)流程再造的原則為：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心， 而不是以任務(wù)為中心。 這條原則是說應(yīng)該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。 圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個任務(wù)來設(shè)計人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。 過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作， 同時又是其它部門的顧客。 例如會計部就只做會計工作， 如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部， 于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物

17、然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。 這一流程的確能完成工作， 并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢， 但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品， 這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)， 一切變得容易了。 通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)， 會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下， 自己作出采購計劃。 當(dāng)與流程關(guān)系最密切的人自己可以完成流程時， 大大消除了原有各工作組之間的摩擦， 從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能， 例如對于企業(yè)主要設(shè)備和原材料， 還是需要由采購部門來專門完成的。 具體如何安排， 還

18、是要以全局最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的。將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。 過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。 這種安排反映了一種舊思想， 即認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。 而今伴隨著 IT 的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。福特公司就是個很好的例子。 在舊流程中， 驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機(jī)系統(tǒng)， 實現(xiàn)了信息的收集、 儲存和分享， 使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流

19、程效率，使得精簡 75%員工的目標(biāo)成為可能。將各地分散的資源視為一體。 集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。 集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)， 但卻隨之帶來冗員， 官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫， 遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)， 人們不再為“魚和熊掌不可兼得”而傷透腦筋， 企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時， 獲得規(guī)模效益。下面我們看看惠普公司是如何做到這一點的。 惠普公司在采購方面一慣是放權(quán)給下面的， 50 多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性， 對于變化著的市

20、場需求有較快的反應(yīng)速度，但是對精品文檔精品文檔于總公司來說， 這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。 現(xiàn)在運用信息技術(shù)， 惠普公司重建其采購流程， 總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)， 各部門依然是訂自己的貨， 但必須使用標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)。 總部據(jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應(yīng)商發(fā)出各自訂單。 這一流程重建的結(jié)果是驚人的， 公司的發(fā)貨及時率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。將并行工作聯(lián)系起來， 而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。 存在著兩種形式的并行， 一種是

21、各獨立單位從事相同的工作； 另一種是各獨立單位從事不同的工作， 而這些工作最終必須組合到一起。 新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。 并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務(wù)， 同時進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。 但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作， 因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議， 企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團(tuán)體的活動， 而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期， 減少不必要的浪費。 柯達(dá) ( 上海 ) 公司就是成功的一例。 面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)， 柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的

22、連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用 CAD/CAM與并行工程 (Concurrent Engineering) 技術(shù)，注意開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要 70 周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至 38 周，保持了市場的領(lǐng)先地位。使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。 這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)， 即認(rèn)為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程， 同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識， 于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制， 這就為壓縮

23、管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。 而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請程序的例子。 MBL是全美第 18 大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始， 須經(jīng)過信用評估、 承保直到開具保單等一系列過程。 這其間包括 30 個步驟，跨越 5 個部門，須經(jīng) 19 位員工之手。因此，他們最快也需24 小時才能完成申請過程，而正常則需 5 到 25 天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值（ Value-added ）的呢 ?有人推算，

24、假設(shè)整個過程需要 22 天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有 17 分鐘，還不到 0.05%，而 99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。 這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上， 使本應(yīng)簡單的工作變得復(fù)雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財務(wù)部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動， 最后客戶才能拿到所需的保單。 面對上述這種情形， MBL的總裁提出了將效率提高 60%的目標(biāo)。這種野心勃勃的 60%的目標(biāo)是不可能通過修補(bǔ)現(xiàn)有流程達(dá)到的，唯一

25、方案就是實施 BPR。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位 - 專案經(jīng)理（ Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全精品文檔精品文檔部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、 計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持， 專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余， 只有當(dāng)遇到棘手的問題時， 他們才請求專家?guī)椭?這種由“專案經(jīng)理”處理整個流程的做法， 不僅壓縮了線形序列的工作， 而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100 個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4 個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需

26、要2到5天。從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代， 人們往往會重復(fù)采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、 輸入錯誤和額外費用。 然而今天，當(dāng)我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。 當(dāng)前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施 BPR 時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程， 還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

27、重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。概括為三個核心原則： 堅持以流程為導(dǎo)向的原則； 堅持以人為本的團(tuán)隊式管理的原則和堅持顧客導(dǎo)向的原則。 在追求顧客滿意度和員工追求自我價值實現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果， 從而達(dá)到效率和效益改善的目的。 所以流程再造在注重結(jié)果的同時， 更注重過程的實現(xiàn)， 并非以短期利潤最大化為追求目標(biāo)， 而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。主要的操作原則是：1、圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)）而不是工序進(jìn)行組織；2、注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。 BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。3、讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動了工序?qū)嵤┱叩姆e極性， 又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程， 避免了相互推委扯皮。 傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員