醫(yī)院成本與績效管理實務(wù)操作策略資料

1、醫(yī)院成本與績效管理實務(wù)操作策略秦永方簡介 高級高級會計師會計師 高級高級國際財務(wù)管理師國際財務(wù)管理師 上海交大安泰管理學上海交大安泰管理學院醫(yī)院院醫(yī)院EMHA 上海譽方企業(yè)（醫(yī)院）上海譽方企業(yè)（醫(yī)院）管理公司醫(yī)院管理咨管理公司醫(yī)院管理咨詢首席詢首席顧問顧問 從事醫(yī)院財務(wù)管理35年 歷任: 河南?？h中醫(yī)院財務(wù)科長 上海建安醫(yī)院投資管理公司財務(wù)總監(jiān)學術(shù)成果論文論著論文論著撰寫發(fā)表論文40余篇執(zhí)筆副主編主編 主編 公立醫(yī)院運營機制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編 醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)內(nèi)部控制講座書籍編寫、審稿現(xiàn)代醫(yī)院精細化運營績效管理主編.。成果及榮譽成果及榮譽 中國衛(wèi)生經(jīng)濟學會課題成果兩項。 主編 中國經(jīng)濟出版社、

2、獲河南省經(jīng)濟學成果一等獎 衛(wèi)生部醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)內(nèi)部控制規(guī)定專家圖片時間安排第一天第一天 上午上午:醫(yī)院醫(yī)院精細化精細化成本成本控制控制方法方法 下午下午:醫(yī)院醫(yī)院績效管理績效管理與內(nèi)部與內(nèi)部分配方法分配方法第二天第二天 上午:醫(yī)院科室預(yù)算醫(yī)院科室預(yù)算管理管理 醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控和醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控和財務(wù)風險財務(wù)風險防范防范第一天上午上午:醫(yī)院精細化醫(yī)院精細化成本成本控制控制方法方法1、新醫(yī)改形勢下醫(yī)院財務(wù)管理財務(wù)管理的難點與對策2、醫(yī)院管理會計三大職能如何實現(xiàn)3、醫(yī)院公益性與經(jīng)營性的對立統(tǒng)一4、醫(yī)院如何增大收支結(jié)余5、醫(yī)院如何規(guī)避醫(yī)保結(jié)算風險6、醫(yī)院五級成本核算操作方法7、醫(yī)院控制成本的13種實用方法8、醫(yī)

3、院直接成本、間接成本、全成本、績效成本如何核算？9、科室效益分析方法下午：醫(yī)院下午：醫(yī)院績效管理績效管理與內(nèi)部分配與內(nèi)部分配方方法法 1、績效工資改革如何實施 2、何為三級績效管理和績效管理的三個層次 3、績效管理三大原則和有效調(diào)動積極性的三大研究成果 4、醫(yī)院利益分配的七大誤區(qū) 5、醫(yī)院績效管理的181模式第二天上午上午:醫(yī)院科室預(yù)算醫(yī)院科室預(yù)算管理管理1、科室收入預(yù)算，2、科室成本預(yù)算、3、科室工作量預(yù)算，4、科室收入收益率預(yù)算，5、科室人力配置預(yù)算，6、科室設(shè)備配置預(yù)算。7、科室預(yù)算流程（三上三下法）8、科室預(yù)算調(diào)整、9、科室預(yù)算執(zhí)行，10、科室預(yù)算分析。下午：下午：醫(yī)院財務(wù)內(nèi)控和醫(yī)院財

4、務(wù)內(nèi)控和財務(wù)風財務(wù)風險防范險防范1、財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵點2、財務(wù)風險防范（1）醫(yī)院整體運行風險 （2）醫(yī)院內(nèi)部現(xiàn)金管理風險（3）醫(yī)院稅務(wù)風險 （4）醫(yī)院物資采購風險（5）醫(yī)院物資管理風險 （6）財務(wù)人員風險（7）醫(yī)院價格風險 （8）醫(yī)院醫(yī)保、新農(nóng)合結(jié)算風險（9）醫(yī)院經(jīng)濟合同風險 （10）醫(yī)院財務(wù)信息化風險（11）醫(yī)院管理者風險一、醫(yī)院精細化成本控制方法1、新醫(yī)改形勢下醫(yī)院財務(wù)管理財務(wù)管理的難點與對策2、醫(yī)院管理會計三大職能如何實現(xiàn)3、醫(yī)院公益性與經(jīng)營性的對立統(tǒng)一4、醫(yī)院如何增大收支結(jié)余5、醫(yī)院如何規(guī)避醫(yī)保結(jié)算風險6、醫(yī)院五級成本核算操作方法7、醫(yī)院控制成本的實用方法8、醫(yī)院直接成本、間接成本、全成本

5、、績效成本如何核算？9、科室效益分析方法重點提示：1、新醫(yī)改要求財務(wù)核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型2、醫(yī)?？刭M如何實現(xiàn)收益最大化3、全成本核算與管理體系建立4、醫(yī)院成本如何控制5、收支平衡點如何計算6、管理會計成本核算方法與績效核算7、科室經(jīng)營制度及效益如何分析1、新醫(yī)改形勢下醫(yī)院財務(wù)管理財務(wù)管理的難點與對策1. 中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見：改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。2. 關(guān)于公立醫(yī)院改革試點的指導意見深化公立醫(yī)院人事制度改革，完善分配激勵機制

6、?？茖W合理核定公立醫(yī)院人員編制。建立健全以聘用制度和崗位管理制度為主要內(nèi)容的人事管理制度。以專業(yè)技術(shù)能力、工作業(yè)績和醫(yī)德醫(yī)風為主要評價標準，完善衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員職稱評定制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。3.新醫(yī)院財務(wù)制度第五條 醫(yī)院財務(wù)管理的主要任務(wù)是：科學合理編制預(yù)算，真實反映財務(wù)狀況；依法組織收入，努力節(jié)約支出；健全財務(wù)管理制度，完善內(nèi)部控制機制；加強經(jīng)濟管理，實行成本核算，強化成本控制，實施績效考評，提高資金使用效益；4.國家衛(wèi)生計生委、國家中醫(yī)藥管理局2013年12月26日發(fā)布了聯(lián)合制定的加強醫(yī)

7、療衛(wèi)生行風建設(shè)“九不準”，明確禁止將醫(yī)療衛(wèi)生人員個人收入與藥品和醫(yī)學檢查收入掛鉤;不準開單提成等行為。（續(xù)）5. 中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定,加快公立醫(yī)院改革，落實政府責任，建立科學的醫(yī)療績效評價機制和適應(yīng)行業(yè)特點的人才培養(yǎng)、人事薪酬制度。6.公立醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)療服務(wù)廉潔風險防控規(guī)則實時有效遏制收受“紅包”、回扣、過度檢查治療、亂收費等損害群眾利益問題的發(fā)生，規(guī)范診療服務(wù)行為。7、國家衛(wèi)生計生委、財政部、中央編辦、國家發(fā)展改革委和人力資源社會保障部近日聯(lián)合印發(fā)了關(guān)于推進縣級公立醫(yī)院綜合改革的意見指出：意見提出，一是創(chuàng)新編制管理，在核定縣級公立醫(yī)院人員編制總量基礎(chǔ)上實行動態(tài)管理，逐步

8、實行編制備案制；二是改革人事制度。落實縣級公立醫(yī)院用人自主權(quán)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。通過全面推行聘用制度和崗位管理制度，變身份管理為崗位管理，建立能進能出、能上能下的靈活用人機制；三是建立適應(yīng)行業(yè)特點的薪酬制度。結(jié)合醫(yī)療行業(yè)特點，建立公立醫(yī)院薪酬制度，完善收入分配激勵約束機制。嚴禁給醫(yī)務(wù)人員設(shè)定創(chuàng)收指標，嚴禁將醫(yī)務(wù)人員收入與醫(yī)院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤；四是建立科學的績效評價機制，圍繞公益性質(zhì)、運行效率、群眾滿意度考核醫(yī)院，圍繞社會效益和工作效率考核醫(yī)務(wù)人員。降低醫(yī)療總體費用降低醫(yī)療總體費用藥品零差價藥品零差價降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價格降低醫(yī)用高質(zhì)耗材價格提高醫(yī)療技術(shù)勞務(wù)價格提高醫(yī)療技術(shù)勞務(wù)價格規(guī)范行為

9、，提高醫(yī)療質(zhì)量規(guī)范行為，提高醫(yī)療質(zhì)量5 5個提高個提高5 5個降低個降低取消藥品加成取消藥品加成降低大型設(shè)備診療項目價格降低大型設(shè)備診療項目價格 醫(yī)醫(yī)改的大趨勢改的大趨勢n加速經(jīng)營競爭n強調(diào)醫(yī)院控管n醫(yī)務(wù)技術(shù)提高提高工作效率提高工作效率提高服務(wù)滿意度提高服務(wù)滿意度提高社會和經(jīng)濟效益提高社會和經(jīng)濟效益2022-5-2412醫(yī)療體制改革民眾看病難、看病貴醫(yī)療可近性不足與分配不平均醫(yī)療機構(gòu)沒效率民眾沒錢看病解決對策營利愈非營利并行強化健康衛(wèi)生中心功能市場化（減少補助；以最少投入獲最大產(chǎn)出）擴大醫(yī)療保險涵蓋率對醫(yī)院之影響?熟悉一下財務(wù)管理 （一）財務(wù)管理的職能（一）財務(wù)管理的職能 1、財務(wù)會計：記帳型

10、、報帳型n 核算n 監(jiān)督 管理會計：管理型 成本會計3、財務(wù)會計與管理會計的比較財務(wù)會計管理會計目 標多個目標利潤最大化使用者投資人、經(jīng)營主體、政府管理人員準 則會計準則只要有用就好周 期季度、年度時間靈活時 間過去已發(fā)生的事情未來報 告總結(jié)性的詳細的、分析性2、管理會計學n 管理會計：是為生產(chǎn)過程的有效管理提供信息服務(wù)n 管理會計信息的唯一標準是“有用性”n 沒有統(tǒng)一規(guī)范n 是企業(yè)（醫(yī)院）的商業(yè)秘密n 不同于向政府（或股東）提供的會計信息醫(yī)院財務(wù)管理財務(wù)管理的難點與對策難點難點 1、思想觀念滯后 2、人員素質(zhì)整體不高 3、預(yù)算管理不全面 4、成本核算控制管理基礎(chǔ)薄弱 5、資產(chǎn)管理基礎(chǔ)薄弱 6

11、、增收節(jié)支難題 7、績效管理難題 8、資金壓力財務(wù)風險問題對策對策 1、解放思想，改變觀念 2、加強學習，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)能力 3、健全成本核算管理體系 4、加強資產(chǎn)管理 5、完善績效管理制度 6、加強財務(wù)績效分析管理2、醫(yī)院管理會計三大職能如何實現(xiàn)醫(yī)院管理會計醫(yī)院管理會計 醫(yī)院會計管理側(cè)重于為醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理而服務(wù)，換言之，其服務(wù)是為醫(yī)院內(nèi)部決策和控制提供有利的材料；其次，醫(yī)院管理會計注重對未來企業(yè)經(jīng)營管理而服務(wù)，屬于經(jīng)營性的會計管理，它主張在財務(wù)管理活動中預(yù)測未來、控制現(xiàn)在和評價過去。三大職能三大職能 控制與調(diào)節(jié) 規(guī)劃與決策 組織與配置控制與調(diào)節(jié) 在醫(yī)院經(jīng)營決策過程和日常醫(yī)療活動中，可利用價

12、值工程和成本控制及效益中心原理，根據(jù)經(jīng)營目標的要求和工作進程中所反饋的問題和差異，控制和調(diào)整相關(guān)環(huán)節(jié)，糾正偏差，以保證醫(yī)院預(yù)算和各項責任目標的實現(xiàn)。對于科室成本的調(diào)控，管理會計的參與作用也不可忽視。根據(jù)科室的業(yè)務(wù)量和額定收益，確定科室目標成本和邊際利潤，定期和不定期地檢查其預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)差距和分析問題所在，責令其限期整改。 規(guī)劃與決策結(jié)合醫(yī)院的實際情況，利用管理會計中常用的方法，可對醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展做出科學的預(yù)測分析，對醫(yī)院重大投資建設(shè)做出明智決策?？梢越Y(jié)合全面預(yù)算和科室部門的責任預(yù)算，確定各項經(jīng)營目標，用以指導醫(yī)院的各項經(jīng)營活動。具體體現(xiàn)在利用回歸直線法測算醫(yī)院各期病人就醫(yī)總量、醫(yī)療

13、費收入總量和各病種的發(fā)展趨勢，并以此為依據(jù)，應(yīng)用本量利分析法，測算并確定醫(yī)院的目標成本和邊際利潤。利用差量分析法和貢獻毛利分析法，對醫(yī)院的投資方向進行可行性決策。在醫(yī)院的總體經(jīng)營目標和建設(shè)發(fā)展計劃下，根據(jù)醫(yī)院總的本量利目標，結(jié)合各科室的具體情況，確定各責任單位的本量利任務(wù)。發(fā)揮管理會計的規(guī)劃和決策作用，可使醫(yī)院的經(jīng)營活動避免盲目性，增強醫(yī)院各項預(yù)算和規(guī)劃的前瞻性；能夠使醫(yī)院在經(jīng)營活動的組織實施、醫(yī)療資源的優(yōu)化配置、成本效益目標實現(xiàn)的過程中進行有效的控制調(diào)節(jié)，從而促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。 組織與配置醫(yī)院人、財、物等資源的優(yōu)化配置和組織管理若能實現(xiàn)最佳配置，則可以大大降低經(jīng)營成本，爭取更大的發(fā)展空

14、間。首先是優(yōu)化物流。醫(yī)院物流所占用的資金比例是很高的，通過加強內(nèi)部控制，設(shè)計和制定藥品成本控制制度、衛(wèi)生材料消耗費用定額制度、物資采購成本控制制度、醫(yī)療質(zhì)量管理規(guī)程、各病種診療處理規(guī)程，以及責任目標與收益分配相結(jié)合的制度等，并利用這些制度和規(guī)程構(gòu)成合理的管理體系，盡可能規(guī)范各單位的經(jīng)濟行為。其次是堅持效益優(yōu)先原則。運用利益機制，促使管理部門和各責任單位按照效益優(yōu)先原則行事，使資源優(yōu)化配置和高效率運行成為醫(yī)院內(nèi)在的行為準則，按照優(yōu)化資源配置所產(chǎn)生的成本和效益情況，進行成本效益分析。除非出于社會效益的必需，并有相應(yīng)的虧損彌補方案，否則必須是貢獻毛利大于固定成本，且經(jīng)濟效益和社會效益綜合評價又較高的

15、配置方案方可考慮采用。 醫(yī)院財務(wù)會計與管理會計的聯(lián)系與區(qū)別兩者之間的聯(lián)系兩者之間的聯(lián)系 1、財務(wù)會計與管理會計都是一種管理活動 2、財務(wù)會計與管理會計的對象相同 3、財務(wù)會計與管理會計的職能與最終目標一致 4、財務(wù)會計與管理會計共同組成一個耦合的開放系統(tǒng) 兩者之間的區(qū)別兩者之間的區(qū)別1、工作的側(cè)重點不同 2、工作主體的層次不同 3、 作用時效不同 4、 遵循的原則、標準不同 5、 信息的特征、載體不同 6、 方法體系不同 7、 工作程序不同 8、 體系的完善程度不同 9、 觀念和取向不同 10、 對會計人員素質(zhì)的要求不同 新醫(yī)改條件下醫(yī)院更需要管理會計 1、財務(wù)核算會計價值逐步被電算化弱化 2

16、、管理會計價值逐步提升 3、算為管用，算管結(jié)合 4、醫(yī)院精細化管理更多需要的是管理會計信息，而不是按照會計科目編制的財務(wù)信息3、醫(yī)院公益性與經(jīng)營性的對立統(tǒng)一公益性公益性公益性和公共服務(wù)責任是公立醫(yī)院的本質(zhì)屬性、價值體現(xiàn)和社會使命，是國家建立和發(fā)展公立醫(yī)院的初衷。公立醫(yī)院的公益性是指公立醫(yī)院的行為和目標與政府意志相一致，進而與社會福利最大化的目標相一致，公立醫(yī)院除了遵循一般非營利醫(yī)院的管理制度之外，還要在維護醫(yī)療服務(wù)和籌資的公平性、提高醫(yī)療服務(wù)的宏觀和微觀效率、承擔政策性職能等個方面體現(xiàn)公益性。經(jīng)營性經(jīng)營性 醫(yī)院作為獨立經(jīng)濟體，具有一定的經(jīng)營性 公益性與經(jīng)營性是矛盾統(tǒng)一體。在考慮公益性的同時，必

17、須重視經(jīng)營性，但也不能單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟效益，忽視社會效益。2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司25社會責任社會責任+創(chuàng)新創(chuàng)新 =你以病人為中心的醫(yī)院系統(tǒng)以病人為中心的醫(yī)院系統(tǒng)價值價值形象形象關(guān)系關(guān)系時間時間價格價格品質(zhì)品質(zhì)功能功能產(chǎn)品和服務(wù)的屬性產(chǎn)品和服務(wù)的屬性=安全安全產(chǎn)品和服務(wù)的屬性產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象形象關(guān)系關(guān)系產(chǎn)品種類繁多產(chǎn)品種類繁多無錯誤無錯誤服務(wù)銜接無縫服務(wù)銜接無縫(完全溝通完全溝通)知識豐富知識豐富便利便利個人化顧問個人化顧問響應(yīng)迅速響應(yīng)迅速2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司26對醫(yī)院經(jīng)營的影響醫(yī)療費用快速成長政府控制醫(yī)療費用前瞻性支付制度導入醫(yī)院入不敷出醫(yī)院效率提

18、升28 醫(yī)院經(jīng)營之內(nèi)部變化醫(yī)院經(jīng)營之內(nèi)部變化 醫(yī)療政策不明確，管理的決策難定醫(yī)療政策不明確，管理的決策難定 專業(yè)從業(yè)人員無法體會來自醫(yī)院外部變化專業(yè)從業(yè)人員無法體會來自醫(yī)院外部變化的壓力的壓力 成本增加成本增加 人員效率不易提升人員效率不易提升 儀器、儀器、空間效能不足空間效能不足29 經(jīng)營策略 價格競爭 降低價格增加數(shù)量（經(jīng)濟規(guī)模） 降低成本 成本控制 降低單位變動成本或擴大經(jīng)濟規(guī)模以降低單位固定成本 產(chǎn)品差異化 提升產(chǎn)品附加價值 管理成本 流程再造、成本動因分析（消除無附加價值之作業(yè)-零存貨概念）4、醫(yī)院如何增大收支結(jié)余增收入增收入 1、均次費用控制影響收入增加 2、藥品零差價減少收入 3

19、、外延式增長受限 4、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)內(nèi)涵式增長 5、加強市場影響提高占有率 6、開拓新技術(shù)、新業(yè)務(wù)控支出控支出 1、控制藥占比 2、控制衛(wèi)生耗材比 3、優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu) 4、提高人員費用產(chǎn)出比 5、提高平效收益 6、提高設(shè)備利用率 7、建立成本責任制5、醫(yī)院如何規(guī)避醫(yī)保結(jié)算風險醫(yī)保結(jié)算風險醫(yī)保結(jié)算風險 1、違規(guī)扣款 2、違規(guī)罰款如何規(guī)避如何規(guī)避 1、認真學習領(lǐng)會，找出灰色空間 2、掌握物價政策，合理收費 3、實行臨床路徑管理 4、建立醫(yī)保扣款追究制度6、醫(yī)院五級成本核算操作方法醫(yī)院成本特征醫(yī)院成本特征用人成本很高專業(yè)人才(?？漆t(yī)師、藥師、放射師?？漆t(yī)師、藥師、放射師)人員結(jié)構(gòu)復雜醫(yī)院用人成本約占

20、總成本5060%固定成本很高建筑物標準(手術(shù)室負壓空調(diào)、聽手術(shù)室負壓空調(diào)、聽檢檢查室查室)密且昂貴之儀器（PET、CT、MRI、加、加馬刀）馬刀）間接成本很多且分攤單位的區(qū)分如一般企業(yè)獨性很高單位多（腸胃科、心臟內(nèi)科、床病等），成本中心多，增加分攤作業(yè)之復雜性。設(shè)備動用率難以掌握單項成本之計算視需要提供，無法列入常規(guī)作業(yè)計算每一病例之成本困難度高成本核算的成本核算的目的目的提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息 提供成本估算或決定醫(yī)療服務(wù)價格所需的成本資料 提供經(jīng)營計劃、設(shè)定預(yù)算以及稽核目標達成與否的依據(jù) 提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù) 提供保險及醫(yī)院自費項目的定價依據(jù)內(nèi)部資料 注意保密33

21、鄭州市晟康科技有限公司醫(yī)院成本核算對象的分層和分類 醫(yī)院級成本核算：醫(yī)院級成本核算：以醫(yī)院為成本核算單位，核算的目的主要是反映整個醫(yī)院的經(jīng)濟運營狀況，核算的結(jié)果主要是向醫(yī)院的外部投資人、醫(yī)院決策者和主管人員反饋，也可用于醫(yī)院間效益的比較和評估。 部門（科室）成本核算：以部門、科室或班組為成本歸集和核算的單位，其核算目的是區(qū)分并反映醫(yī)院內(nèi)部各個科室或各個部門的成本效益情況，其結(jié)果需要分別反映至醫(yī)院的各級領(lǐng)導和有關(guān)員工，主要用于成本差異分析和成本控制。可進一步劃分為醫(yī)療業(yè)務(wù)部門、保障服務(wù)部門、藥品部門和行政管理部門等 項目成本核算：以單個項目或一組項目為核算單位，如單個服務(wù)項目、單個成本項目、單機

22、設(shè)備、某個病種或診次、床日。其結(jié)果多用于服務(wù)定價、投資論證、付費償還或效益評估等，其核算結(jié)果反饋至指定的核算要求者或醫(yī)院相應(yīng)的管理人員成本系統(tǒng)業(yè)務(wù)邏輯圖HIS系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)會計系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)物資系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)資產(chǎn)系統(tǒng)原始數(shù)據(jù)信息采集院級成本核算科室成本核算診次成本核算床日成本核算病種成本核算均次出院病人成本核算單元設(shè)備成本效益核算醫(yī)院成本核算實現(xiàn)邊際貢獻分七層級報告實現(xiàn)直接貢獻分七層級報告實現(xiàn)貢獻毛益分七層級報告實現(xiàn)凈貢獻分七層級報告成本核算報表醫(yī)院成本制度建立之效益成本核算數(shù)量與財務(wù)分析數(shù)量與財務(wù)分析單項醫(yī)療成本與定價單項醫(yī)療成本與定價科經(jīng)營分析科經(jīng)營分析成本控制與預(yù)算成本控制與預(yù)算資本支出評估資

23、本支出評估財務(wù)預(yù)測與決策財務(wù)預(yù)測與決策醫(yī)院醫(yī)院為什么要進行成本核算為什么要進行成本核算客觀形勢的要求、內(nèi)部管理的需要客觀形勢的要求、內(nèi)部管理的需要 政府對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機政府對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機社會各界覺得看病太貴，物價部門不能輕易定價社會各界覺得看病太貴，物價部門不能輕易定價醫(yī)院對收費成本的概念比較模糊醫(yī)院對收費成本的概念比較模糊 醫(yī)院成本核算制度建立的效用醫(yī)院成本核算醫(yī)院成本制度建立之效益財務(wù)預(yù)測與決策資本支出評估單項醫(yī)療成本與定價 數(shù)量與財務(wù)分析成本控制與預(yù)算科經(jīng)營分析市場經(jīng)濟中經(jīng)濟活動以價值規(guī)律為調(diào)節(jié)市場經(jīng)濟中經(jīng)濟活動以價值規(guī)律為調(diào)節(jié)成本是價值補償

24、的尺度成本是價值補償?shù)某叨葍r格不等于價值價格不等于價值醫(yī)院為什么要進行成本核算醫(yī)院為什么要進行成本核算我國現(xiàn)狀：與人均收入相比 醫(yī)療總費用的增長速度較快 政府、企業(yè)不堪重負 開展成本核算的最終目的：開展成本核算的最終目的： 是將成本數(shù)據(jù)加工成為管理者有用的信息是將成本數(shù)據(jù)加工成為管理者有用的信息和決策的依據(jù)，和決策的依據(jù)，使醫(yī)院廣大員工能夠使醫(yī)院廣大員工能夠自覺自覺控制控制可控成本可控成本，達到減少浪費、降低成本、提高質(zhì)，達到減少浪費、降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的。量和效益的目的。醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢醫(yī)院成本核算的發(fā)展趨勢 成本核算2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司40（一（一）直

25、接成本核算）直接成本核算（二（二）間接成本分攤）間接成本分攤（三（三）全成本核算）全成本核算（四（四）項目成本）項目成本核算核算成本：是指在提供醫(yī)療服務(wù)過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。 2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司41醫(yī)院成本概念將醫(yī)院經(jīng)營責任細分到各科室(成本中心編碼)關(guān)鍵成本控管(建立目標管理)成本分析(可控成本差異比較、查詢)建立合理收支原則(成本分攤、歸屬)實施責任中心成本控制制度 從粗放式管理走向精細化管理 從全院管理擴展到科室管理 從經(jīng)驗式預(yù)測管理走向數(shù)字化實務(wù)管理 從結(jié)果管理走向預(yù)算管理與績效關(guān)鍵

26、指標（KPI）管理 從傳統(tǒng)“收減支”財務(wù)會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計醫(yī)院經(jīng)營管理2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司43方法 成本會計 管理會計管理會計視角財務(wù)會計財務(wù)會計管理會計管理會計核算全成本核算全成本核算全成本核算全成本核算科室可控成本：落實到科、小組科室可控成本：落實到科、小組、個個人人科室不可控成本：落實到責任部門科室不可控成本：落實到責任部門控制僅有報表提供僅有報表提供控制方法具可操作性：控制方法具可操作性：建立標準成本建立標準成本，預(yù)算比例法、核扣法、一一對應(yīng)法預(yù)算比例法、核扣法、一一對應(yīng)法管理介入性弱介入性弱介入性強介入性強指標強調(diào)結(jié)果，回饋太慢強調(diào)結(jié)果，

27、回饋太慢 強調(diào)源頭，及時回饋強調(diào)源頭，及時回饋決策短期性財務(wù)結(jié)果短期性財務(wù)結(jié)果長期追蹤長期追蹤系統(tǒng)模塊組合模塊組合單一系統(tǒng)，實時整合單一系統(tǒng)，實時整合未來費用 未知未知零零 從成本會計走向管理會計2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司44了解醫(yī)院成本分類(一)按成本習性分類 變動成本（Variable Cost） 指成本總額隨相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量的變化，而呈等比例變化的成本。 比例變動成本 階梯變動成本 固定成本（Fixed Cost） 指成本總額不會因相關(guān)總作業(yè)或數(shù)量水平的變化，而在既定期間內(nèi)保持不變的成本。 受約束固定成本 可裁量固定成本 半變動成本(混合成本) （Semi-Fixed C

28、ost） 只隨成本動因變化而變化，但不呈正比例變動的成本變動成本20,000 10,000總成本（Y）Y = $5X4,0008,000斜率為每電話使用時間（分鐘）5 的變動成本使用電話分鐘（X）固定成本20,000 10,000總成本（Y）Y = $10,0004,0008,000使用電話分鐘（X）常數(shù)或截距10,000半變動成本20,000 10,000總成本（Y）Y = $3,000 + $2X連續(xù)半變動成本4,0008,000使用電話分鐘（X）常數(shù)或截距 3,000斜率為每電話使用時間（分鐘）2 之變動成本了解醫(yī)院成本分類（二）按成本歸屬標的之分類 直接成本（Direct Costs）

29、 與某成本標的有關(guān)，並可用經(jīng)濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標的之成本，如人員工資、藥品費、衛(wèi)生材料費、低值易耗品等。 間接成本（Indirect Costs） 與某成本標的有關(guān)，但不可用經(jīng)濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標的之成本，如各種管理費、共用設(shè)施、中央空調(diào)費、水電費等成本。了解醫(yī)院成本分類（三）可控成本按成本責任歸屬分類 可控制成本的項目：通常為直接成本 用人費用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護理人員、技術(shù)人員、行政人員 變動成本：計價藥品、不計價藥品、計價材料、不計價材料 固定成本：折舊、消耗品、雜項購置、公務(wù)費用、洗滌費、管理費用等了解醫(yī)院成本分類（三） 不可控成本 不可控成本項

30、目： 變動成本：水費、電費、蒸汽費 固定成本：維保費、修繕費、中央空調(diào)費、清潔費、科室行政費、教育培訓經(jīng)費、醫(yī)療保險費、藥劑調(diào)配費、其他 管理費用 科研費用 教學費用成本 數(shù)量 損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損區(qū)利潤區(qū)102030400收入損益平衡點總成本損益固定成本成本核算管理流程成本核算管理流程成本核算要求成本核算要求加強成本核算組織管理加強成本核算組織管理確定成本中心、強化成本管理責任制確定成本中心、強化成本管理責任制建立成本核算賬務(wù)體系建立成本核算賬務(wù)體系成本核算方法步驟成本核算方法步驟成本核算結(jié)果運用成本核算結(jié)果運用成本預(yù)算管理成本預(yù)算

31、管理成本控制成本控制成本分析與考核成本分析與考核2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司53成本核算要求成本核算要求做好成本核算基礎(chǔ)工作明確各種成本費用界限確定計算辦法清產(chǎn)核資，計提折舊.2010年攸縣中醫(yī)院模擬壓力測試科室固定資產(chǎn)折舊.xls明確核算流程制定費用劃分標準制定內(nèi)部結(jié)算辦法費用支出與其他支出直接費用與間接費用資本性支出與收益性支出成本對象費用、算管結(jié)合，根據(jù)核算對象確定核算管理辦法 成本核算要求成本核算要求加強成本核算組織管理2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司55加強成本核算組織管理成本核算管理組織機構(gòu)成本核算管理責任制成本核算管理院長負責制財務(wù)部門為中心成本會計具體負

32、責相關(guān)部門歸口管理院長的職責副院長的職責財會部門的職責相關(guān)職能部門的職責科室的職責 醫(yī)院醫(yī)院成本核算組織管理成本核算組織管理確定成本中心、強化成本管理責任制確定成本中心、強化成本管理責任制確定成本中心直接成本中心間接成本中心醫(yī)療臨床科室醫(yī)技科室藥劑科室醫(yī)療輔助科室后勤保障科室行政管理科室劃分確定成本中心劃分確定成本中心建立成本核算賬務(wù)體系建立成本核算賬務(wù)體系建立成本核算賬務(wù)體系成本費用要素及項目成本核算帳薄體系成本費用要素成本項目分類會計電算化實行部門費用核算成本會計建立成本核算明細賬建立成本核算賬務(wù)體系建立成本核算賬務(wù)體系 在財務(wù)軟件中把所有支出科目設(shè)置為部門在財務(wù)軟件中把所有支出科目設(shè)置為

33、部門核算，一般日常報銷費用，在會計核算時分部核算，一般日常報銷費用，在會計核算時分部門核算。門核算。 材料、折舊等支出直接通過庫房管理系統(tǒng)，材料、折舊等支出直接通過庫房管理系統(tǒng)，按部門代碼導入財務(wù)軟件和成本核算軟件。按部門代碼導入財務(wù)軟件和成本核算軟件。 會計核算采用一級庫房數(shù)據(jù)會計核算采用一級庫房數(shù)據(jù) 成本核算采用一級或二級庫房數(shù)據(jù)成本核算采用一級或二級庫房數(shù)據(jù)2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司58成本核算與會計核算之間流程 成本核算是對財務(wù)會計的補充和完善成本核算是對財務(wù)會計的補充和完善 成本核算可真實反映醫(yī)院院各科室的成本狀況，明晰盈虧的科室或項目，為調(diào)整收入結(jié)構(gòu)和補償提供依據(jù)。

34、 通過對各科室或項目成本結(jié)構(gòu)和成本項目的分析、清楚不同結(jié)構(gòu)、不同項目對成本水平的影響，找到成本控制點，分別不同情況有的放矢的加以解決。 可改變過去只能在會計核算后由醫(yī)院高層做事后控制的被動局面，使各科室能夠分別控制成本，形成全面進行成本管理的局面。 開展醫(yī)療成本核算、使財務(wù)管理職能得到延伸和加強。通過責任會計和財務(wù)會計的雙軌制核算，使財務(wù)管理延伸到經(jīng)濟管理的各項工作，加強了對科室的考核和成本的控制，更強化了財務(wù)管理的作用 。 指導收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整。減少和避免亂開藥、亂檢查等問題，使收入的增加更加理性。 完善指標評價體系?？梢詫剖业目己撕驮u價更加全面和完整。 2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有

35、限公司59醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟管理的關(guān)系醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟管理及醫(yī)院財務(wù)管理是部分與醫(yī)院成本核算與醫(yī)院經(jīng)濟管理及醫(yī)院財務(wù)管理是部分與整體的關(guān)系：整體的關(guān)系：1.醫(yī)院經(jīng)濟管理所包括的內(nèi)容最為廣泛，是涉及醫(yī)院所有經(jīng)濟活動的總和；2.醫(yī)院財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理最重要和最關(guān)鍵的部分，醫(yī)院財務(wù)管理主要包括在醫(yī)療服務(wù)過程中對醫(yī)院資金、物資等的投入、產(chǎn)出和效益管理等；3.醫(yī)院成本核算或成本管理是醫(yī)院財務(wù)管理的一部分，它主要反映醫(yī)院向社會提供醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品時的投入。4.強調(diào)醫(yī)院成本核算是因為它對醫(yī)院經(jīng)濟效益和經(jīng)濟管理具有十分重要的作用和意義，但這并不能說明它能獨立于醫(yī)院經(jīng)濟管理或醫(yī)院財務(wù)管理范疇之外而單獨

36、存在。2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司60輔助科室成本行政、后勤、科室成本醫(yī)技科室成本護理科室成本臨床科室成本門診、住院成本核算方法 核算流程2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司61成本核算方法（一）成本核算方法（一）科室收入組成直接收入間接收入直接收入：是指科室不需要其他科室配合，科室內(nèi)部可以直接實現(xiàn)的收入。是指科室需要與其他科室配合，內(nèi)部不能直接實現(xiàn)的其他收入。成本核算方法（二）成本核算方法（二）科室成本費用組成直接費用間接費用能劃分清科室的成本費用直接歸集各成本中心，屬科室共同的成本費用采用合適分配方法歸集各成本中心。各類科室成本應(yīng)本著相關(guān)性、成本效益關(guān)系及重要性原則，按

37、照分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法進行分攤，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床類科室。成本核算方法 科室成本“誰收益，誰負擔”，收支配比直接成本直接成本+管理費用管理費用+護理成本護理成本(除二級庫材料、除二級庫材料、設(shè)備設(shè)備)+醫(yī)技成本醫(yī)技成本+藥品成本藥品成本2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司64 臨床科室收入成本績效是采用全成本核算方法，包括醫(yī)技、藥劑、護理，即以“病人為中心”的全程核算。臨床科室成本項目縮短平均住院日降低護理成本成本分攤的三階段 直接成本按各成本中心匯總 決定分攤基準 將成本攤?cè)胧找嬷行?直接分攤 階梯分攤 相互分攤 其他分攤直接分攤法示例成本中心成本中心直接成本直接成本A1A1A

38、2A2A3A3A4A4合計合計A1A1200,000 200,000 200,000 200,000 A2A2120,000 120,000 120,000 120,000 A3A360,000 60,000 60,000 60,000 A4A4240,000 240,000 240,000 240,000 B1B1160,000 160,000 40,000 40,000 35,000 35,000 235,000 235,000 B2B2100,000 100,000 60,000 60,000 35,000 35,000 35,000 35,000 180,000 180,000 410

39、,000 410,000 B3B370,000 70,000 60,000 60,000 25,000 25,000 15,000 15,000 60,000 60,000 230,000 230,000 B4B450,000 50,000 40,000 40,000 25,000 25,000 10,000 10,000 125,000 125,000 合計合計1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 階梯分攤法示例成本中心成本中心直接成本直接成本A1A1A2A2A3A3A4A4合計合計A1A1200,000 200,000 200,000 200,00

40、0 A2A2120,000 120,000 20,000 20,000 140,000 140,000 A3A360,000 60,000 50,000 50,000 10,000 10,000 120,000 120,000 A4A4240,000 240,000 30,000 30,000 10,000 10,000 280,000 280,000 B1B1160,000 160,000 20,000 20,000 35,000 35,000 215,000 215,000 B2B2100,000 100,000 30,000 30,000 35,000 35,000 25,000 25,

41、000 170,000 170,000 360,000 360,000 B3B370,000 70,000 30,000 30,000 30,000 30,000 45,000 45,000 110,000 110,000 285,000 285,000 B4B450,000 50,000 20,000 20,000 30,000 30,000 40,000 40,000 140,000 140,000 合計合計1,000,000 1,000,000 1,000,000 1,000,000 一次交互分攤法示例交互分攤交互分攤第一次成本分攤第一次成本分攤第二次成本分攤第二次成本分攤成本中心成本中

42、心成本中心成本中心直接成本直接成本A1A1A2A2A3A3A4A4A1A1A2A2A3A3A4A4分攤成本分攤成本1,000,000 1,000,000 200,000 200,000 140,000 140,000 131,000 131,000 283,100 283,100 63,465 63,465 32546325467248672486243252432510000001000000A1A1200,000 200,000 200,000 200,000 A2A2120,000 120,000 20,000 20,000 140,000 140,000 A3A360,000 60,0

43、00 50,000 50,000 21,000 21,000 131,000 131,000 A4A4240,000 240,000 30,000 30,000 13,100 13,100 283,100 283,100 B1B1160,000 160,000 20,000 20,000 28,000 28,000 208000208000B2B2100,000 100,000 30,000 30,000 28,000 28,000 52,400 52,400 169,860 169,860 380260380260B3B370,000 70,000 30,000 30,000 21,000

44、21,000 26,200 26,200 14,155 14,155 161355161355B4B450,000 50,000 20,000 20,000 21,000 21,000 13,100 13,100 104100104100A1A121,000 21,000 42,465 42,465 63,465 63,465 A2A226,200 26,200 6,346 6,346 3254632546A3A356,620 56,620 15,866 15,866 7248672486A4A49,520 9,520 57445744906190612432524325B1B16,347 6

45、,347 765876581400514005B2B29,520 9,520 76587658362433624322454224547587575875B3B39,520 9,520 574357431812118121187118713525535255B4B46,346 6,346 57435743906190612115021150一次交互分攤法示例成本中心成本中心+ + +（收益中心）（收益中心）直接成本直接成本第一次分攤第一次分攤第二次分攤第二次分攤分攤后成本合計分攤后成本合計B1B1￥160,000160,000￥48,00048,000￥14,00514,005￥222,005

46、222,005B2B2￥100,000100,000￥280,260280,260￥75,87575,875￥456,135456,135B3B3￥70,00070,000￥91,35591,355￥35,25535,255￥196,610196,610B4 B4 ￥50,00050,000￥54,10054,100￥21,15021,150￥125,250125,250成本核算（三）科室結(jié)余核算科室邊際結(jié)余科室毛結(jié)余科室凈結(jié)余貢獻科室直接收入-科室變動成本=科室邊際結(jié)余主要用于評價科室邊際貢獻大小，為分析科室設(shè)置定位發(fā)展提供參考依據(jù)科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（不含管理費用）=科室

47、毛結(jié)余主要用于評價科室毛貢獻的大小，為分析科室綜合收益提供決策參考、科室總收入-科室直接費用-科室間接費用（含管理費用）=科室凈結(jié)余主要用于評價科室凈貢獻的大小，為科學綜合評價科室貢獻提供參考依據(jù)）7、醫(yī)院控制成本的實用方法成本控制原則成本控制原則1、可控性原則：成本控制主體應(yīng)對其成本控制效果承擔責任。為了合理反映成本控制主體承擔責任，其成本控制對象應(yīng)為可控成本。2、例外管理原則就是成本控制主體對于發(fā)生的在控制標準之內(nèi)的可控成本，不必逐一過問，而只對可控成本中不符合常規(guī)的“例外”差異特別關(guān)注。3、成本控制必須適用責權(quán)利相結(jié)合的原則，只有責權(quán)利緊密結(jié)合起來，成本控制主體才會努力工作。成本控制的實

48、用方法成本控制的實用方法1、人力費用效率控制2、人力費用收益控制3、藥占比控制4、成本預(yù)算目標管理控制5、可控成本考核控制6、耗材比控制7、平效控制8、設(shè)備利用率控制9、領(lǐng)用材料控制10、成本效益分析控制11、成本獎罰控制12、醫(yī)?？劭铒L險控制13、醫(yī)療糾紛賠款控制常見手法 藥品成本 聯(lián)合采購 低價替代品 庫存成本 零庫存(JIT) 存貨理論之應(yīng)用 EOQ.等等 人事成本 工作合并(精簡人事) 減薪 組織再造 流程改善及流程再造常見手法(二) 衛(wèi)耗材成本 品管圈 SOP 管制手段(領(lǐng)用、核銷等等) 設(shè)備成本 資本預(yù)算 控制準則 租賃 尋找具成本效益之替代(PACS系統(tǒng)) 營運成本 建立管制準則

49、(水電、運輸、電話、員工福利、等等) 削減預(yù)算(營銷、) 減少折讓常見手法(三) 質(zhì)量成本 減少踢退 預(yù)防醫(yī)療事故 其它方式 臨床路徑 策略聯(lián)盟 縮短住院天數(shù)成本控制的方法1.成本計劃。 預(yù)算成本控制法：由預(yù)算編制部門按照業(yè)務(wù)、職能與支出目的按期編定預(yù)算，交由各部門主管依照執(zhí)行，然后每隔一期間將業(yè)績與數(shù)字逐一加以比較，若有差異時加以分析研究，并采取適當對策。 標準成本控制法：指產(chǎn)品或勞務(wù)預(yù)計在合理而有效的生產(chǎn)情況下，所應(yīng)有的合理成本，而后將此成本作為衡量成本的標準，去比較實際成本和標準成本，若有差異時找出原因加以改善。標準成本控制法 標準成本格式 標準成本表常照照護標準成本控制法(續(xù)) 直接材

50、料標準的設(shè)定與控制 標準單位價格標準數(shù)量=每單位標準材料成本 直接人工標準的設(shè)定與控制 直接人工工資率標準工時=每單位之直接人工成本標準成本控制法(續(xù)) 差異分析【差異分析的一般模型-變動生產(chǎn)成本】8、了解成本核算與績效工資核算的關(guān)系兩者的區(qū)別兩者的區(qū)別: :概念概念: :成本核算是會計學上的一個范疇成本核算是會計學上的一個范疇 ,是對醫(yī)療過程的耗費的計算。 績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分 ，屬于激勵范，屬于激勵范疇。疇。范圍范圍: :前者大前者大, ,后者小后者小 方法方法: :前者有比較規(guī)范和固定的計算方法前者有比較規(guī)范和固定的計算方法;

51、;后者靈活多樣、千變?nèi)f化后者靈活多樣、千變?nèi)f化 作用作用: : 前者是加強經(jīng)濟管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源，前者是加強經(jīng)濟管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，運用經(jīng)濟的手段管理和經(jīng)營醫(yī)院；使醫(yī)院按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，運用經(jīng)濟的手段管理和經(jīng)營醫(yī)院； 后者是獎勤罰懶，鼓舞先進，鞭策落后，以調(diào)動工作人員的積極性。后者是獎勤罰懶，鼓舞先進，鞭策落后，以調(diào)動工作人員的積極性。 兩者的聯(lián)系兩者的聯(lián)系 成本核算結(jié)果是獎金分配的依據(jù)之一成本核算結(jié)果是獎金分配的依據(jù)之一 績效工資分配是手段績效工資分配是手段, ,可以加強成本控制與管理可以加強成本控制與管理2022-5

52、-24上海譽方企業(yè)管理有限公司79n績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結(jié)合n缺乏考核的明確機制，多數(shù)科室分配流于人頭形式n部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度不強n部分部門工作附加價值容易被忽略(風險、轉(zhuǎn)嫁.)n未能有效反映部門人力過剩或不足的問題獎金分配先天不公獎金分配先天不公2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司80l只針對有臨床科室，其它科室無法控管。l收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學依據(jù)。l獎金制度未能與科室技術(shù)價值投入產(chǎn)生正比。l獎金制度未能鼓勵專科特色發(fā)展(如手術(shù)、治療、處置)l科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。l行政調(diào)控手段過多，不容易具有管理的效果。l改

53、變節(jié)余提成比率。l設(shè)計K值或考核系數(shù)進行核扣。l成本讓利。2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司81 醫(yī)療收入總成本盈虧平衡點P固定成本0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800A%結(jié)余提成0100 200 300 400 500 600 700 800100200300400500600700800績效獎金可控總成本全成本核算工作量績效獎金制度以完成任務(wù)與工作結(jié)果為導向結(jié)果與行為的統(tǒng)一體績效目標醫(yī)院收入的最大化和成本的最小化，控制醫(yī)院運營成本提高經(jīng)營效益。評估對象科室當月的整體表現(xiàn)評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室評估指標科室

54、當月收入是否超過盈虧平衡點P評估標準科室當月收入的高低和成本控制的多少評估方法獎金量表法績效目標鼓勵多勞多得，提高醫(yī)院綜合服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。評估對象醫(yī)師、科室當月的工作狀況評估主體醫(yī)院經(jīng)營管理辦公室、科室、醫(yī)師自我評估指標醫(yī)師當月完成工作量評估標準醫(yī)師當月的工作量多少，質(zhì)量高低，難度系數(shù)評估方法工作量表法變動成本基本工作量成本醫(yī)療收入A%結(jié)余提成2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司82工作量工作量績效獎金績效獎金 2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司83實施工作量績效工資制度醫(yī)院收益的快速提升確保醫(yī)院效益將科室成本控管設(shè)計在費用發(fā)生前醫(yī)療人員績效工資從與科室收入掛鉤走向脫鉤，完全

55、符合衛(wèi)生部要求。績效激勵目標更明確，績效工資效果更易體現(xiàn)工作積極性。績效工資從多收多得走向多勞多得，甚至優(yōu)勞優(yōu)得。透過工作量價值與分配，同實體現(xiàn)收入、風險、技術(shù)、 質(zhì)量等面向價值。2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司84醫(yī)師(費)工作量收入- 醫(yī)師科室可控成本可控成本醫(yī)師工作量績效護理工作量收入- 護理科室可控成本可控成本護理工作量績效醫(yī)技工作量收入- 醫(yī)技科室可控成本可控成本醫(yī)技工作量績效p工作量評核獎金p職稱評核獎金p科室工作計劃評核行政職務(wù)2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司85p醫(yī)師監(jiān)督收入。p醫(yī)師執(zhí)行收入。p導入國際標準，從開單到手術(shù)都能體現(xiàn)不同工作價值醫(yī)師工作量收入p科

56、室床日單價p照護床日數(shù)、病人數(shù)工作量收入=單價*床日數(shù)護理工作量收入p科室效益p檢查人數(shù)、治療人數(shù)工作量收入=效益單價*人數(shù)醫(yī)技工作量收入p服務(wù)人數(shù)*效益單價p工作計劃達成度p職稱系數(shù)行政職務(wù)2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司86 （以醫(yī)療為中心）全成本核算指標因素一：收入指標因素二：成本結(jié)余提成績效目標醫(yī)師工作獎金制度指標因素一：工作服務(wù)總量指標因素二：工作難度和風險系數(shù)工作量獎金績效目標（以病患為中心）科室獎金總額（科室全收入科室全成本）科室獎金總額（科室全收入科室全成本） 差異差異: :1.1.建立統(tǒng)一客觀基準，避免不斷調(diào)整各科提撥率，使各科室實際獎金效建立統(tǒng)一客觀基準，避免不斷

57、調(diào)整各科提撥率，使各科室實際獎金效益更具益更具 比較性。比較性。2.2.獎金來源獎金來源100%100%直接歸屬醫(yī)師貢獻與控管力度、獎金直觀效果強。直接歸屬醫(yī)師貢獻與控管力度、獎金直觀效果強。3.3.區(qū)分不同工作難度與風險系數(shù)。區(qū)分不同工作難度與風險系數(shù)。4.4.過去強調(diào)過去強調(diào)”控制控制”、新制強調(diào)、新制強調(diào)”激勵激勵”?？剖要劷鹂傤~（科室科室獎金總額（科室工作量收工作量收入科室入科室可控成本可控成本）2022-5-24上海譽方企業(yè)管理有限公司879、科室效益分析方法科室經(jīng)營科室經(jīng)營l了解各科的經(jīng)營狀況l作為決策的依據(jù)l績效的基礎(chǔ)l目標管理的設(shè)定效益分析效益分析 科經(jīng)營損益分析 ，異常原因分

58、析及改善對策研擬執(zhí)行 科經(jīng)營績效評估及科經(jīng)營數(shù)據(jù)建立 醫(yī)療項目收費標準 計算與設(shè)定及成本分析 科績效差異分析與改善 健保支付制度之影響評估及對策研擬科室科室成本成本管理與控制管理與控制l成本要因分析l設(shè)定作業(yè)規(guī)范l設(shè)定目標成本l實際成本與目標成本之比較l異常追蹤改善l績效差異分析科室資材管理 ?？菩略龀洳牧洗媪抗苤苹鶞试O(shè)定 醫(yī)務(wù)材料標準用量設(shè)定 醫(yī)療材料內(nèi)部管理作業(yè)之配合建立及執(zhí)行 配合定期不定期庫存材料盤點 設(shè)備材料請購 脈沖光儀器進購投資效益評估專科設(shè)備管理 新購醫(yī)療儀器設(shè)備需要性檢討、投資效分析及請購進度跟催 醫(yī)療儀器設(shè)備動用分析 協(xié)助處理閑滯設(shè)備 協(xié)助新增儀器設(shè)備請購 ?？平?jīng)營分析

59、健保報表 經(jīng)營報表 損益表 單元成本分析 投資效益分析 1 1. .每天看每天看2.2.每周看每周看3.3.每月看每月看4.4.每季看每季看看成本亦或看收入看成本亦或看收入二、醫(yī)院績效管理與內(nèi)部分配方法內(nèi)容內(nèi)容 1、績效工資改革如何實施 2、何為三級績效管理和績效管理的三個層次 3、績效管理三大原則和有效調(diào)動積極性的三大研究成果 4、醫(yī)院利益分配的七大誤區(qū) 5、醫(yī)院績效管理的181模式重點提示重點提示醫(yī)院績效目標管理醫(yī)院績效目標管理 科室風險及價值評價科室風險及價值評價 崗位價值評價崗位價值評價 績效考核指標選擇績效考核指標選擇 績效考核指標權(quán)重分值設(shè)計績效考核指標權(quán)重分值設(shè)計技術(shù)技術(shù) 績效工

60、資公平性壓力測試績效工資公平性壓力測試 績效工資預(yù)算及核算分配方績效工資預(yù)算及核算分配方案設(shè)計案設(shè)計 精細化運營成本核算精細化運營成本核算 績效工資存量與增量改革績效工資存量與增量改革1、了解醫(yī)院績效管理 效率：在規(guī)定的時間內(nèi)取得效果 效益：用多少資源產(chǎn)生多少效益 績效是績與效的組合 績就是業(yè)績、成績 效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式 1.績效是什么 2.管理是什么 3.醫(yī)院績效管理涵義 4.績效管理故事分享 5.醫(yī)院為什么要開展績效管理績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過程中的行為價值。到的階