工程項目案例a1

1、案例一LG大廈工程總承包頂目管理的啟示 最近我們中建協(xié)工程總承包試點小組赴中建一局建設發(fā)展公司北京樂喜金星大廈(LG)工程項目部進行調研。該工程建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層，內磚筒外鋼結構，總投資約9億元人民幣(中標合同額7.55億元、總承包合同額9億元)。2002年8月開工，總工期 36個月。由于該工程業(yè)主以擴初設計為基礎進行招投標，真正實現(xiàn)了工程項目建設設計、施工一體化和總包負全責，竣工交鑰匙的工程總承包項目管理。通過對該工程項目管理實踐的調研，使我們引發(fā)出了一些新思考和啟示。一、工程總承包項目管理對促進改革和完善現(xiàn)有企一、工程總承包項目管理對促進改革和完善現(xiàn)有企 業(yè)資

2、質提出了新的要求業(yè)資質提出了新的要求 實行工程總承包項目管理是國際經(jīng)濟一體化、市場經(jīng)濟化發(fā)展的必然趨勢，它的最大特點是實行設計、施工管理一體化，把資源最佳地組合到工程建設項目上來，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理人員，采用先進的管理科學方法，真正體現(xiàn)風險與效益、責任與權力、過程與結果的統(tǒng)一。而我國目前形成的資質就位與實際需求差距甚大，工程咨詢、監(jiān)理、設計、施工條塊分割，三權鼎立，非常不利于企業(yè)推行和發(fā)展工程總承包。即便從施工階段來看，企業(yè)資質雖然歷經(jīng)了兩次改革和調整，設置了總承包、專業(yè)承包、勞務三個層次，但總包不強，分包不專，勞務市場滯后和混亂的現(xiàn)象依然存在。 LG工程總承包項目管理的

3、成功經(jīng)驗和它所引發(fā)出的啟示值得我們加以認真研究和總結 LG工程總承包的實踐告訴我們:在當前建筑業(yè)競爭已進入白熱化階段，施工總承包企業(yè)僅僅依靠其現(xiàn)有的資質優(yōu)勢和通過優(yōu)化內部資源占領市場的努力已漸漸難以應對千變萬化市場壓力。這是因為現(xiàn)有的施工企業(yè)資質單一，特別是企業(yè)作為一個有限的組織，無論企業(yè)的規(guī)模、資產有多大，身處無限的市場，企業(yè)資源瓶頸的出現(xiàn)在所難免。眾所周知，目前的工程項目本身越來越復雜，新技術的應用越來越多，對總承包企業(yè)的考驗越來1.1.建立企業(yè)聯(lián)盟，充分利用和整合社會人才資源管好建立企業(yè)聯(lián)盟，充分利用和整合社會人才資源管好工程項目。工程項目。越嚴峻，只有有效地整合最新的技術與最豐富的資源

4、，才能全面實現(xiàn)項目的管理日標。因此企業(yè)必將目光投向外部資源的整合上，充分利用和整合社會資源來做好項目。這種客觀現(xiàn)實也急需要政府主管部門根據(jù)市場的變化和企業(yè)需求，在資質管理上及時進行政策調整，以指導和支持不同資質的企業(yè)實現(xiàn)強強聯(lián)合。 2.以擴初設計為基礎進行招投標，真正實現(xiàn)了工程總承包項目管理設計、施工的一體化。隨著企業(yè)項目管理體制的改革和工程總承包的推進，以擴初設計方案為基礎的招投標制將成為招投標的重要方式之一，它可以改變過去以定額為準繩的報價方式，極大地提高了市場競爭性。這既是適應建筑市場運行機制和工程項日承發(fā)包活動的客觀需要，同時也是與國際慣例接軌的必然要求。 經(jīng)過多年實踐，我國雖然改變了

5、過去傳統(tǒng)的招投標方式，工程量清單招標已由當初的統(tǒng)一工程量、依據(jù)定額計算造價的方式，逐步走向綜合單價計價、企業(yè)自主報價 、 市 場 競 爭 定 價 和 量 價 分 離 的 軌 道 上 來 ， 這為打破計劃經(jīng)濟模式下的定額管理，推動企業(yè)內部定額的出臺提供了強大的動力。但是工程量清單招標仍然是招標人依據(jù)布圖定位的施工圖紙、招標文件要求，以統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和統(tǒng)一的施工項日劃分規(guī)定，為投標人提供實物工程量項目和技術性措施項目的數(shù)量清單。投標人仍然不能夠完全結合工程實際、市場競爭情況和本企業(yè)的實力，考慮各種風險因素，進行項目管理過程中資源優(yōu)化配置及充分發(fā)揮主觀能動性和抗風險能力。這是因為，由于整個項目

6、是一個優(yōu)化配置和動態(tài)的管理過程，必然受企業(yè)技術水平、管理素質、設備材料供應以及施工條件等多方面因素的影響，特別是項目成本是 一種預期成本，未來任何一項可變因素，如現(xiàn)場環(huán)境、設計方案和市場情況的變化，都可能導致企業(yè)實際工程成本的變化。而照圖施工和傳統(tǒng)的管理理念決定了承包商是被動的，沒有創(chuàng)效的立足點。以擴初設計進行招投標，促使了承包商的競爭意識和主動行為，也符合業(yè)主非常需要項目部發(fā)揮主導作用，通過設計、施工方案等過程優(yōu)化節(jié)約投資的本質要求LG工程總承包項目管理實踐的成功正是在這個關鍵環(huán)節(jié)和方式上體現(xiàn)了總承包本來的意圖，使項目部在原施工總承包基礎上有了“上伸下延”的管理空間。所謂“上伸”就是充分利用

7、現(xiàn)場施工經(jīng)驗和駕控能力把參與深化設計的范圍提升到一個前所未有的管理高度;“下延”就是充分發(fā)揮總承包技術優(yōu)勢和高超的管理能力，把傳統(tǒng)的專業(yè)分包業(yè)務拿過來，直接管理到勞務層，有效地提高工程質量，保證了安全生產，控制了項目的進度與成本，真正實現(xiàn)了業(yè)主和承包商共同受益的管理目標。 3.3.淡化和逐步取消專業(yè)承包，積極培育和發(fā)展二級勞淡化和逐步取消專業(yè)承包，積極培育和發(fā)展二級勞務市場。務市場。 由于我國現(xiàn)有企業(yè)資質的弊端，至今二級勞務市場發(fā)展緩慢，目前項目經(jīng)理部分包工程只能是對有專業(yè)承包資質的公司，再由專業(yè)承包公司選用勞務公司，勞務公司再通過包工頭使用民工。造成管理多頭，道道設卡，層層剝皮，致使拖欠農民

8、工工資的惡性事件時有發(fā)生。LG項目部之所以實現(xiàn)工程總承包項目管理成功的又一重要經(jīng)驗就在于無論分包專業(yè)技術含量高低如何，一律采用勞務清包模式。由總包把控制管理措施落實到所有施工環(huán)節(jié)，并承擔項目管理的直接責任。這樣做，既有利于項目管理層真正實現(xiàn)精干高效，又可以使勞務層及時了解總包意圖，并按合同要求組織施工。 這就從根本上解決了過去由于總包對專業(yè)公司分包，而導致總包對勞務層管理脫節(jié)的弊端，同時也較好地解決了民工工資直接發(fā)到職工手中的問題，大大節(jié)約了項目管理及其合同交易成本。以防水分包為例，如果總承包對一個從事專業(yè)承包公司，在當前市場價格平均每平米為60元，如果總包直接對勞務分包，每平米不到40元，可

9、節(jié)約管理中間交易費30%以上。由于LG項目部在整個工程施工中全部采用勞務分包，減少專業(yè)分包中間環(huán)節(jié)，整個工程項目預計可節(jié)約分包中間交易費10%，節(jié)約投資約在1000萬元以上。由此可見，淡化和逐步取消專業(yè)承包資質，積極培育和發(fā)展二級勞務市場將是進一步推進和實現(xiàn)工程總承包項日管理層次減少，管理直接，成本降低的必然要求。二、工程總承包項目管理促使企業(yè)由過去注重施工階二、工程總承包項目管理促使企業(yè)由過去注重施工階段的項目管理到工程項目全過程經(jīng)營管理的重大轉變段的項目管理到工程項目全過程經(jīng)營管理的重大轉變 十多年來，我們在工程建設中比較注重和強調的是施工階段的項目管理，但工程總承包項目管理的推進要求從擴

10、初設計開始到工程項目竣工交鑰匙，必然帶來企業(yè)對工程項目進行全過程管理控制和經(jīng)營理念的轉變。因此，工程總承包不能理解只是為承包商受益，而關鍵是為社會整合資源，為業(yè)主節(jié)約投資，為人類創(chuàng)造財富。所以說，工程總承包項日管理已超出了施工企業(yè)過去單純的照圖施工和設備安裝的意義，逐步成為管理與經(jīng)營相結合，物貿和技改聯(lián)動，業(yè)主和承包商相融合的綜合載體。 這里有必要強調的是實施工程總承包項目管理是企業(yè)制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點，它不是討論項目經(jīng)理如何分階段對單個項目進行管理，而是討論企業(yè)如何建立以經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃為主導的工程總承包項目管理體系。而這個管理體系的建立和實施必須是自上而下的，通過貫徹落實企業(yè)宗旨的方

11、式進行。這就要求企業(yè)必須建立一套適用于工程總承包項目管理配套的、規(guī)范的規(guī)章制度和標準方法，并與企業(yè)的管理制度和業(yè)務流程集成于一體。項目管理方法和企業(yè)管理制度、業(yè)務流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，才能全面增加企業(yè)和項目成功的機會。1.1.全面推進工程總承包需要企業(yè)建立以項目管理為核全面推進工程總承包需要企業(yè)建立以項目管理為核心的經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系。心的經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系。 這是因為，項目管理雖然是企業(yè)管理的重要內容和落腳點，但并不能代替企業(yè)管理的全部，項目存在于企業(yè)之中，企業(yè)運作的每個項目需要滿足項目內在的 (進度、質量、安全、成本、文明施工)五大目標。一個項目實施的成功除了按照項目管理的內

12、在規(guī)律組織管理外，還必須有相應的企業(yè)配套改革措施，才能承載和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的要求。因此，工程總承包項目管理體系的建立必須與企業(yè)的經(jīng)營管理戰(zhàn)略規(guī)劃相對接，以加強項目管理與企業(yè)經(jīng)營管理的緊密結合。LG工程總承包項目管理實踐的成功也正是由于中建一局建設發(fā)展公司在這個最關鍵入最核心的問題上牽住了總承包的“牛鼻子”。 目前，工程總承包的利潤也是很低的，要創(chuàng)造利潤，重在技術創(chuàng)新和優(yōu)化設計。LG項目部在實施總承包項目管理過程中自始至終抓住這個關鍵環(huán)節(jié)，他們在滿足原設計要求和國內規(guī)范的同時，堅持每個施工技術設計方案的優(yōu)化不少于三個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優(yōu)化和科學優(yōu)化的緊密結合。所謂合理優(yōu)化

13、就是報批業(yè)主同意后，精確把握市場行情，吸取歷年項目管理實踐經(jīng)驗，以方便施工，保證質量、滿足使用，節(jié)約資源為原則組織材料供應和采購，堅持物資設備能不引進的不引進，能國2.2.工程總承包項目管理有利于加強施工技術創(chuàng)新和優(yōu)化工程總承包項目管理有利于加強施工技術創(chuàng)新和優(yōu)化設計方案，為降低成本、增收節(jié)支，提供了利潤空間。設計方案，為降低成本、增收節(jié)支，提供了利潤空間。產化的盡量不進口。比如按合同規(guī)定，擦窗機、空調機從國外進口90余臺，鋼材從英國進口8400噸，玻璃從美國進口30000平米，防水材料從韓國進口 40000平米，項目部組織專家通過對中、美、韓三國的技術規(guī)范進行對比和設計力案細化，以滿足功能要

14、求和規(guī)范為前提，拿出有力資料說服業(yè)主同意用國內高端設備、優(yōu)質材料代替國外進口設備材料，僅此兩項就節(jié)約投資2100萬元，其中業(yè)主受益1100萬元，所謂科學優(yōu)化，就是注重滿足技術規(guī)范和工藝要求及質最標準，大膽采用新技術、新工藝、新方法，以技術創(chuàng)新降低物化勞動，提高工程質量和工作效率。 比如他們作地下連續(xù)墻施工技術方案中果斷降低連續(xù)墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元；在鋼結構主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資360萬元，在玻璃鋁板幕墻施下方案中注重系統(tǒng)選擇，節(jié)點細化，把設計圖紙由原來節(jié)點圖206張細化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原設計單元

15、式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節(jié)約投資610萬元。這在過去一般的施工項目管理中很難做到如此大的優(yōu)化設計，減少超耗工程量，降低工程成本。 LG項目部在實施工程總承包中首先根據(jù)與企業(yè)簽訂的項目管理責任書確定的經(jīng)濟技術指標做好層層細化分解，分別把技術指標落實到具體的單項過程和責任人，建立健全責任成本制度，按經(jīng)營管理組織系統(tǒng)，確定成本責任層次?；疽笫恰翱v向到底，橫向到邊，職責明確，風險共擔”所謂“縱向到底縱向到底”，就是將項目目標成本責任按項目部縱向管理層次，逐步將成本責任分解到勞務分包層，直至作業(yè)工班，甚至每個人頭，切實讓作業(yè)層每個人每一步工作都

16、有明確的成本責任目標，做到干明白活，拿明白錢，使節(jié)能降耗、減少成本支出為每個人的實際行動。3.3.細化管理目標的責任分解，形成工程總承包項目管細化管理目標的責任分解，形成工程總承包項目管理壓力風險共擔的激勵約束機制理壓力風險共擔的激勵約束機制所謂“橫向到邊橫向到邊”，就是項目部要將目標成本責任分解到各單項工程和項目部有關職能部門，細化各單項工程費用和職能部門職責，做到專業(yè)部門指標控制，及時完善管理措施。比如他們在整個施工設計方案優(yōu)化中強化設計審核，在物資采購中實行駐廠跟蹤，從材料的性能選擇、廠家管理、技術標準的判斷確認，深入到每一個環(huán)節(jié)，有效的堵塞了管理漏洞。從而在整個工程總承包項目管理運作過

17、程中形成壓力分解、責任到人、指標控壓力分解、責任到人、指標控制、相互制約、節(jié)獎超罰、風險共擔的項目成本管理制、相互制約、節(jié)獎超罰、風險共擔的項目成本管理目標責任激勵約束機制。目標責任激勵約束機制。 兩年來，LG項目部通過深人研究，不斷實踐，摸索出了一套有利于改善項目經(jīng)經(jīng)管理、加強項目過程控制、降低工程項目成本的行之有效的管理辦法，收到了比較明顯的實際效果，主要表現(xiàn)在四個方面，一是要強化項目財務、經(jīng)營、保障、工程、計劃調度等職能部門在成本控制中的主導作用，在施工進度安排上以工程款收支為基礎，做到合理、均衡、高效，不搞超負荷運營，做好每一筆業(yè)務，降低每一項費用，以減輕項目費用周轉壓力；二是合理調配

18、人力機械設備，對物資、機械設備和勞務輸入等實行公開招標采購。 LG工程從項目一開始就堅持在公司總部采4.4.加強財務管理，重視經(jīng)濟核算，堅持計量支付，合加強財務管理，重視經(jīng)濟核算，堅持計量支付，合理安排進度，是強化項目管理成本控制的關鍵。理安排進度，是強化項目管理成本控制的關鍵。購的范圍內以勞務管理和物資采購不影響企業(yè)誠信業(yè)主的情況下以最經(jīng)濟的交易為原則，按照市場行情和進度要求編制物資采購成本控制模型，注意動態(tài)調整，因此保障了整個項目目標實現(xiàn)。三是加強企業(yè)對項目的中期和竣工審計，強化效能監(jiān)管，狠抓各項管理制度的落實。LG項目部按項目月度完成投資大小，合理使用項目管理費、招待費、辦公費、電話費等

19、非生產性開支標準。同時定期進行項目成本分析，找出影響成本超支的主要原因，及時有針對性地提出整改措施，全方位有效的防止項目敞口花錢而造成的效益流失；四是抓好洽商變更和工程款回收。洽商變更是貫穿施工全過程的一項工作，是搞好項目過程經(jīng)營管理、降低成本不可缺少的工作環(huán)節(jié)和重要內容。 盡管LG工程合同原則是總價一次包死，但項目部還是特別關注業(yè)主設計意圖的更改，并抓住每一個洽商變更細節(jié)，及時疏通各方關系，通過多種途徑讓擴初設計單位與業(yè)主和監(jiān)理部門達成共識，爭取書面確認。他們還在清理工程數(shù)量的過程中，搞清楚曲變更而引起的工程數(shù)量的增減，合同單價與實際單價差額、機械和人工費用增減及材料調差等問題，逐項核對計量

20、支付和項目總費用收支情況，把該算的帳算出來。把該拿的錢拿回來，杜絕和避免了每一項工程干完后，洽商決算久拖不決的現(xiàn)象。 由于LG工程總承包實踐中重視項目管理過程經(jīng)營管理理念的轉變，恃別是他們以自身的能力所及，在總包管理的每一個環(huán)節(jié)中積極把握工程項目中尚未被業(yè)主、設計認識到的潛在降低工程造價的因數(shù)，不但取得良好的社會效益而且取得了較大的經(jīng)濟效益，兩年來他們通過社會資源和企業(yè)資質整合，堅持項目過程設計優(yōu)化，給企業(yè)、業(yè)主、社會都帶來了十分巨大的潛在利益。該工程截至2004年底已完成總投資1900萬元，企業(yè)也獲得了相應的效益。三、加強企業(yè)項目文化建設是推進工程總承包項目管三、加強企業(yè)項目文化建設是推進工

21、程總承包項目管理成功的保障理成功的保障 企業(yè)項目管理得深化與發(fā)展關鍵是核心競爭力，而核心競爭力來自技術，而技術出自管理，管理更離不開項目文化。項目文化是凝聚力、激勵力、約束力、輻射力得集合，它作為企業(yè)形象和理念得平臺，往往在激勵項目管理人才成長和管理過程中特別重視對企業(yè)和項門管理閉隊的項目文化教育。 當今時代，知識信息、科技日新月異，作為建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中求生存，謀發(fā)展，就必須在深化項目管理過程中不僅要從勞動密集型向技術密集型轉變，而且要塑造一批“學習型項目部”，把員工培養(yǎng)成“學習型員工”，善于運用先進文化和知識來推動企業(yè)和項目管理的最新發(fā)展。國際化大公司，包括跨國大承包商一個共同的特

22、點，就是十分注重項目團隊和各類管理科技人員知識的補充和更新。過去20多年來我國大型國有企業(yè)在改革和發(fā)展中正是非常重視學習和吸取國際上這一先進經(jīng)驗組，才有今天中國工程項目管理進入一個方興未艾新的歷史時期。1 1、創(chuàng)建、創(chuàng)建“學習型項目部學習型項目部”是加強企業(yè)項目文化建設，是加強企業(yè)項目文化建設，深化項目管理的重要舉措。深化項目管理的重要舉措。所以，進一步加強項目團隊文化教育和組織建設，依靠企業(yè)價值觀來凝聚思想，依靠城信理念來規(guī)范行為，依靠品牌形象來提神競爭力，全面實現(xiàn)建筑業(yè)“重價值、講城信、樹品牌”的企業(yè)項目文化建設，將對進一步發(fā)揮凝聚員工，深化項目管理，促使企業(yè)發(fā)展起到強大的推進作用。 國有

23、企業(yè)是黨領導下的經(jīng)濟組織其價值觀要真正體現(xiàn)國有企業(yè)屬性的本質要求。就是為社會創(chuàng)造財富，為企業(yè)創(chuàng)造回報，為員工謀取利益。因而必須把追求“利益最大化”作為核心價值觀。只有堅持核心價值觀才能凝聚企業(yè)和員丁的思想和行為，用最先進的生產力去為大眾創(chuàng)造最大的財富。LG工程之所以成功的關鍵是該項目部從一開始就重視企業(yè)經(jīng)營理念在文化建設中的作用，在工地上，在項目刊物攜手上，都可以見到一些精辟的語言表述。比如每一期他們都明確地標注項目文化宗旨“主動的，超前的，充滿策略的做事；務實的，進取的，謙和自律的做人”，以此來追求經(jīng)營理念的提升。這既是一個可喜的趨勢，也是大型施工企業(yè)由勞務型向智力密集型、學習型企業(yè)轉變的必

24、然要求。 2 2、堅持企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理理念，是搞好項目文、堅持企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理理念，是搞好項目文 化建設的本質要求。化建設的本質要求。LG工程的實踐經(jīng)驗表明，衡量經(jīng)營理念的正確和有效，應充分考慮三個方面:其一是來自市場，就是說企業(yè)的經(jīng)營理念一定要適應業(yè)主的需求，用戶的需求，能夠體現(xiàn)出市場價值和企業(yè)特質；其二是轉換商機，就是說經(jīng)營理念一定能衍生出有利于項目贏得市場的經(jīng)營方略，起到對接市場，占領市場的作用;其三是回歸管理，就是說經(jīng)營理念不是空中樓閣和政治口號，而一定要能支配企業(yè)和員工為效益而加強科學管理，轉化為企業(yè)經(jīng)營管理人員的帶頭作用和員工的行為規(guī)范。 如果說企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念的建設是

25、內在素質的要求，那么企業(yè)品牌建設就是外部形象建設的要求，而品牌企業(yè)重在“誠信”，二者互相依存，并互為促進。品牌與名牌企業(yè)的標準不同，名牌企業(yè)是以產品的質量來提高企業(yè)在市場的競爭力。而品牌企業(yè)是以誠信和高標準的服務質量來提升企業(yè)的競爭力。品牌是企業(yè)綜合素質和工程項目管理水平的集中體現(xiàn)，是各個競爭主體市場形象的鮮明標志，是品牌企業(yè)對社會負責的莊嚴承諾。市場經(jīng)濟是信用經(jīng)濟。堅守誠信，應為其根本。LG項目部把“誠信、主動謙和”作為企業(yè)和項目文化建設的經(jīng)營觀、價值觀，他們不但在企業(yè)和項目內部形成“主動謙和”與誠實守信的風氣，更重要的是在外部經(jīng)營上恪守誠信，特別是在業(yè)主、客戶、政府、銀行，包括競爭對手等一切公眾交往中基本都能做到誠信謙和與誠而有信。3 3、堅持、堅持 誠信守業(yè)誠信守業(yè) 是加強項目文化建設的根本所在。是加強項目文化建設的根本所在。 文化能夠改變人的思維，而人的思維將影響決策。所以，企業(yè)如何建立項目文化，項目文化如何融合企業(yè)文化是組織項目管理過程中，企業(yè)不可回避的問題。 建設工程項目是