淺談企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)建構(gòu)

1、北京廣播電視大學行政管理開放本（專）科 畢 業(yè) 論 文 題目：淺談企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)建構(gòu)最好圍繞一個企業(yè)來寫，這個企業(yè)的 人力資源開發(fā)系統(tǒng)現(xiàn)狀、問題和對策來寫 學 校：航天三院 年 級：13春 學 號：1311001205273 姓 名：崔秋海 指導教師：潘慶淺談企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)建構(gòu)內(nèi)容摘要：就企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容及全過程來看，內(nèi)部開發(fā)系統(tǒng)是人力資源管理的重要組成部分，是提高企業(yè)運轉(zhuǎn)績效、使企業(yè)增強競爭優(yōu)勢、維持企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的重要手段，但我國企業(yè)在內(nèi)部開發(fā)中存在認識和操作上的誤區(qū)，難以達到預期效果，因此，必須改進企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)，培養(yǎng)學習型、知識創(chuàng)新型員工。關(guān)鍵詞：人力

2、資源開發(fā) 崗位培訓 自我發(fā)展知識經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭更加傾向于優(yōu)勢資源的獲取，其中包括：人力資本、信息技術(shù)、管理科學。人力資源作為企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新力的重要源泉，具有：能動性、雙重性、實效性、連續(xù)性、再生性、社會性等特征。作為現(xiàn)代人力資源管理，它的首要任務(wù)便是把內(nèi)部開發(fā)轉(zhuǎn)為企業(yè)有效的能動資源，建立起科學的人力資源培訓管理體系?？茖W的企業(yè)員工培訓方法可以提高員工的理論修養(yǎng)、知識水平和業(yè)務(wù)操作技能，并改變員工的價值觀和工作態(tài)度，因此，其地位尤為重要。一、目前企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)中存在的問題1、培訓觀念上的不足培訓觀念的落后是影響企業(yè)培訓諸多問題中的首要因素。不重視培訓是最為突出的表現(xiàn)，一些企業(yè)管理

3、者認為，對企業(yè)新員工上崗培訓是一種消費，一種成本支出，現(xiàn)在員工流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)了人才，但卻留不住人才，致使企業(yè)管理者忽視員工培訓甚至放棄培訓。急功近利心態(tài)是企業(yè)培訓觀念的又一表現(xiàn)，通過幾次內(nèi)容相同的培訓既想提高員工技能又想改善員工工作態(tài)度，妄想一夜之間立竿見影，提高工作業(yè)績，然而培訓效果往往不盡人意，如果把培訓當成是解決管理問題的靈丹妙藥，是萬萬不可取的。2、操作技術(shù)上的不足培訓過程中的具體操作主要有幾個問題：一是培訓內(nèi)容簡單隨意性大，大部分企業(yè)需求與培訓內(nèi)容嚴重脫節(jié)；二是沒有完善的培訓體系，據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示，大部分企業(yè)沒有完善的培訓體系；三是

4、缺乏科學的培訓需求分析，其中包括對培訓內(nèi)容的需求分析和對培訓師能力的需求分析，企業(yè)的培訓在很大程度上存在著盲目性, 這樣就對培訓的效果造成了嚴重影響。3、忽視員工做人培訓與團隊協(xié)作培訓我國企業(yè)在員工培訓中的側(cè)重點一般是在員工技能的提高、管理理論的學習、協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)，而忽視了對員工思想、人品、道德及團隊協(xié)作能力方面的培訓。然而，員工作為一個企業(yè)的名片，其談吐舉止、個人修養(yǎng)代表著企業(yè)的形象，如果不從員工做人方面培養(yǎng)必定會影響到其對工作的態(tài)度，也會影響員工對組織的忠誠，進而阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。4、培訓缺乏效果反饋和評估很多企業(yè)在培訓過程中，缺乏培訓的互動與反饋，沒有反饋，就不知道將來培訓工作如何改

5、進。另外，大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓效果評估系統(tǒng)，培訓結(jié)束后，缺乏對培訓效果的評估和繼續(xù)追蹤，或者雖然對培訓效果有評估，但測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做追蹤調(diào)查，這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有受到預期的回報。二、完善企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)的策略日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助先生曾說：“培訓是要付出代價的，但沒有培訓所付出的代價卻遠遠大于培訓所付出的代價！新員工培訓是最好做的，也是最難做的?！逼髽I(yè)需要改進培訓方法做好新員工培訓工作。1、建立先進、切實、戰(zhàn)略性的員工培訓理念在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)員工素質(zhì)的高低及其發(fā)展

6、趨勢直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的競爭力與企業(yè)競爭力，而員工培訓是取得員工素質(zhì)持續(xù)優(yōu)勢的重要途徑。企業(yè)應(yīng)從知識經(jīng)濟時代企業(yè)核心競爭力培育與增強自身生存與發(fā)展能力的戰(zhàn)略高度認識員工培訓的重要性，并把這一理念根置于企業(yè)文化之中。2、制定有針對性的，完善的培訓內(nèi)容企業(yè)必須制定具有針對性的，完善的培訓內(nèi)容。其中應(yīng)該包括，首先是讓員工了解企業(yè)的歷史和基本情況及相關(guān)制度；其次是企業(yè)文化教育，大力宣傳企業(yè)精神和經(jīng)營理念；再次是制定科學、規(guī)范的員工培訓管理程序，培養(yǎng)員工的有序性、協(xié)調(diào)性和時效性；最后，抓好崗位知識和技能培訓，提高員工的業(yè)務(wù)水平。3、利用科學創(chuàng)新的培訓方法培養(yǎng)知識創(chuàng)新型人才隨著科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，培訓

7、方法和技術(shù)的革新成為員工培訓的重點。企業(yè)在員工培訓中運用靈活、便捷的現(xiàn)代化手段，可以提高培訓質(zhì)量，提高培訓效率。要改變那種培訓就是上課、背誦、考試等項目，采取有新意的現(xiàn)代化培訓方式，如：“CDROM”培訓，即將許多常用的課程放在光盤中發(fā)給學員學習；拓展訓練，開展“孤島求生”“方陣對壘”等游戲活動可以提高員工的合作意識；角色扮演，給每人當一次經(jīng)理的機會，讓員工站在管理者的角度安排工作，設(shè)計企業(yè)的發(fā)展方向，這樣可以培養(yǎng)員工的主人翁精神。通過科學的培訓方法，使員工明白，在知識經(jīng)濟時代里，惟有不斷學習，才能跟上社會發(fā)展的步伐。4、建立完善的培訓評估體系，提高培訓質(zhì)量在員工培訓中，培訓評估起著信息反饋的

8、作用，它主要是調(diào)查收集受訓者和有關(guān)人員對培訓項目的看法，考察員工在接受培訓后工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。培訓評估通過對現(xiàn)狀與目標之間距離的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質(zhì)量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。對于員工整個培訓效果評價可分為：第一，對培訓課程內(nèi)容是否合適進行評定；第二，企業(yè)對員工培訓后的工作成果和行為層面進行評定；第三，企業(yè)對自身利潤的增減及工作質(zhì)量的升降的評定。通過對上述評定標準的結(jié)合使用來檢查培訓效果，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題，檢驗培訓是否符合企業(yè)的實際需要，使員工培訓為企業(yè)帶來豐厚的效益。三、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)系統(tǒng)傳統(tǒng)上，企業(yè)都把培訓當作是人力資

9、源開發(fā)的唯一工具，而略了培訓者施予方與接受方之間的互動關(guān)系。另外，缺乏有效的操作步驟也降低了培訓的效果。人力資源開發(fā)是運用一系列教育、訓練和發(fā)展的學習技巧與策略，藉以增強員工工作能力，并且改進目前和未來工作表現(xiàn)的學習機會和程序的綜合方法。正確適當?shù)娜肆Y源開發(fā)不僅提升員工的專業(yè)知識、能力和技能，更是保持公司競爭優(yōu)勢和卓越管理的有效策略。它所運用的方式包括崗位中和崗位外的培訓，以及自我發(fā)展，然而在實施的過程中，參與的角色基本上可分成培訓者、開發(fā)者和學習者，三者如能建構(gòu)一個互動系統(tǒng)，必能增加人力資源的效果。1、系統(tǒng)內(nèi)角色對于企業(yè)內(nèi)部每位員工至少會扮演一種或兩種角色，甚至三種角色。隨著職位或經(jīng)歷越高

10、，往往扮演的角色則越來越多。有關(guān)三種角色的定義如下：培訓者：是指公司內(nèi)人力資源管理部門內(nèi)舉辦培訓活動的相關(guān)人員，主要是配合公司發(fā)展的目標和部門中職位的需求，所舉辦之各種以工作崗位外為主的培訓活動。開發(fā)者：是指公司主管或資深人員實施工作崗位中的培訓，通常用現(xiàn)場教導或示范的方式開發(fā)部屬的工作能力，或透過平常工作的機會，“做中學，學中做”，以適應(yīng)其工作崗位能力的需求。學習者：是指公司組成之個體，其處于組織中除了接受崗位中和崗位外的培訓之外，也可以從公司外界接收學習信息，可以是與工作相關(guān)或無關(guān)的項目，結(jié)合個人現(xiàn)在或未來的需要來進行學習。而這三種角色，都有其在人力資源開發(fā)上的運作過程，并且在過程之中有著

11、密切的互動關(guān)系。人力資源開發(fā)對三個相關(guān)角色的意義是不同的：對培訓者而言，它是自身的工作職責，也是公司交派下來的任務(wù)，然而他著重在對于公司整體大范圍的培訓，很難針對個人的特殊需要；對開發(fā)者而言，培育部屬是其當主管的責任，其著眼在員工績效的改善能帶來單位整體績效的提升，透過在工作崗位的安排，方便對部門內(nèi)個人實施培育工作；最后為學習者，是學習的載體，需探索自己需要、找尋學習資源，除了公司內(nèi)的學習安排外，也能選擇外界的課程，以便謀求現(xiàn)在和未來的發(fā)展。2、培訓者運作過程專業(yè)培訓人員的首要任務(wù)，是如何能適才、適當、適時、適量、適地的掌握教育訓練的各項活動，以達成組織和個人成長的目標。依序展開成各項流程步驟

12、如下：（1）目標。企業(yè)為長遠經(jīng)營的方向所需達成的水準和程度，培訓活動應(yīng)先厘清企業(yè)的目標，以確保培訓的各項運作能與組織的目標相契合。（2）需求。為使培訓后的績效結(jié)果能達到組織的目標，因此需要思考所要提供課程，并可使員工能力提升。需求分析就是培訓實施前的基礎(chǔ)工作之一。（3）行動計劃。擬定行動訓練計劃是在教育訓練的架構(gòu)和需求分析等前置作業(yè)完成后，開始計劃年度內(nèi)的訓練活動。（4）執(zhí)行。當各項行動計劃擬定后，就進入到落實的執(zhí)行階段，此階段包括講師邀請、課程管理、場地布置和教材準備等工作項目。（5）記錄。培訓的過程若能留下記錄，那將對經(jīng)驗傳承與接下來的教育訓練評估有極大的幫助，尤其是學員的意見和表現(xiàn)成果，

13、可作為未來評估的依據(jù)。（6）評估。在執(zhí)行完培訓活動并詳加記錄后，透過柯克派翠克的四層次評估模式（反應(yīng)、學習、行為與結(jié)果）來得知培訓執(zhí)行的效果。（7）改善。在培訓評估后，檢視員工的能力是否提升，以及評估與預期結(jié)果之間的落差，這些落差即是需要循序漸進的加以改善，然后再進行下一期間運作流程的循環(huán)。3、開發(fā)者運作過程單位主管被賦予員工培育與發(fā)展的責任，有時主管指派較資深的同仁來擔任，或干脆直接聘請外面顧問來直接培育，不論何種方式，這些人都被稱作是開發(fā)者。開發(fā)者與培訓者不同的地方在于其是以工作崗位中的訓練為主，開發(fā)者培育部屬的地點是在工作場所之中，透過與工作績效的結(jié)合，了解并評估部屬的能力需求，并藉由工

14、作進行機會與就地之便，展開其部屬的培育工作。其操作流程為共九項步驟：（1）診斷。在工作中身為開發(fā)者的管理者，首要任務(wù)就是在工作中培育部屬，使部屬個人的能力可以獲得長遠的發(fā)展，然而在企業(yè)內(nèi)的現(xiàn)實環(huán)境中有許多阻礙，限制了員工的能力發(fā)展。因此，其首要的任務(wù)是診斷員工的學習環(huán)境，找出妨礙員工能力發(fā)展的因素，以便能加以了解，并且對癥下藥。妨礙員工能力發(fā)展的因素主要可以分成三個類型，即公司制度系統(tǒng)問題、開發(fā)者本身問題和員工個人因素。（2）評估。在診斷后倘若發(fā)現(xiàn)對部屬能力要求不明確或部屬本身對自己的學習方向不清楚時，必然會對能力發(fā)展產(chǎn)生阻礙。因此，在進行工作崗位培訓前，務(wù)必要評估部屬的訓練需求，以作為開發(fā)者

15、在工作中教育訓練的依據(jù)。（3）愿景。由于開發(fā)者對員工培育的工作，需要開發(fā)者和員工一起對未來能力的開發(fā)成果有共同的愿景。為了讓開發(fā)者和部屬有共同的交集，開發(fā)者可透過交談來與員工共同建立愿景，并以同理心站在對方的立場著想，從個人的愿景出發(fā)，縮短彼此認知的差距，并尋求員工對能力開發(fā)的認同與合作，提高其學習意愿。（4）磨合。透過磨合的過程，結(jié)合組織和個人的能力需求，以使組織和個人的學習目標都能夠達到滿足。（5）學習計劃。當培育能力的項目透過磨合后，接下來即進行學習計劃的展開，依照時間安排與部屬培育的優(yōu)先序，進行部屬能力開發(fā)。（6）工作崗位中的培訓（OJT）：OJT 訓練是指部屬在實際執(zhí)行工作的過程中學

16、習，通常是指定一名有經(jīng)驗的資深人員或主管來加以指導。對大多數(shù)員工而言，在進入公司時都會接觸OJT 訓練。由于工作中訓練是一種基礎(chǔ)教育，是開發(fā)者透過工作，或與工作有關(guān)的事項，對部屬進行培育的活動。（7）績效考核。開發(fā)者透過在崗位中員工的工作績效，來評量員工OJT之后的績效表現(xiàn)，并與OJT前的員工績效做比較，檢視員工能力是否有所改進，以作為因能授權(quán)與改進的參考。（8）因能授權(quán)。因能授權(quán)也是一種培育部屬發(fā)展的方法，只不過因能授權(quán)是以工作分派的方式來提升部屬的能力。然而因能授權(quán)是從員工的績效表現(xiàn)中，找出其能承受工作責任的范圍，再給予新的工作指派。因此，必須在了解部屬的能力后，再進行因能授權(quán)。（9）改善

17、。開發(fā)者根據(jù)各項運作流程步驟的結(jié)果，找出員工能力與目標差距的各個項目，作為未來開發(fā)員工能力的目標，以便進入下個循環(huán)，從診斷開始找出績效差距的原因，不斷地進行持續(xù)性的改善。4、學習者運作過程在企業(yè)組織中，有正式的學習管道，例如公司定期所舉辦的教育訓練；或為單位主管所給予在工作職場中的學習機會，這都有賴個人學習的意愿，透過正確的學習方法以獲得良好成果。學習者以自我發(fā)展為操作的中心思想，在于個人對自我的了解與期許為基礎(chǔ)之下，展開有目標的學習計劃，實踐后并加以評估改進，進而在一段期間后能獲致良好的學習成果。這個操作流程共七項步驟：（1）定位。在不斷尋求自我、了解自我的分析中，找到努力的方向。（2）裝備

18、。在確定自己的定位與了解工作的目標后，找到自己需要裝備的能力。（3）學習契約。即為找到自己學習的目標，制定的學習計劃，并許下學習的承諾。（4）資源。在計劃確定后，尋找可獲得的學習資源，并加以運用。（5）培養(yǎng)。意指在既定的目標和找尋之后可用于學習的資源基礎(chǔ)下，進行學習的操作步驟，以培養(yǎng)自己的能力。（6）評估。針對自己的能力培養(yǎng)進行檢討，評估出學習成果，檢視自己有哪些能力未能達到績效，以作為未來改善的參考。（7）改善。在進行學習檢討后，思考如何改善學習效果與工作績效，以加強學習與工作的能力。5、人力資源開發(fā)系統(tǒng)整合性人力資源開發(fā)需具有系統(tǒng)整合性，以確保資源集中，確立培育目標，并投注在有效的培育活動與事項上面。以宏觀的角度來看，學習者、培訓者與開發(fā)者三者角色并非獨立運作，而是其中有許多互動關(guān)系，是具有系統(tǒng)整合內(nèi)涵的，三方相互協(xié)調(diào)，學習與培育目標一致，以使得人力資源開發(fā)達到最佳的效果，使個人與組織雙方受益。其互動關(guān)系與系統(tǒng)整合的內(nèi)涵分別說明如下：（1）學習目標一致。先由培訓者針對組織、部門和個人的培訓需求做評估之后，依序向下展開至開發(fā)者與學習者的運作流程。（2）培育能力一致。透過三者共同評估出員工能力的缺口，以找出員工所需培養(yǎng)的能力為何。