管理學(xué)期末復(fù)習(xí)

1、2013-2014第一學(xué)期管理學(xué)期末復(fù)習(xí) 中山大學(xué)南方學(xué)院工商管理系題型： 一、單選（每題2分，15題，共30分） 二、判斷（每題2分，10題，共20分） 三、論述 ( 1題，共20分） 四、計(jì)算 （1題，共10分） 五、案例分析 （一題，共20分）考試形式：閉卷考試時(shí)間：120分鐘 (2014年1月15號(hào) 下午3:00-5:00點(diǎn)）卷面總分：100分期末考試占總成績(jī)的 70%考試范圍： 第1章 管理與管理學(xué)第2章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展第4章 決策第5章 計(jì)劃第6章 組織第7章 領(lǐng)導(dǎo)第8章 激勵(lì)第9章 溝通第10章 控制第一章 管理與管理學(xué)1. 管理的四大基本職能： 計(jì)劃、 組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制

2、2.不同層次管理者對(duì)管理技能的需要差異 人際技能人際技能 概念技能概念技能 技術(shù)技能技術(shù)技能高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員管理者的技能基基 本本技技 能能含含 義義內(nèi)內(nèi) 容容技術(shù)技術(shù)技技 能能指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度人際人際技技 能能指管理者處理人事關(guān)系的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等概念技概念技 能（構(gòu)能（構(gòu)想技能想技能）指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜

3、關(guān)系的抽象能力對(duì)復(fù)雜環(huán)境和管理問(wèn)題的觀察、分析能力；對(duì)全局性的、戰(zhàn)略性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的重大問(wèn)題處理與決斷的能力；對(duì)突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1. 科學(xué)管理之父-泰勒 (Frederick.W.Taylor) （1）泰勒是“科學(xué)管理”思想的奠基人；（2）提出科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（3）主要實(shí)驗(yàn)：搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)、鐵鏟實(shí)驗(yàn)、金屬切削實(shí)驗(yàn)（4）主要思想：勞動(dòng)方法的標(biāo)準(zhǔn)化 工時(shí)研究與工作定額 科學(xué)挑選與培訓(xùn)工人 實(shí)行差別計(jì)件工資制 管理職能與作業(yè)職能分離 實(shí)行“例外原則” 強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的核心是“一場(chǎng)徹底的心理革命”2.一般管理理論-法約爾

4、（Henry Fayol）（1）他重點(diǎn)研究整個(gè)企業(yè)的組織與管理，古典組織理論的奠基人,被稱為“經(jīng)營(yíng)管理之父”。（2）主要貢獻(xiàn)：提出業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有六項(xiàng)不同活動(dòng)， 即：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)、管理活動(dòng)。 最早提出管理的五大職能， 即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 提出管理的14項(xiàng)原則 （分工，權(quán)利和責(zé)任，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一指導(dǎo)，個(gè)人利益服從集體利益，個(gè)人報(bào)酬， 集權(quán)，等級(jí)鏈，秩序，公平，人員保持穩(wěn)定，創(chuàng)造性，集體精神）3. 人際關(guān)系學(xué)說(shuō)-喬治.埃爾頓.梅奧 （George. Elton Mayo）（1）梅奧是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的創(chuàng)始人；（2）霍桑試驗(yàn)是人際關(guān)系學(xué)說(shuō)產(chǎn)生的標(biāo)志；（3

5、）霍桑試驗(yàn)的結(jié)論：工人是“社會(huì)人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織新型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)增加員工“滿意度”來(lái)提高“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的4. X-Y理論-道格拉斯.麥格雷戈（1） X-Y理論是兩種相對(duì)的人性假設(shè)： X理論闡述了獨(dú)裁式的管理風(fēng)格 Y理論闡述了民主式的管理風(fēng)格雇員:天生懶惰工作是為了生活回避責(zé)任沒(méi)有抱負(fù)尋求安全雇員:天生勤奮自我約束勇于承擔(dān)責(zé)任具有創(chuàng)造能力有高層次的需求管理方法:胡蘿卜加大棒專制式管理管理方法:尊重人 把人當(dāng)作組織最寶貴的資源民主式管理3. 新的管理理論層出不窮，對(duì)實(shí)際工作中的新問(wèn)題做出了較好的解釋，因此可以說(shuō)，泰勒的科學(xué)管

6、理理論等古典管理理論已經(jīng)徹底過(guò)時(shí)，除了尚存歷史意義外，對(duì)管理實(shí)踐早已喪失了指導(dǎo)作用。 4.泰勒的科學(xué)管理理論的主要貢獻(xiàn)是什麼？5.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)是什麼？6. 霍桑試驗(yàn)的結(jié)論是什么？錯(cuò)第四章 預(yù)測(cè)和決策1. 決策的類型劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容內(nèi)容按照決策重要程度劃分戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策，業(yè)務(wù)決策按照決策的性質(zhì)劃分程序化決策程序化決策， 非程序化決策按照決策的可控程度劃分按照決策的可控程度劃分確定性決策，風(fēng)險(xiǎn)性決策，不確定型決策按照決策主體劃分個(gè)人決策，集體決策集體決策按照決策周期長(zhǎng)短劃分長(zhǎng)期決策，短期決策按照決策目標(biāo)是否能夠量化分類按照決策目標(biāo)是否能夠量化分類定量決策，定性決策按照決策的理性程

7、度分類理性決策，有限理性決策，直覺決策2.決策方法決策方法內(nèi)容定性決策（直接利用人們的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)行決策的決策方法）1. 頭腦風(fēng)暴法，2. 德爾菲法，3. 名義小組技術(shù)法定量決策（運(yùn)用數(shù)學(xué)方法解決經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的決策方法）1. 盈虧平衡分析法（量本利分析法），2. 決策樹法，（風(fēng)險(xiǎn)型決策方法）3. 不確定型決策方法（樂(lè)觀，悲觀，最小后悔值），4. 波士頓矩陣法（經(jīng)營(yíng)單位組合分析法）頭腦風(fēng)暴法 （Brain Storming）將對(duì)解決某一問(wèn)題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢述欲言，在相互啟發(fā)中發(fā)表意見，從而進(jìn)行決策的一種方法。頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原則：（1）禁止批評(píng)，鼓勵(lì)表

8、揚(yáng)（2）重在數(shù)量（3）觀點(diǎn)不可雷同，強(qiáng)調(diào)建立新觀點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)：（1）易操作執(zhí)行，具有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。 （2）體現(xiàn)了集思廣益，體現(xiàn)合作的智慧。 （3）能有效開闊思路，激發(fā)靈感德爾菲法即專家意見函詢調(diào)查表法。發(fā)函征詢意見，反復(fù)多次，直到意見較為集中統(tǒng)一。被征詢意見的專家在事前與事后均不接觸。 優(yōu)點(diǎn)：即匯聚了專家智慧，又避免了群體思維缺點(diǎn)：過(guò)程復(fù)雜，時(shí)間花費(fèi)較長(zhǎng)名義小組技術(shù)法對(duì)群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨(dú)立思考的。步驟：（1）召集成員并告知要解決的問(wèn)題和關(guān)鍵內(nèi)容（2）成員獨(dú)立思考后制定備選方案（個(gè)體決策） （3）在會(huì)議上陳述各自的方案（4）對(duì)方案進(jìn)行投票優(yōu)選優(yōu)點(diǎn)：可毫無(wú)顧忌

9、地各抒己見，同時(shí)又將好的意見集中起來(lái)。 確定型決策方法：盈虧平衡分析法（量本利分析法），考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)。關(guān)鍵是找出盈虧平衡點(diǎn)，即企業(yè)不盈不虧時(shí)的產(chǎn)量，此時(shí)企業(yè)的總收入等于總成本。為了計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)），管理者需要掌握產(chǎn)品的單位價(jià)格，變動(dòng)成本和固定成本。成本= 固定成本+可變成本收入= 銷售單價(jià)* 銷售量收入= 成本銷售單價(jià)*銷售量= 固定成本+單位成本* 銷售量一個(gè)體戶買了一臺(tái)復(fù)印機(jī)，假設(shè)它的固定成本為每年1萬(wàn)元，單位變動(dòng)成本每復(fù)印一張紙（墨粉、電費(fèi)、紙張、人工費(fèi)）為0.15元，對(duì)外每張復(fù)印費(fèi)為0.30元，那么每年最少?gòu)?fù)印多少?gòu)埐?/p>

10、能保本？解：假設(shè)為X張，根據(jù)盈虧分析保本點(diǎn)的特性，保本數(shù)量等于固定成本除以（單價(jià)-單位變動(dòng)成本），也可以利用數(shù)學(xué)公式計(jì)算，得 0.3X=10 000+0.15X X=10 000/（0.30-0.15） 得 X=66 667張 答：一年至少?gòu)?fù)印66 667張才能保本。不確定型決策方法 -由于環(huán)境和未來(lái)的趨勢(shì)都是不確定狀態(tài)，且無(wú)法估計(jì)每種情況下其結(jié)果發(fā)生的概率1. 悲觀準(zhǔn)則決策法（小中取大）2. 樂(lè)觀準(zhǔn)則決策法（大中取大）3. 大中取小原則4. 折中原則決策法5. 后悔值準(zhǔn)則決策法(最小最大后悔值）悲觀原則法：亦稱保守決策法、小中取大原則法。即決策者面臨各種狀態(tài)發(fā)生的概率不清時(shí)，首先分析各種最壞

11、的可能結(jié)果，然后再?gòu)闹羞x擇最好的，以此對(duì)應(yīng)的方案為決策方案。步驟：（1）找出各方案的最小損益值；（2）從第一步結(jié)果中選取最大值對(duì)應(yīng)的方案作為滿意的方案。A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇 B B企業(yè)的可能反應(yīng)企業(yè)的可能反應(yīng)A A企業(yè)的策略企業(yè)的策略B B1 1B B2 2B B3 3 悲觀原則悲觀原則 A A1 1 A A2 2 A A3 3 A A4 4 13139 9242418181414151521211414111118181515282811119 915151414相對(duì)收益最大值及選取的方案相對(duì)收益最大值及選取的方案1515 方案方案3 3樂(lè)觀原則法也叫“大中

12、取大“原則、“好中求好”原則、最大決策法。即當(dāng)決策者面臨情況不明的決策時(shí)，以爭(zhēng)取最好結(jié)果的樂(lè)觀態(tài)度來(lái)選擇他的決策方案。 步驟：（1）找出各方案所帶來(lái)的最大損益值；（2）從第一步結(jié)果中選出最大值對(duì)應(yīng)的方案作為滿意方案。A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇 B B企業(yè)的可能反應(yīng)企業(yè)的可能反應(yīng)A A企業(yè)的策略企業(yè)的策略B1B2B3 樂(lè)觀原則樂(lè)觀原則 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 13139 924241818141415152121141411111818151528281414181824242828相對(duì)收益最大值及選取的方案相對(duì)收益最大值及選取的方案2828方

13、案方案4 4大中取小原則法 比較每個(gè)方案中產(chǎn)生的最大收益，選取其中收益最小的一個(gè)。 其方法兼有保守和冒險(xiǎn)的決策標(biāo)準(zhǔn)。 B B企業(yè)的可能反應(yīng)企業(yè)的可能反應(yīng)A A企業(yè)的策略企業(yè)的策略B1B2B3 大中取小大中取小原則原則 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 13139 924241818141415152121141411111818151528281414181824242828相對(duì)收益最大值及選取的方案相對(duì)收益最大值及選取的方案1414方案方案1 1折中原則法 介于悲觀原則和樂(lè)觀原則之間的方法。 賦予備選方案中所產(chǎn)生的最大收益和最小收益一定的系數(shù)，然后進(jìn)行加權(quán)平均，選取最大值的一個(gè)

14、最為最佳方案。 B B企業(yè)的可能反應(yīng)企業(yè)的可能反應(yīng)A A企業(yè)的策略企業(yè)的策略B1B2B3 折中原則折中原則法法 A1 A1 A2 A2 A3 A3 A4 A4 13139 9242418181414 151521211414111118181515282812.512.513.513.519.519.52121相對(duì)收益最大值及選取的方案相對(duì)收益最大值及選取的方案2121方案方案4 4最小后悔值原則法也叫最小機(jī)會(huì)損失決策法、最小最大后悔值法。決策者選擇某一方案后，實(shí)際操作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)并非最佳方案，這時(shí)決策就會(huì)后悔。后悔值是指在各種自然狀態(tài)下最大收益值與每個(gè)決策方案對(duì)應(yīng)收益值之差。后悔值法就是計(jì)算出

15、各方案的最大后悔值，從中選出最小值對(duì)應(yīng)的方案為入選方案。步驟：（1）找出各狀態(tài)下最大損益期望值；（2）計(jì)算各狀態(tài)下不同方案的后悔值；（3）找出每一方案所對(duì)應(yīng)的最大后悔值；（4）從第三步結(jié)果中找出最小值，對(duì)應(yīng)方案入選。 B企業(yè)的 A企業(yè)的策略B B1 1B B2 2B B3 3后悔值后悔值后悔后悔值法值法24-B24-B1 121-B21-B2 228-B28-B3 3A A1 1 A A2 2 A A3 3 A A4 4 13139 92424181814141515212114141111181815152828111115150 06 67 76 60 07 71717101013130

16、01717151513137 7相對(duì)收益最大值相對(duì)收益最大值242421212828最大后悔值中的最最大后悔值中的最小值及選取的方案小值及選取的方案7 7方案方案4 4可能反應(yīng)經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波士頓矩陣法） a.基本思路： 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（Business Unit）的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合。 b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指整個(gè)同類產(chǎn)品在某一市場(chǎng) 片的需求增長(zhǎng)情況 相對(duì)市場(chǎng)占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營(yíng)單位）的 市場(chǎng)份額與市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額 的比值明星幼童現(xiàn)金牛瘦狗高低高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率低增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：不應(yīng)投入較多資金高增長(zhǎng)、

17、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的地位的明星業(yè)務(wù)：短期內(nèi)應(yīng)優(yōu)先投入所需資源高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)地位的問(wèn)題業(yè)務(wù)：盡早使問(wèn)題業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù)，若不能，則應(yīng)及時(shí)放棄。低增長(zhǎng)、弱競(jìng)爭(zhēng)地位的瘦狗業(yè)務(wù)：縮小經(jīng)營(yíng)范圍，如已經(jīng)失敗，則應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營(yíng)。轉(zhuǎn)變清算放棄為什么做(Why to do?)明確計(jì)劃的原因和目的，論證可行性2. 計(jì)劃的內(nèi)容 (5W1H)何時(shí)做 (When to do?)規(guī)劃工作開始和完成時(shí)間，進(jìn)行有效控制，評(píng)估對(duì)組織資源能力何地做(Where to do?)計(jì)劃實(shí)施的地點(diǎn)了解環(huán)境條件和限制合理安排實(shí)施空間做什么(What to do?)明確計(jì)劃的具體任務(wù)和要求誰(shuí)來(lái)做 （Who to do?)明確計(jì)劃實(shí)施的主體由

18、哪個(gè)部門主管負(fù)責(zé)怎么做(How to do?)制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計(jì)劃完整的計(jì)劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成完整的計(jì)劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施、實(shí)施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成第五章 計(jì)劃計(jì)劃的層次和類型計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨宗旨使使 命命目目 標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略政政 策策 程程 序序 規(guī)規(guī) 則則 規(guī)規(guī) 劃劃 預(yù)預(yù) 算算抽象具體計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨組織的經(jīng)營(yíng)定位，回答了組織要做什么，應(yīng)該做什么的問(wèn)題目標(biāo)組織要達(dá)到的成果，在使命的引導(dǎo)下確立的，是目的的具體化體現(xiàn)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的發(fā)展方向和謀劃政策一系列文字性的規(guī)定，告訴人們哪些行動(dòng)是該做

19、的，哪些不該做程序完成工作的方法和步驟，規(guī)定了工作的順序和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則針對(duì)具體場(chǎng)合而言，允許或者不允許采取某些特定的行動(dòng)的規(guī)定規(guī)劃為實(shí)施所定方針?biāo)_定的一系列內(nèi)容的復(fù)合體預(yù)算以數(shù)字表示的一種預(yù)期結(jié)果的報(bào)告書，以及對(duì)可支配資源的使用計(jì)劃第六章 組織1. 組織的分類分類方法分類方法名稱名稱內(nèi)容內(nèi)容組織滿足需求正式組織體現(xiàn)組織目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系非正式組織在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體組織性質(zhì)經(jīng)濟(jì)組織人類社會(huì)最基本的構(gòu)成單位，為生活提供產(chǎn)品和服務(wù)政治組織安排人和物，使其具有系統(tǒng)和整體性，建立配合關(guān)系文化組織以滿足人們的文化需求，文化教育等基本活動(dòng)宗教組織以某種宗教信仰為目的而

20、形成的組織組織維系成員的因素功利性組織追求經(jīng)濟(jì)效益，利用經(jīng)濟(jì)手段管理組織規(guī)范性組織追求行為規(guī)范，利用組織制度，共同理想紀(jì)律來(lái)維系的組織人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理電池電池事業(yè)部事業(yè)部職能職能 部門部門車間車間車間車間車間車間錄音機(jī)錄音機(jī)事業(yè)部事業(yè)部電視機(jī)電視機(jī)事業(yè)部事業(yè)部收音機(jī)收音機(jī)事業(yè)部事業(yè)部職能職能 部門部門管管理理層層次次管理幅度管理幅度研究研究計(jì)劃計(jì)劃2 . 管理幅度和管理層次管理幅度-是指一名管理者直接有效的領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)員工的數(shù)量。 實(shí)質(zhì)反映管理者直接控制和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。 管理幅度一般不應(yīng)當(dāng)過(guò)寬，會(huì)造成管理活動(dòng)效率低下。 管理層次- 是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理者到最低一級(jí)之間的組

21、織等級(jí)。 實(shí)質(zhì)反映出組織內(nèi)部的縱向分工情況，各層次之間相互聯(lián)系與協(xié)調(diào)。管理幅度與管理層次的關(guān)系相互制約，成反比關(guān)系管理層次和幅度形成的兩種組織形態(tài)概念：管理幅度窄的組織。優(yōu)點(diǎn)：管理較為周密。缺點(diǎn)：加長(zhǎng)了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動(dòng)的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多。高聳型組織管理層次和幅度形成的兩種組織形態(tài)概念：管理幅度寬的組織。優(yōu)點(diǎn)：可以克服窄幅度管理的缺陷。缺點(diǎn)：會(huì)降低管理的效能，使管理者對(duì)下屬不能進(jìn)行密切監(jiān)督和有效的控制。 扁平型組織 3. 組織結(jié)構(gòu)的基本類型u 直線型組織結(jié)構(gòu)u 職能制組織結(jié)構(gòu)u 直線參謀制組織結(jié)構(gòu)u 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)u 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)

22、- 企業(yè)管理工作由企業(yè)的直線領(lǐng)導(dǎo)直接指揮管理，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。從最高層到基層一線人員，通過(guò)一條縱向的直接的指揮鏈連接起來(lái)，上下級(jí)之間是直線關(guān)系。廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任生產(chǎn)組長(zhǎng)生產(chǎn)組長(zhǎng)生產(chǎn)組長(zhǎng)特點(diǎn)：各種職位按垂直系統(tǒng)直線排列，每個(gè)單位或個(gè)人只向一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：組織關(guān)系簡(jiǎn)明，集中管理，成員目標(biāo)明確，責(zé)權(quán)清晰，組織靈活，管理成本低。缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)。適用：規(guī)模不大，人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理較為簡(jiǎn)單的組織。職能制組織結(jié)構(gòu) （法約爾模型）-按職能來(lái)組織部門分工，從企業(yè)高層到基層，把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和職務(wù)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部市場(chǎng)行銷部餐飲部客房部前

23、廳部中餐廳西餐廳大堂吧特點(diǎn)： 各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行專業(yè)化分工，各自履行一定管理職能。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工，職責(zé)清晰，容易控制規(guī)劃。缺點(diǎn)：易形成多頭指揮，溝通不暢，過(guò)度專業(yè)化不易培養(yǎng)全面管理人才。組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線參謀制組織結(jié)構(gòu) (直線職能制）-把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類，一是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)，另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則從事各項(xiàng)職能管理工作。特點(diǎn)：以直線制結(jié)構(gòu)和職能制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各級(jí)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)職能參謀部門，實(shí)行主管人員統(tǒng)一指揮同職能參謀部門相結(jié)合優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線型和職能型的優(yōu)點(diǎn)，既保證了集中指揮，有發(fā)揮了各種業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)

24、：工作易重復(fù)，不利于信息橫向溝通，易產(chǎn)生矛盾，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍。組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) （M型組織結(jié)構(gòu)）-這是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)，以某個(gè)產(chǎn)品，地區(qū)或者顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)，采購(gòu)，生產(chǎn)，銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。即，多單位企業(yè)，分權(quán)組織或者部門化結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：集中政策、分散經(jīng)營(yíng)，即在公司總體戰(zhàn)略的前提下，各個(gè)事業(yè)部擁有完整的發(fā)展戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)決策自主權(quán)優(yōu)點(diǎn)：有利于最高管理者擺脫日常事務(wù)，專心于決策與規(guī)劃；有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性。缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。適用于：產(chǎn)品多樣化，從事多元化經(jīng)營(yíng)或市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜

25、多變，或地理位置分散的大型企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)的基本類型研發(fā)計(jì)劃企劃人事、財(cái)務(wù).設(shè)備制造公司物流公司房地產(chǎn)公司汽車出租公司計(jì)劃財(cái)務(wù)人事、企劃L車間M車間總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)的基本類型矩陣制組織結(jié)構(gòu)-在一個(gè)機(jī)構(gòu)中，為了特定的任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在形態(tài)上有行列交叉之式，為矩陣式組織。特點(diǎn)：它由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成，它把按橫向的職能劃分的部門和按縱向的產(chǎn)品服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門綜合起來(lái)形成組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)橫向聯(lián)系，資源利用率高，各部門或者各個(gè)人員之間相互幫助協(xié)作，具有較大機(jī)動(dòng)性。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人權(quán)利過(guò)大，由于臨時(shí)項(xiàng)目的人員來(lái)自不同部門，凝聚性差，不容易管理，對(duì)工作完成有一定

26、的影響。組織結(jié)構(gòu)的基本類型第七章 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象人，財(cái)，物，信息人變動(dòng)小（規(guī)范化）大（因人而導(dǎo)）管制方法規(guī)章制度、流程理念、愿景、文化進(jìn)行方式指示、督促、考核期望、鼓勵(lì)、承諾經(jīng)常用語(yǔ)效率、標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)榮譽(yù)、自覺、激勵(lì)1. 管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別n 領(lǐng)導(dǎo)主要是指統(tǒng)率， 指引一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織，領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)就是確立整個(gè)組織的奮斗方向，共同的愿景。n 管理是對(duì)組織進(jìn)行計(jì)劃，組織，控制，監(jiān)督，反饋等工作，他是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的分支，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的具體化。n 領(lǐng)導(dǎo)是強(qiáng)調(diào)人與人，人與事之間的藝術(shù)；而管理則強(qiáng)調(diào)人與物，物與物之間關(guān)系的技巧。領(lǐng)導(dǎo)管理職能的一部分側(cè)重對(duì)人的指揮和激勵(lì)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，藝術(shù)性和非程序化管理管

27、理管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)的職能范圍更強(qiáng)調(diào)管理者的職責(zé)科學(xué)性和規(guī)范性管理管理職能的范圍要大于領(lǐng)導(dǎo)的職能范圍更強(qiáng)調(diào)管理者的職責(zé)科學(xué)性和規(guī)范性n 領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的，宏觀的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)確立目標(biāo)，給下屬解釋，灌輸目標(biāo)，并借此激發(fā)下屬力量。n 管理者則控制指使別人的權(quán)力，失去權(quán)力就失去指揮他人的基礎(chǔ)，但是失去權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，依舊具有深遠(yuǎn)而廣泛的影響力。2. 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確的做事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理需要管理制度加以規(guī)范強(qiáng)調(diào)的是效率接受現(xiàn)狀注重系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)控制運(yùn)用制度注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)方法做正確的事挑戰(zhàn)慣例，追求新的變革使人心悅誠(chéng)服強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果強(qiáng)調(diào)未來(lái)發(fā)展注重人培養(yǎng)信任

28、強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方向領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用職位權(quán)力避免不確定性等機(jī)會(huì)的到來(lái)仔細(xì)看管一切考慮一件事是否緊急考慮是否以最快速度來(lái)實(shí)行是聽話的士兵是模仿者擔(dān)心事情不能低于什么底線鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用個(gè)人魅力勇于冒險(xiǎn)令機(jī)會(huì)發(fā)生創(chuàng)造成長(zhǎng)考慮一件事是否重要考慮做事的方向是不是對(duì)的是自己的主人是原創(chuàng)者在乎事情能達(dá)到怎樣的上限n 從本質(zhì)上說(shuō)，建立基礎(chǔ)不同：管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上的；領(lǐng)導(dǎo)可能是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的，但更多的是建立在個(gè)人影響力、專長(zhǎng)權(quán)及模范作用等基礎(chǔ)上的。n 領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)

29、者。n 管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者。感召和參考性權(quán)力法定性權(quán)力 獎(jiǎng)賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力（強(qiáng)制性）專家性權(quán)力正式權(quán)力（職位權(quán)力）個(gè)人權(quán)力（非職位權(quán)力）2. 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來(lái)源權(quán)力的基礎(chǔ)權(quán)力的基礎(chǔ)含含 義義實(shí)實(shí) 例例正正式式權(quán)權(quán)力力法定性權(quán)力法定性權(quán)力（組織規(guī)定）（組織規(guī)定）組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的、正式的權(quán)力。法的、正式的權(quán)力。車間主任要求工人車間主任要求工人對(duì)不合格產(chǎn)品返工。對(duì)不合格產(chǎn)品返工。獎(jiǎng)賞性權(quán)力獎(jiǎng)賞性權(quán)力（利益引誘）（利益引誘）提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、提供獎(jiǎng)金、提薪、升職、贊揚(yáng)、理想的工作安排和贊揚(yáng)、理想的工作安排和其他的令人愉悅的東西的其他的令人愉悅的東西的

30、權(quán)力。權(quán)力。上級(jí)給予下級(jí)稱贊、上級(jí)給予下級(jí)稱贊、加薪或晉升計(jì)劃等加薪或晉升計(jì)劃等懲罰性權(quán)力懲罰性權(quán)力（懲罰威脅）（懲罰威脅）給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、給予扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、降職、批評(píng)乃至開除等懲罰性措批評(píng)乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力。施的權(quán)力。交警對(duì)違反交通規(guī)交警對(duì)違反交通規(guī)則者的罰款。則者的罰款。個(gè)個(gè)人人權(quán)權(quán)力力專家性權(quán)力專家性權(quán)力（知識(shí)技能）（知識(shí)技能）由個(gè)人的特殊技能或某些由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。律師、大學(xué)教授和律師、大學(xué)教授和企業(yè)中的工程師可企業(yè)中的工程師可能擁有相當(dāng)大的影能擁有相當(dāng)大的影響力。響力。感召、參考性權(quán)感召、參考性權(quán)力（人格魅力）力（人格魅

31、力）與個(gè)人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、與個(gè)人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。背景等相關(guān)的權(quán)力。名人的影響力、市名人的影響力、市長(zhǎng)夫人的影響力。長(zhǎng)夫人的影響力。請(qǐng)判斷下列情況分別屬于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利？1、這個(gè)人可以為難他人，你總是避免惹他生氣。如果不服從，就有懲罰，害怕懲罰，則服從。2、這個(gè)人能給他人以特殊的利益或獎(jiǎng)賞，與他關(guān)系密切大有益處。服從別人的命令或愿望就能帶來(lái)好處。3、這個(gè)人掌握支配你的職位和責(zé)任的權(quán)力，期望你服從法規(guī)的要求。通過(guò)正式職位獲得的權(quán)力，范圍比強(qiáng)制性、獎(jiǎng)賞性更寬泛，包括成員對(duì)職位權(quán)威的接受和認(rèn)可。（強(qiáng)制性權(quán)力或懲罰性權(quán)利）（獎(jiǎng)賞性權(quán)力）（法定性權(quán)力）4. 這個(gè)人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使你尊

32、重他，在一些問(wèn)題上你會(huì)服從于他的判斷。權(quán)力來(lái)源于專長(zhǎng)、技能和知識(shí)。5、你喜歡這個(gè)人，并樂(lè)意為他做事。權(quán)力源于對(duì)擁有理想的資源或個(gè)人特質(zhì)的人的認(rèn)同，由于對(duì)他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人。如明星做廣告。（專家性權(quán)力）（感召和參考權(quán)力）領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論）領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論勒溫理論四分圖理論管理方格圖理論1. 菲德勒權(quán)變理論2. 途徑目標(biāo)理論3. 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論4. 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型理論3. 領(lǐng)導(dǎo)理論勒溫理論德國(guó)心理學(xué)家勒溫通過(guò)一系列實(shí)驗(yàn)在20世紀(jì)30年代提出。放任式領(lǐng)導(dǎo)放任式領(lǐng)導(dǎo)方式方式民主式領(lǐng)導(dǎo)民主式領(lǐng)導(dǎo)方式方式專制式領(lǐng)導(dǎo)專制式領(lǐng)導(dǎo)方式方式基于權(quán)力運(yùn)用的分類勒溫理論n

33、專制型靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從；特點(diǎn)：獨(dú)斷專行，從不考慮別人的意見，所有決策都由自己決定；n 民主型靠個(gè)人權(quán)力和威信樹立權(quán)威特點(diǎn)：盡量以理服人，以身作則，使每個(gè)人自覺做出努力，各盡所能，各施所長(zhǎng)。n 放任型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是放任自流特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)只從福利方面考慮管理，對(duì)工作事先無(wú)布置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全下放，一切悉聽尊便。管理方格圖理論 基于四分圖理論基礎(chǔ)上，根據(jù)對(duì)人的關(guān)心程度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，劃分為九個(gè)等分，形成81個(gè)方格。n 以任務(wù)為中心（關(guān)心任務(wù)式）：最為關(guān)心的是工作任務(wù)的完成，他們總是把工作任務(wù)放在首位，而對(duì)人際關(guān)系卻不甚關(guān)心。優(yōu)點(diǎn)：較高的工作效率缺點(diǎn)：降低組織成員的滿意度和影響群體的團(tuán)結(jié)。n

34、 以人員為中心（關(guān)心人員式）：把主要精力放在下屬身上，關(guān)注的是他們的感情和相互之間的人際關(guān)系，以及員工個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。優(yōu)點(diǎn)：提高組織成員的滿意度，加強(qiáng)群體的團(tuán)結(jié)。缺點(diǎn)：不能保證有較高的工作效率。管理方格圖理論關(guān)心人關(guān)心人關(guān)心生產(chǎn)關(guān)心生產(chǎn)1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321貧乏型管理貧乏型管理中庸型管理中庸型管理鄉(xiāng)村俱樂(lè)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理部型管理團(tuán)隊(duì)型管理團(tuán)隊(duì)型管理任務(wù)型管理任務(wù)型管理管理方格圖理論u 1.1型稱為貧乏型管理，即用最少的努力來(lái)完成任務(wù)和維持人際關(guān)系，對(duì)職工對(duì)生產(chǎn)都不關(guān)心u1.9型稱為俱樂(lè)部式管理，即充分注意搞好人際關(guān)系，導(dǎo)致和諧的組織氣氛，但生產(chǎn)任務(wù)的不到關(guān)心。u

35、9.1型稱為任務(wù)式管理，有效地組織與安排生產(chǎn)，而將個(gè)人因素的干擾降到最低程度，以求得到效率。u9.9型稱為團(tuán)隊(duì)式管理，即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，生產(chǎn)任務(wù)完成得好，職工關(guān)系和諧，士氣旺盛，職工利益與企業(yè)目標(biāo)互相結(jié)合，大家齊心協(xié)力完成任務(wù)。u5.5型稱為中庸式管理，即對(duì)人與生產(chǎn)都有適度的關(guān)心，保持工作與滿足人們需要的平衡，既有正常的效率完成任務(wù)，又保持一定的士氣。9.9型團(tuán)隊(duì)式管理是最為理想的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論1. 菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論以環(huán)境條件而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式美國(guó)管理學(xué)家菲德勒(Frede Fiedler)提出的權(quán)變理論意味著領(lǐng)導(dǎo)工作是一個(gè)過(guò)程。在這過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、

36、領(lǐng)導(dǎo)情景和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景的匹配。簡(jiǎn)單的說(shuō)，該模式認(rèn)為一個(gè)群體的工作績(jī)效是因情況變化的，取決于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和群體環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的有利程度。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處的環(huán)境相適應(yīng)。他提出了：l 兩種領(lǐng)導(dǎo)方式： 關(guān)系導(dǎo)向型（高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式） 任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式）l 三種環(huán)境因素： 上下級(jí)關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論績(jī)效良好績(jī)效良好績(jī)效績(jī)效不佳不佳績(jī)績(jī)效效 關(guān)系導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向 任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向分類分類 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者成成員關(guān)系員關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu)任務(wù)結(jié)構(gòu) 職權(quán)職權(quán)有利有利 不利不利 適適中的中的 情境的有

37、利程度情境的有利程度 好好 高高 強(qiáng)強(qiáng) 好好 高高 弱弱 好好 低低 強(qiáng)強(qiáng) 好好 低低 弱弱 差差 高高 強(qiáng)強(qiáng) 差差 高高 弱弱 差差 低低 強(qiáng)強(qiáng) 差差 低低 弱弱任務(wù)結(jié)構(gòu)高表示簡(jiǎn)單，任務(wù)簡(jiǎn)單低表示復(fù)雜任務(wù)結(jié)構(gòu)高表示簡(jiǎn)單，任務(wù)簡(jiǎn)單低表示復(fù)雜領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景的匹配領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論結(jié)論：u 領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織環(huán)境的匹配。u 根據(jù)群體工作環(huán)境，采取適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式可以把群體績(jī)效提高到最大限度。u 當(dāng)環(huán)境非常有利或非常不利時(shí)，采取工作任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的。u 當(dāng)環(huán)境適中時(shí)，以人為主的關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式則更為有效。第八章 激勵(lì)激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論馬斯洛需求層次理論

38、阿德弗的ERG理論麥克利蘭的成就激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素理論期望理論公平理論強(qiáng)化理論1.激勵(lì)理論馬斯洛需求理論 生理需求安全需求社交需求 尊重需求 自我實(shí) 現(xiàn)需求尚未滿足的需要是人們行為的主要激勵(lì)因素較低層次需要較高層次需要從內(nèi)部使人得到滿足從外部使人得到滿足工資，食物，水，空氣生理需要安全的工作環(huán)境，醫(yī)療保險(xiǎn)，工作保障安全需要良好人際關(guān)系，友誼社交需要榮譽(yù)，認(rèn)可，成就尊重需要挑戰(zhàn)性的工作，提供發(fā)展機(jī)會(huì)自我實(shí)現(xiàn)需要馬斯洛需求層次理論的基本觀點(diǎn)：1. 人的需求是分層的，呈階梯式逐級(jí)上升2. 需要的存在是在促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)3. 當(dāng)某種需要得到滿足之后，這種需要也就失去了對(duì)行為的喚起作用1、

39、正確認(rèn)識(shí)被管理者需要的多層次性；2、找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差異影響的優(yōu)勢(shì)需要，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。管理啟示：赫茨伯格雙因素理論雙因素理論是1959年由美國(guó)的心理學(xué)家赫茲伯格提出的，重點(diǎn)研究組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題。l 保健因素：會(huì)使員工感到不滿意的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件，薪酬水平，福利等。l 激勵(lì)因素：會(huì)使員工感到滿意的因素。主要包括工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，獎(jiǎng)勵(lì)，期望，責(zé)任感。工資工資地位地位安全安全工作環(huán)境工作環(huán)境政策與管理制度政策與管理制度人際關(guān)系人際關(guān)系工作本身工作本身賞識(shí)賞識(shí)提升提升成長(zhǎng)的可能性成長(zhǎng)的可能性責(zé)任責(zé)任

40、成就成就保健因素（環(huán)境）保健因素（環(huán)境）激勵(lì)因素（工作本身）激勵(lì)因素（工作本身）n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)職工的工作熱情期望理論1964年，美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆（V.H.Vroom）在工作與激勵(lì)一書中提出的。期望理論-人們預(yù)期他們的行為將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。根據(jù)這一理論，人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷：1. 努力-績(jī)效的關(guān)系 ：付出多大的努力才能達(dá)到績(jī)效水平？2. 績(jī)效-獎(jiǎng)賞的關(guān)系： 當(dāng)達(dá)到這一績(jī)效時(shí)能夠獲得什么獎(jiǎng)賞？3. 獎(jiǎng)賞-個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系：這以獎(jiǎng)賞是否能夠滿足個(gè)人目標(biāo)？期望理論努

41、力努力績(jī)效績(jī)效獎(jiǎng)賞獎(jiǎng)賞個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)我通過(guò)多大的努力才能達(dá)我通過(guò)多大的努力才能達(dá)到規(guī)定的績(jī)效水平？到規(guī)定的績(jī)效水平？我達(dá)到一定的績(jī)效水平后能得我達(dá)到一定的績(jī)效水平后能得到怎樣的獎(jiǎng)賞？到怎樣的獎(jiǎng)賞？這些獎(jiǎng)賞對(duì)我有多大的吸引力？這些獎(jiǎng)賞對(duì)我有多大的吸引力？M Motivation激勵(lì)強(qiáng)度。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。VValue效價(jià)、價(jià)值、重要性。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說(shuō)是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小。EExpectation期望值、期望概率、可能性。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 M（激勵(lì)力量） = V（效價(jià)

42、）E（期望值）管理啟示：1、領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是幫助下屬滿足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2、領(lǐng)導(dǎo)必須盡力發(fā)現(xiàn)下屬在技能和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。3、為了提高激勵(lì)，管理者應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力，即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求。公平理論n 1965年，美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.Stacy Adams）在社會(huì)交換中的不公平提出的。n 公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且還關(guān)心自己的報(bào)酬與他人報(bào)酬之間的關(guān)系。 n 其基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊憽?n 主要觀點(diǎn)：人們將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比

43、較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性。主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們通過(guò)兩方面的來(lái)判斷獲得報(bào)酬的公平性：u 橫向比較：就是將“自己”與“別人”相比u 縱向比較：將自己現(xiàn)在的和過(guò)去的進(jìn)行比較其他人：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?，包括朋友、同時(shí)、學(xué)生甚至自己的配偶。制度：是指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運(yùn)作。自我：是指自己在工作中付出與所得的比率。員工可以選擇的比較對(duì)象：現(xiàn)在自己現(xiàn)在自己他人或以他人或以前自己前自己比較比較n 員工會(huì)進(jìn)行橫向比較 自己所得/自己付出比他人 所得/他人付出；n 員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過(guò)

44、去自己所得/過(guò)去自己付出；n 當(dāng)人們感覺不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感0 00 0P PP PI IQ Q: :I IQ QPLPLPLPLPPPPPPPPI IQ Q: :I IQ Q 基于能力、貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系 客觀公平的考核體系 關(guān)注市場(chǎng)薪酬水平 注重程序公平對(duì)管理工作的啟示強(qiáng)化理論u 由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出。u 強(qiáng)化理論-認(rèn)為人是具有學(xué)習(xí)能力的，通過(guò)改變所處的環(huán)境，可以保持和加強(qiáng)積極行為，減少或者消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為。u 該理論認(rèn)為人的行為是其所受刺激的函數(shù)。 u 如果這種刺激對(duì)他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。消極強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化消極強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化( (趨避趨避) )：使人力圖避免得到不希望的結(jié)果