能力工資體系設(shè)計方法匯編

1、能力工資體系能力工資體系設(shè)計方法設(shè)計方法第十二第十二組組 七星七星團隊團隊成成員員 組長組長：尤丁琦：尤丁琦 副副組長組長：范思：范思聰聰組員組員：張張裕裕 吳吳丹丹 周周靜靜 陳瑋陳瑋 曹曹灝灝 曹曹婧婧 付振付振華華能力工資概念能力工資概念工資體系分類工資體系分類背景介紹背景介紹界定組織的核心能力界定組織的核心能力能力工資優(yōu)勢能力工資優(yōu)勢表表現(xiàn)現(xiàn)形式形式開發(fā)能力素質(zhì)模型開發(fā)能力素質(zhì)模型建立薪酬結(jié)構(gòu)建立薪酬結(jié)構(gòu)員工評價和工資定位員工評價和工資定位能力工資不足能力工資不足工資類型工資類型付酬因素付酬因素特點特點優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點 崗位工資制崗位工資制崗位的價值對崗不對人，崗變薪變同崗?fù)觎`活性差

2、，鼓勵官本位思想 技能技能/ /能力能力工資制工資制員工所擁有的知識、技能因人而異，技能/能力提高工資提高鼓勵員工發(fā)展廣度深度技能，有利于培養(yǎng)人才技能評定復(fù)雜，能力界定困難 績效工資制績效工資制員工的勞動貢獻與績效直接掛鉤，工資隨績效浮動激勵效果明顯，節(jié)約人工成本助長員工短期行為，團隊意識差 市場工資制市場工資制勞動力供求關(guān)系根據(jù)市場、競爭對手確定工資競爭性強，操作簡單缺乏內(nèi)部公平 年功序列工年功序列工資制資制員工的年齡、工齡和經(jīng)驗工齡與工資同步增長穩(wěn)定性好，員工忠誠度高缺乏彈性，缺乏激勵 能力（Competency）：也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握的知識、技術(shù)及所需具備的心理、行為

3、等方面的特征或特點。能力工資制：簡單的講，是以勞動者自身綜合能力為主要指標反映勞動質(zhì)量差別、確定職工的工資等級和標準的工資制度。（薪酬體系）內(nèi)容主要包含倆個方面：a. 找出某職位成功員工所具備的特點和要素，從中得出該職位所必須的能力要素，并進行優(yōu)、良、中、差等的分類。b. 依據(jù)成功員工的特點和要素評價該職位所有員工，支付其相應(yīng)的工資。職能工資系統(tǒng)又稱職位工資制，它是我國著名管理咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)公司在近十年的管理咨詢活動中摸索出來的一套薪酬管理系統(tǒng)。它基于職業(yè)能力設(shè)計薪酬，又以薪酬反作用于職業(yè)能力，從而實現(xiàn)能力與薪酬的雙提升，最終形成組織核心人力資源，打造組織核心競爭力。在此，能力是員工對企業(yè)所

4、貢獻價值的外顯，是指那些“可觀察、可衡量的，對個人和公司績效具有重要作用的技能(skill)、才能(abilities)和行為(behaviors)”。項次項次能力薪酬的表能力薪酬的表現(xiàn)形式現(xiàn)形式付酬因素付酬因素能力架構(gòu)能力架構(gòu)能力薪酬的適用能力薪酬的適用對象對象1知識能力工資與工作相關(guān)的技能和知識基于技能的深度和廣度白領(lǐng)的專業(yè)人員2作業(yè)技能工資操作性的技術(shù)人員3素質(zhì)能力工資與組織的使命、愿景、核心價值觀及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素相關(guān)的素質(zhì)基于戰(zhàn)略與文化的核心能力中高層管理者、管理專家、技術(shù)專家、營銷專家等4任職資格工資與任職資格體系。職業(yè)生涯發(fā)展及薪酬相關(guān)的教育水平、經(jīng)驗、知識、技能、職業(yè)素養(yǎng)等能

5、力因素基于任職資格體系專業(yè)性的管理類、技術(shù)類及服務(wù)類人員能力工資設(shè)計四步驟 界定組織的核心能力I 開發(fā)分層分類的素質(zhì)模型II 建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)III 對員工進行素質(zhì)評價和工資定位IV不同的組織，同一組織中的不同職位，甚至是同一職位，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，所需的能力都不盡相同。設(shè)計基于能力的薪酬體系就是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的各種能力來支付報酬的。因此，首先必須界定組織所需要的核心能力。平迪賽達馬安拉卡（PenttiSydanmaanlakka）的組織能力界定模型，如圖步驟一：界定組織的核心能力步驟一：界定組織的核心能力步驟二：開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型步驟二：開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模

6、型對組織對組織的的職職位位序列序列進進行行劃劃分分 對對各各職職位序位序 列列進進行定行定義義 和和劃劃分各分各職職 位位種類種類的的級級 別別組織的職位序列劃分組織的職位序列劃分任職資格體系開發(fā)任職資格體系開發(fā)1.明確級別定義明確級別定義2.分析級別差異縱向差異，橫向差異分析級別差異縱向差異，橫向差異二（二（1）某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例某公司職位序列劃分、職位序列定義、職位種類定義的舉例職職位序列位序列劃劃分分職職位序列定位序列定義義職職位位種類種類定定義義2 2、角色定、角色定義義4 4 、任、任職職資資格架格架構(gòu)構(gòu)將組織將組織所需的能力所需的能力細細化到化到職

7、職位序列中，位序列中，為為每每個職個職位序列位序列開發(fā)開發(fā)出出與與其其對應(yīng)對應(yīng)的任的任職資職資格。然后再根據(jù)任格。然后再根據(jù)任職資職資格的要求格的要求來來衡量衡量員員工所具工所具備備的的能力。（薪酬能力。（薪酬設(shè)計設(shè)計）3 3、任、任職職資資格格標標準準開發(fā)開發(fā)二（二（2）任職資格體系開發(fā)）任職資格體系開發(fā)1 1、分、分類類分分級級1.1.分分類類分分級級任任職資職資格分格分類類最好是基于最好是基于職職位序列。位序列。舉舉例：例：2 2、角色定、角色定義義角色定角色定義規(guī)義規(guī)定了公司定了公司對對各各級級各各類類任任職職者者“ “能做什能做什么么、需要做到什、需要做到什么么程度程度” ”的期望。

8、的期望。（1 1） 承擔(dān)的承擔(dān)的責(zé)責(zé)任大小任大小（2 2） 在本在本專業(yè)領(lǐng)專業(yè)領(lǐng)域的影域的影響響（3 3） 對對流程流程優(yōu)優(yōu)化和體系化和體系變變 革所起的作用革所起的作用（4 4） 要求的知要求的知識識的深度和的深度和廣廣 度、技能的高低度、技能的高低（5 5） 解解決問題決問題的的難難度、度、復(fù)雜復(fù)雜度、熟度、熟練練程度和程度和領(lǐng)領(lǐng)域域3 3、任、任職資職資格格標標準準開發(fā)開發(fā)任任職職者者應(yīng)當(dāng)應(yīng)當(dāng)具具備哪備哪些些KSAKSA（knowledgeknowledge、skillskill、abilityability）？）？需要有需要有哪哪些些專業(yè)經(jīng)歷專業(yè)經(jīng)歷？4 4 、任、任職資職資格架格架構(gòu)

9、構(gòu)實踐實踐中，可以中，可以將將任任職資職資格體系分格體系分為教為教育水平、知育水平、知識識、經(jīng)驗經(jīng)驗、技能、技能、職業(yè)職業(yè)素素養(yǎng)養(yǎng)、其、其它它特征等六特征等六個個主要主要部分。部分。步驟三：建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)步驟三：建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此確定一個等級作為能夠符合公司要求的基準級別，此級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資。級別的工資就是通過崗位價值評估所得到的職位工資。根據(jù)各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和根據(jù)各等級之間的能力要求差距和市場薪酬的高位和地位數(shù)據(jù)，確定工作寬帶區(qū)間地位數(shù)據(jù)，確定工作寬帶區(qū)間設(shè)定想到基準級別工資的調(diào)整

10、幅度設(shè)定想到基準級別工資的調(diào)整幅度建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)，圖例建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)，圖例步驟四：對員工進行素質(zhì)評價和工資定位步驟四：對員工進行素質(zhì)評價和工資定位 根據(jù)各等根據(jù)各等級級的任的任職資職資格格條條件的要求，件的要求，評評價價員員工的能力，工的能力，員員工通工通過過具具備備某某個個等等級級的能力而的能力而獲獲得相得相對應(yīng)對應(yīng)的的報報酬。酬。案例：豐田汽車公司能力工作制案例：豐田汽車公司能力工作制 豐田汽豐田汽車車公司公司為實現(xiàn)為實現(xiàn)“ “培培養(yǎng)養(yǎng)能在多能在多領(lǐng)領(lǐng)域域發(fā)揮創(chuàng)發(fā)揮創(chuàng)造性作用的造性作用的人才人才” ”為為主主題題的的“ “挑挑戰(zhàn)計劃戰(zhàn)計劃” ”活活動動，引入了能力工，引入了

11、能力工資資制，制，為為其全其全面推行能力面推行能力標標準、有效激準、有效激發(fā)職發(fā)職工潛能提供了強有力的保工潛能提供了強有力的保證證。（薪酬相（薪酬相關(guān)關(guān)）年功序列年功序列工工資資制制基本工基本工資資加班加班費費:加班工加班工資資率率X加班加班時間時間事事務(wù)職員務(wù)職員（管理（管理部部門門、間間接部接部門門）業(yè)務(wù)職員業(yè)務(wù)職員（生（生產(chǎn)產(chǎn)部部門門、技、技術(shù)術(shù)部部門門）能力工能力工資資制制基本工基本工資資 60%能力工能力工資資40%基本工基本工資資80%能力工能力工資資20%創(chuàng)創(chuàng)造力造力 20%;決決策策貫徹貫徹能力能力30%;組織組織能力能力20%;人力利用人力利用能力能力20%;聲聲望望10%專

12、業(yè)專業(yè)知知識與識與能力能力 50%； 事事務(wù)務(wù)考核指考核指標標50%工資制度改革工資制度改革隨隨工工齡齡的增的增長長，薪酬每年都有所增，薪酬每年都有所增加，企加，企業(yè)業(yè)人力成本上升，人力成本上升，負負擔(dān)重擔(dān)重具體實施過程具體實施過程工人工人考核考核系長系長(相當(dāng)相當(dāng)于工段長于工段長)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)考核考核公司相應(yīng)的公司相應(yīng)的責(zé)任董事責(zé)任董事部長部長/副副部部(相當(dāng)相當(dāng)于部門經(jīng)理于部門經(jīng)理）課長課長 (相當(dāng)于相當(dāng)于車間負責(zé)人車間負責(zé)人)上司上司考核考核審核審核共同商議共同商議確定確定實發(fā)實發(fā)能力工能力工資資百分比百分比公司最高管公司最高管理層理層考核考核綜合其下屬綜合其下屬和其他部門和其他部門

13、的意見的意見 能力工資構(gòu)成明確、科學(xué)能力工資構(gòu)成明確、科學(xué)能力工資制度具有明顯的激勵效果能力工資制度具有明顯的激勵效果 構(gòu)構(gòu)建建學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)型型組織組織，維維持持組織組織核心核心競爭競爭力力能力工能力工資資制度的制度的優(yōu)勢優(yōu)勢構(gòu)成明確、科學(xué)構(gòu)成明確、科學(xué)年齡和進入企業(yè)的年限在工資中的權(quán)重減小了。將工作表現(xiàn)和工作能力等要素與工資收入緊密聯(lián)系起來，充分體現(xiàn)了投入產(chǎn)出分析的思想。區(qū)分事務(wù)職員和業(yè)務(wù)職員能力工資比例，設(shè)計能力工資不同的構(gòu)成要素及權(quán)重，充分考慮了能力因素在不同職員對公司的貢獻中所起到的不同作用。能力要素看似抽象，但一經(jīng)與工資考核辦法結(jié)合，就能夠得到明確客觀的評價。 打破了原來員工每隔一定時間

14、才有升遷機會的逐級提升制度，使能力較強的工作人員尤其是年輕人可以隨時脫穎而出。將物質(zhì)激勵與權(quán)力激勵直接地結(jié)合起來，充分調(diào)動了員工的工作積極性。員工相互間的競爭意識增強了，能力主義的提倡改變了企業(yè)傳統(tǒng)的價值觀。員工間不大的工資差別，暗示著工作績效和能力的差別，使員工能自發(fā)提高自身素質(zhì)，展開良性競爭。員工適應(yīng)多樣化環(huán)境的能力明顯增強。從公司組織結(jié)構(gòu)的改革來看，能力工資制為精簡臃腫的事務(wù)部門提供了依據(jù)。在與能力工資制同時進行的“事務(wù)改革”中，公司依據(jù)能力工資的相關(guān)評判標準將事務(wù)部門20的人員分離出來，進行創(chuàng)造性要求更高的項目和非汽車領(lǐng)域事業(yè)的開發(fā)，取得了良好的效 果 激勵效果明顯激勵效果明顯構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織在幫助員工提升核心專長于技能的基礎(chǔ)上，能夠有效支撐企業(yè)的核能力的培育，并為組織的成本削減以及為顧客創(chuàng)造價值的能力提供幫助。這樣有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，從而維持和促進組織的核心競爭力。 基于能力的薪酬體系需要對能力進行周期性評估，鑒定員工的能力，這些都加大了企業(yè)管理工作的難度，增加了成本。 能力的利用，員