項(xiàng)目總經(jīng)理職位調(diào)研

1、因?yàn)閷?zhuān)注所以專(zhuān)業(yè) 因?yàn)閷?zhuān)業(yè)所以卓越演示分享： Albert 演示日期：2013.08.13晉級(jí)演示分享一：房地產(chǎn)城市總經(jīng)理晉級(jí)演示分享一：房地產(chǎn)城市總經(jīng)理/項(xiàng)目項(xiàng)目總經(jīng)理調(diào)研總經(jīng)理調(diào)研職位分析職位分析 一、房地產(chǎn)基本概念解析一、房地產(chǎn)基本概念解析二、二、職位在房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的位置職位在房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的位置三、三、房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作流程房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作流程四、應(yīng)該具備的能力四、應(yīng)該具備的能力五、職位說(shuō)明書(shū)五、職位說(shuō)明書(shū)基本概念解析房地產(chǎn)房地產(chǎn)：指土地、建筑物及其他地上定著物，是房地產(chǎn)的實(shí)物、權(quán)指土地、建筑物及其他地上定著物，是房地產(chǎn)的實(shí)物、權(quán)益、區(qū)位三者的綜合體。益、區(qū)位三者的綜合體。容積率：

2、一定地塊內(nèi)總建筑面積與建筑用地面積的比值（反映地塊容積率：一定地塊內(nèi)總建筑面積與建筑用地面積的比值（反映地塊開(kāi)發(fā)強(qiáng)度）即：總建筑面積開(kāi)發(fā)強(qiáng)度）即：總建筑面積/建筑用地面積建筑用地面積建筑密度：一定地塊內(nèi)所有建筑物的基底總面積占建筑用地面積的建筑密度：一定地塊內(nèi)所有建筑物的基底總面積占建筑用地面積的比率。即：建筑基底總面積比率。即：建筑基底總面積/土地總面積土地總面積房產(chǎn)三證是指：房屋所有權(quán)證、房屋契證、國(guó)有土地使用證房產(chǎn)三證是指：房屋所有權(quán)證、房屋契證、國(guó)有土地使用證房地產(chǎn)五證兩書(shū)：國(guó)有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工房地產(chǎn)五證兩書(shū)：國(guó)有土地使用證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證

3、、建設(shè)工程施工許可證、商品房預(yù)售許可證、住宅質(zhì)程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證、商品房預(yù)售許可證、住宅質(zhì)量保證書(shū)、住宅使用說(shuō)明書(shū)量保證書(shū)、住宅使用說(shuō)明書(shū)典型公司組織架構(gòu)：萬(wàn)科總裁總裁產(chǎn)品線產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線運(yùn)營(yíng)線管理線管理線監(jiān)控線監(jiān)控線資資金金管管理理中中心心企企劃劃部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管控控部部 項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部 采采購(gòu)購(gòu)工工程程部部 創(chuàng)創(chuàng)新新研研究究部部 產(chǎn)產(chǎn)品品品品類(lèi)類(lèi)部部辦辦公公室室物物業(yè)業(yè)管管理理部部人人力力資資源源部部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室 長(zhǎng)三角區(qū)域管長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心理中心珠三角區(qū)域管珠三角區(qū)域管理中心理中心環(huán)渤海區(qū)域管理環(huán)渤海區(qū)域管理中心中心上上海海南南京

4、京南南昌昌昆昆山山無(wú)無(wú)錫錫深深圳圳中中山山佛佛山山東東莞莞大大連連北北京京廣廣州州沈沈陽(yáng)陽(yáng)天天津津北北海海成成都都武武漢漢典型公司組織架構(gòu)：萬(wàn)科運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線產(chǎn)品線管理線董事長(zhǎng)總裁副總裁副總裁副總裁副總裁投資部財(cái)務(wù)部集團(tuán)辦公室人力資源部法律事務(wù)部審計(jì)部企業(yè)文化部信息工程部規(guī)劃研究院發(fā)展部商務(wù)部商地研究院項(xiàng)目中心成本控制部安監(jiān)客服部商管總部院線總部百貨公司職能部門(mén)項(xiàng)目前期項(xiàng)目中期項(xiàng)目后期酒店總部萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進(jìn)行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門(mén)劃分入項(xiàng)目前、中、后期三個(gè)部分。一個(gè)總裁負(fù)責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商；一個(gè)總裁只管施工，達(dá)到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個(gè)總裁負(fù)責(zé)商業(yè)管理、

5、院線、百貨的管理。典型公司組織架構(gòu)：萬(wàn)達(dá)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程介紹：完整項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)解析項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期調(diào)研程序項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期調(diào)研程序項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程程序項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程程序土地使用權(quán)的取得程序土地使用權(quán)的取得程序征地拆遷程序征地拆遷程序項(xiàng)目規(guī)劃程序項(xiàng)目規(guī)劃程序工程建設(shè)程序工程建設(shè)程序房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)程序房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)程序房地產(chǎn)項(xiàng)產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)工作流程拍賣(mài)、掛牌取得土地簽訂土地轉(zhuǎn)讓合同 、土地證取得項(xiàng)目立項(xiàng)總平規(guī)劃審批施工圖設(shè)計(jì)、施工圖審查環(huán)保、人防、消防審查建設(shè)工程規(guī)劃許可證取得辦理施工許可證根據(jù)工程進(jìn)度預(yù)售許可證取得 單體竣工、消防驗(yàn)收交房綜合驗(yàn)收測(cè)量、產(chǎn)權(quán)總登 、 土地總登取得國(guó)土使用權(quán)證 交地 完成方案設(shè)計(jì)完

6、成初步設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)取得施工許可證項(xiàng)目開(kāi)工售樓處、樣板區(qū)開(kāi)放取得預(yù)售許可證開(kāi)盤(pán)景觀施工進(jìn)場(chǎng)竣工備案交房交房完成率95地產(chǎn)項(xiàng)目管理常見(jiàn)的三種模式項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能管理型3.2矩陣管理型設(shè)開(kāi)工銷(xiāo)3.3 項(xiàng)目公司管理型類(lèi) 型開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工程銷(xiāo)售項(xiàng)目部發(fā)計(jì)程售開(kāi) 設(shè) 工 銷(xiāo)發(fā) 計(jì) 程 售職責(zé)分工實(shí)施條件 工程部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專(zhuān)一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目公司成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)

7、項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目公司成為區(qū)域開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化大的多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度關(guān)于城市總經(jīng)理責(zé)、權(quán)差異城市總經(jīng)理的能力、信任度會(huì)影響組織對(duì)崗位的定位及授權(quán)不同管控模式下對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理責(zé)權(quán)有差異，但是方向一致不同企業(yè)、發(fā)展階段、項(xiàng)目特點(diǎn)等會(huì)選擇不同管控模式用市場(chǎng)化、更高

8、的標(biāo)準(zhǔn)衡量自己，將促進(jìn)個(gè)人更快成長(zhǎng)城市總經(jīng)理是培育地產(chǎn)公司總經(jīng)理的重要崗位城市總經(jīng)理的角色定位項(xiàng)目總經(jīng)理的角色定位實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者 企業(yè)文化推動(dòng)者 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和分享者 客戶利益維護(hù)者 合法經(jīng)營(yíng)者 客戶家庭夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)者 區(qū)域示范者 團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)者 問(wèn)題解決者 “球星”兼“教練“ 項(xiàng)目總一般掌控的部門(mén)地產(chǎn)公司項(xiàng)目總經(jīng)理的權(quán)力合同權(quán)限業(yè)務(wù)權(quán)限權(quán)力人事權(quán)限財(cái)務(wù)權(quán)限優(yōu)秀項(xiàng)目總經(jīng)理的八大思維項(xiàng)目總經(jīng)理外部思維資源思維自我改變彈性應(yīng)變系統(tǒng)分析聚焦思維價(jià)值導(dǎo)向相對(duì)性項(xiàng)目總經(jīng)理的職責(zé)和薪資組織項(xiàng)目前期市調(diào)，提出多種預(yù)案方案，進(jìn)行投資分析（含投資回報(bào)分析及項(xiàng)目現(xiàn)金流分析），確定項(xiàng)目定位，報(bào)地域地產(chǎn)公司總經(jīng)理審批；項(xiàng)目確定之后，組織（研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)人員）確定項(xiàng)目賣(mài)點(diǎn)并制定營(yíng)銷(xiāo)策劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，牽頭編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，并按流程報(bào)批；參與項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)，對(duì)結(jié)果與研發(fā)負(fù)責(zé)人復(fù)審，之后按流程報(bào)批，牽頭組織各階段經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，并按流程報(bào)批；在初設(shè)之后，參與制定項(xiàng)目目標(biāo)成本并報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，之后關(guān)注和了解目標(biāo)成本的分解，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析和監(jiān)督（含項(xiàng)目外部環(huán)境預(yù)測(cè)、設(shè)計(jì)進(jìn)展、工程進(jìn)度、質(zhì)量、銷(xiāo)售計(jì)劃等等），遇異常情況與相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)，不能處理時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，對(duì)重大調(diào)整按流程報(bào)批；在銷(xiāo)售階段，與營(yíng)