企業(yè)戰(zhàn)備管理復(fù)習(xí)題及參考答案

1、中南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育課程考試復(fù)習(xí)題及參考答案企業(yè)戰(zhàn)略管理一、單項選擇題：1.產(chǎn)品市場戰(zhàn)略2×2矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成什么戰(zhàn)略 A.市場滲透 B.產(chǎn)品開發(fā) C.市場開發(fā) D.多元化 2.宏觀環(huán)境分析常用的模型是 A.SWOT分析模型 B.PEST模型 C.“五種力量”模型 D.生命周期分析模型3.決定產(chǎn)業(yè)競爭強度的競爭力量不包括 A.政府的力量 B.供應(yīng)商議價力量 C.購買者議價力量 D.潛在新競爭者的進入4.某企業(yè)研究是否會發(fā)生通貨膨脹是對什么環(huán)境的分析 A.社會環(huán)境 B.政治環(huán)境 C.經(jīng)濟環(huán)境 D.技術(shù)環(huán)境5.物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在處于什么發(fā)展階段 A.萌芽階段 B.成長階段 C.

2、成熟階段 D.衰退階段6.“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述 A.集中化戰(zhàn)略 B.一體化戰(zhàn)略 C.差異化戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略7.平衡計分卡系統(tǒng)不包括 A.財務(wù) B.客戶 C.內(nèi)部經(jīng)營過程 D.競爭對手 8.戰(zhàn)略決策者一般不包括 A.董事會 B.基層管理者 C.高層管理者 D.部門經(jīng)理9.在競爭戰(zhàn)略一書中，誰提出了著名的五種競爭力量模型 A.波特 B.錢德勒 C.魁因 D.安索夫 10.SWOT 分析不包括 A.優(yōu)勢 B.劣勢 C.機會 D.戰(zhàn)略11.理性戰(zhàn)略學(xué)派不包括 A.設(shè)計學(xué)派 B.計劃學(xué)派 C.定位學(xué)派 D.權(quán)力學(xué)派 12.有形資源不包括 A.財務(wù)資源 B.物質(zhì)資源 C.

3、組織資源 D.聲譽資源13.戰(zhàn)略風(fēng)險的來源和構(gòu)成不包括 A.采購風(fēng)險 B.運營風(fēng)險 C.商譽風(fēng)險 D.競爭風(fēng)險 14.安索夫認為，成長向量不包括 A.市場滲透 B.市場開發(fā) C.產(chǎn)品開發(fā) D.專業(yè)化15.SCP 范式不包括 A.結(jié)構(gòu) B.行為 C.顧客 D.績效16.業(yè)務(wù)組合方式不包括 A.外包 B.進入 C.退出 D.調(diào)整17.利益相關(guān)者不包括 A.資本市場利益相關(guān)者 B.產(chǎn)品市場利益相關(guān)者 C.戰(zhàn)略決策者 D.內(nèi)部利益相關(guān)者18.企業(yè)的品牌屬于 A.有形資產(chǎn) B.無形資產(chǎn) C.組織能力 D.以上都不是19.向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)是什么理論的核心 A.標(biāo)桿管理 B.平衡計分卡 C.戰(zhàn)略創(chuàng)

4、新 D.組織學(xué)習(xí)20.戰(zhàn)略聯(lián)盟是什么理論的應(yīng)用 A.資源基礎(chǔ)觀 B.動態(tài)能力 C.戰(zhàn)略協(xié)同 D.核心能力21.企業(yè)面臨環(huán)境機會而又實力很強，應(yīng)采取什么戰(zhàn)略 A.增長型戰(zhàn)略 B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 C.防御型戰(zhàn)略 D.多種經(jīng)營戰(zhàn)略22.某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于 A.同心多元化 B.水平多元化 C.集團多元化 D.一體化二、名詞解釋：1.戰(zhàn)略協(xié)同2.定位學(xué)派3.產(chǎn)業(yè)生命周期4.微笑曲線5.資源6.核心能力7.價值鏈8.競爭優(yōu)勢9.一體化戰(zhàn)略10.多元化戰(zhàn)略11.歸核化12.外包13.戰(zhàn)略績效評估14.戰(zhàn)略風(fēng)險三、簡答題：1.戰(zhàn)略管理有何特征？2.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素。3

5、.戰(zhàn)略管理可劃分為哪些過程？4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了哪些階段？5.根據(jù)明茨伯格的觀點，戰(zhàn)略管理存在哪十大學(xué)派？6.簡述產(chǎn)業(yè)生命周期理論。7.競爭優(yōu)勢喪失的原因有哪些？8.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件和組織要求是什么？9.如何獲取差異化優(yōu)勢？10.業(yè)務(wù)組合方式主要有哪些？11.簡述波士頓矩陣。12.簡述戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。四、論述題： 1.結(jié)合理論與實踐，談?wù)勂髽I(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢。2.運用波特五力模型對你所熟悉的某個行業(yè)進行分析。3.如何進行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險管理？五、案例題：1.移動電話行業(yè)的競爭特點 2.雷諾公司的SWOT分析3.瑞安航空與易捷航空的競爭戰(zhàn)略第2頁共2頁參考答案一、單項選擇題：1.

6、B 2.B 3.A 4.C 5.A 6.A 7.D 8.B 9.A 10.D 11.D12.D 13.A 14.D 15.C 16.A 17.C 18.B 19.A 20.C 21.A 22.D二、名詞解釋：1.戰(zhàn)略協(xié)同：戰(zhàn)略協(xié)同就是具有兩個以上業(yè)務(wù)單位的公司在確定長期目標(biāo)、發(fā)展方向和資源配置的戰(zhàn)略管理過程中，公司擁有的技能、資源在企業(yè)內(nèi)部通過溝通和交流的方式形成核心能力，核心能力在各個業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移和共享，從而獲得公司整體業(yè)績的提升。2.定位學(xué)派：定位學(xué)派認為，戰(zhàn)略制定就是一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中進行正確定位的過程，即首先選準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)，然后在產(chǎn)業(yè)中謀求有利的競爭地位。定位學(xué)派將組織與環(huán)境的聯(lián)系進一步明

7、確到既定行業(yè)與市場環(huán)境。定位不僅要考慮產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征，還要考慮環(huán)境的文化、制度等各個方面的因素。3.產(chǎn)業(yè)生命周期：產(chǎn)業(yè)的生命周期指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)業(yè)生命周期模型（Industry life cycle model）是分析產(chǎn)業(yè)演變對競爭力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個連續(xù)階段，對應(yīng)著五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境：萌芽、成長、振蕩、成熟和衰退。4.微笑曲線：“微笑曲線”是20世紀90年代初，由臺灣宏基集團董事長施振榮提出的一個概念，用一個開口向上的拋物線來描述個人電腦制造流程中各個環(huán)節(jié)的附加價值。5.資源：資源是企業(yè)生產(chǎn)過程所需的各種投入。資源能直接影響企業(yè)創(chuàng)造出

8、多于競爭對手的價值的能力。6.核心能力：核心能力是指公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優(yōu)勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。7.價值鏈：價值鏈分析法是根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析企業(yè)的能力。 價值鏈分析的原理是由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出來的。他認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。8.競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢是一種特質(zhì)。競爭力大或強的才有優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就是獨特的，否則它就不可能有更大或更強的競爭力。一般地說，只要競爭者在某些方面具有某種特質(zhì)，它就具有某

9、種競爭優(yōu)勢。9.多元化戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期謀劃。也就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。 10.歸核化：歸核化是企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)而減少經(jīng)營活動的范圍。11.外包：外包是指企業(yè)抓住產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心環(huán)節(jié)，生產(chǎn)核心部件，而將其他自己企業(yè)中需要干，但是自己干不好，或不太愿意干的某些業(yè)務(wù)活動外包給別人去干。12.戰(zhàn)略績效評估：戰(zhàn)略績效評估，即在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中對戰(zhàn)略實施的結(jié)果從財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)進行全面的

10、衡量。它本質(zhì)上是一種戰(zhàn)略控制手段，即通過戰(zhàn)略實施成果與戰(zhàn)略目標(biāo)的對比分析，找出偏差，并采取措施糾正。13.戰(zhàn)略風(fēng)險：戰(zhàn)略風(fēng)險指的是一個未預(yù)料到的事件或一系列條件，它們會嚴重消弱管理者實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。三、簡答:1.戰(zhàn)略管理有何特征？戰(zhàn)略管理具有以下特征：（1）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（2）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)資源配置問題。（3）戰(zhàn)略管理活動是計劃性與突發(fā)性的結(jié)合。（4）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。（5）戰(zhàn)略管理具有方向性與全局性。（6）戰(zhàn)略管理的動態(tài)性。2.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的構(gòu)成要素。根據(jù)安索夫的觀點，戰(zhàn)略管理由四種要素構(gòu)成，即產(chǎn)品市場與范圍、成長向量、競爭優(yōu)勢和

11、協(xié)同作用。這四種要素的合力形成企業(yè)共同經(jīng)營的主線，并指引企業(yè)內(nèi)外人員充分了解企業(yè)經(jīng)營的方向和產(chǎn)生作用的力量。產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍是企業(yè)獲取未來價值的范圍，表明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中其產(chǎn)品與市場的地位是否占有優(yōu)勢。成長向量成長向量又可稱為成長方向，是企業(yè)采取某種戰(zhàn)略態(tài)勢的指向，說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營運行的方向，而不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場的態(tài)勢。競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢是由企業(yè)產(chǎn)品與市場范圍中的獨特資產(chǎn)及其成長性所形成的強勢競爭地位，表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來有利的位勢。協(xié)同作用協(xié)同作用指明

12、了一種聯(lián)合作用的效果，即11>2的效果，表示企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。3.戰(zhàn)略管理可劃分為哪些過程？戰(zhàn)略管理過程指戰(zhàn)略實現(xiàn)的方式，以支持和引致戰(zhàn)略的具體活動為研究對象，一般包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施三個階段。這三個階段之間是相互作用、相互制約的。戰(zhàn)略分析階段企業(yè)生存于特定的環(huán)境之中，認清企業(yè)所處現(xiàn)狀是戰(zhàn)略分析的出發(fā)點。戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略選擇階段戰(zhàn)略選擇主要是在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，擬定并設(shè)計企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案，為企業(yè)戰(zhàn)略實施做準(zhǔn)備。戰(zhàn)略選擇階段主要包括戰(zhàn)略

13、選擇基礎(chǔ)、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略備選方案三個部分。戰(zhàn)略實施階段戰(zhàn)略實施階段需要解決以下問題：如何在現(xiàn)有企業(yè)文化背景下更好的實施戰(zhàn)略；各類組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系是什么；有哪些不同的實施路線可供選擇；成功地實施戰(zhàn)略需要什么技巧。戰(zhàn)略實施階段主要包括戰(zhàn)略資源配置與戰(zhàn)略控制。4.戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了哪些階段？戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：萌芽、興起與發(fā)展。第一次工業(yè)革命到20世紀60年代為戰(zhàn)略管理理論的萌芽時期。從20世紀60年代到20世紀80年代為戰(zhàn)略管理理論的興起時期。從1980年開始，企業(yè)戰(zhàn)略管理進入發(fā)展時期。這個階段有兩個標(biāo)志性成果：一個是由以波特（M. Porter）為代表的戰(zhàn)略定位觀

14、，另一個是由以普拉哈拉德和哈默爾(Prahalad and Hamel)為代表的資源基礎(chǔ)觀。5.根據(jù)明茨伯格的觀點，戰(zhàn)略管理存在哪十大學(xué)派？a)設(shè)計學(xué)派b)計劃學(xué)派c)定位學(xué)派d)環(huán)境學(xué)派e)企業(yè)家學(xué)派f)認識學(xué)派g)學(xué)習(xí)學(xué)派h)權(quán)力學(xué)派i)文化學(xué)派j)結(jié)構(gòu)學(xué)派6.簡述產(chǎn)業(yè)生命周期理論產(chǎn)業(yè)的生命周期指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。產(chǎn)業(yè)生命周期模型是分析產(chǎn)業(yè)演變對競爭力量影響的有用工具，它將產(chǎn)業(yè)的演變劃分為五個連續(xù)階段，對應(yīng)著五種不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境：萌芽、成長、振蕩、成熟和衰退。企業(yè)管理者的任務(wù)是預(yù)測隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，競爭力量的強度如何變化，并且制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，把握機會，克服威脅。

15、萌芽產(chǎn)業(yè)。萌芽產(chǎn)業(yè)是剛剛開始發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。在這一階段，產(chǎn)業(yè)的進入壁壘來自于掌握技術(shù)上的訣竅而不是規(guī)模經(jīng)濟所要求的成本或品牌忠誠。成長產(chǎn)業(yè)。隨著產(chǎn)品需求的上升，產(chǎn)業(yè)開始進入成長階段。成長階段的典型特征是顧客對產(chǎn)品逐漸熟悉，經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)令產(chǎn)品價格下降，分銷渠道也變得成熟起來。產(chǎn)業(yè)震蕩。爆炸性的增長不可能無限維持。增長速度早晚會降下來。成熟產(chǎn)業(yè)。振蕩階段之后，產(chǎn)業(yè)進入了成熟階段。市場充分成熟，需求完全來自產(chǎn)品更新，需求增長緩慢或沒有增長。增長僅僅來自人口增加為市場帶來新的顧客或更新需求的增長。衰退產(chǎn)業(yè)。最后，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都會進入衰退階段：在諸多因素的影響下，需求增長變成負數(shù)。7.競爭優(yōu)勢喪

16、失的原因有哪些？企業(yè)競爭優(yōu)勢的喪失可分為以下三類：(1)由于時間的推移，企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢被對手模仿；(2)行業(yè)環(huán)境的動態(tài)變化導(dǎo)致原有的優(yōu)勢不復(fù)存在；(3)企業(yè)成長之后引起的大企業(yè)病，使得企業(yè)失去企業(yè)家精神。8.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件和組織要求是什么？（1）企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)競爭對手之間存在較激烈的產(chǎn)品價格競爭，在這種行業(yè)態(tài)勢中，企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為了必要選擇。（2）企業(yè)競爭對手的產(chǎn)品同質(zhì)化程度較大企業(yè)競爭對手在產(chǎn)品方面呈現(xiàn)較小的差異性，這導(dǎo)致企業(yè)之間的市場定位呈現(xiàn)較大的重疊性，容易引起比較激烈的產(chǎn)品價格競爭。在這種情形下，選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為獲取市場優(yōu)勢的關(guān)鍵。（3）實現(xiàn)產(chǎn)品

17、差異化的途徑很少企業(yè)利用差異化戰(zhàn)略的空間很小，在產(chǎn)品開發(fā)、品牌培育、營銷創(chuàng)新等方面施展空間有限。（4）多數(shù)顧客需求差異性小客戶需求是否存在差異，這是企業(yè)選擇差異化戰(zhàn)略的基本判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果絕大多數(shù)客戶對產(chǎn)品并不存在較大的消費差異，則企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更具備應(yīng)用條件。（5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低企業(yè)利用差異性營造的客戶轉(zhuǎn)換障礙并不大，從而減少了客戶消費的轉(zhuǎn)換成本，進一步增加了客戶選擇競爭對手產(chǎn)品的機會。在這種條件下，利用產(chǎn)品成本優(yōu)勢，可以提高客戶的轉(zhuǎn)換成本，制約客戶的非忠誠消費行為的出現(xiàn)。（6）消費者具有較大的降價談判能力消費者選擇空間增加以及市場信息的充分可獲得性，都提升了消費者在消費中的定價能

18、力，逼迫企業(yè)選擇更透明和具有競爭力的價格。（7）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑企業(yè)必須具備持續(xù)的融資和投資能力，因為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本保障就是需要擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，利用規(guī)模降低成本，創(chuàng)造效益。企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大依賴于企業(yè)是否具備良好的融資與投資能力。（8）低成本的分銷系統(tǒng)企業(yè)需要借助低成本的分銷系統(tǒng)，降低企業(yè)的營銷費用，減少企業(yè)產(chǎn)品銷售成本，實現(xiàn)成本優(yōu)勢的領(lǐng)先地位。（9）精干的組織結(jié)構(gòu)和高效的管理企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必須精簡機構(gòu)，有嚴格的成本控制制度和高效的執(zhí)行力，降低企業(yè)的交易費用，提升企業(yè)產(chǎn)品的價格競爭力。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)很少的報告層次、簡單的報告關(guān)系、專注于狹窄的業(yè)務(wù)職能、精簡的職能部

19、門和少量的職能工作人員；企業(yè)管理控制體系呈現(xiàn)嚴格的成本控制體系、量化的成本目標(biāo)、對人工、原材料、存貨和其它要素的成本的監(jiān)督控制、有成本領(lǐng)先哲學(xué)；報酬政策要體現(xiàn)獎勵成本降低政策、鼓勵員工參與降低成本。（10）配套的企業(yè)成長戰(zhàn)略為了保障成本真正領(lǐng)先，所選擇的企業(yè)成長路徑應(yīng)該是易于實現(xiàn)低成本的要求，而不是妨礙其低成本的實施。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略顯然是不能與多元化的成長戰(zhàn)略相匹配的，企業(yè)多元的擴張要求，是無法實施低成本的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同樣不能與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略相匹配，產(chǎn)品開發(fā)需要企業(yè)有不斷的投入，低成本就無從談起。9.如何獲取差異化優(yōu)勢？企業(yè)獲取差異化優(yōu)勢，存在兩種基礎(chǔ)途徑：一是在現(xiàn)有價值活動中尋找獲取獨特性的渠

20、道；二是重構(gòu)價值鏈，建立企業(yè)的差異化優(yōu)勢。具體來說體現(xiàn)在一下幾個方面：在價值鏈中增加獨特性來源。在企業(yè)每個價值活動中都必須認真審查，以便找到提高客戶買方價值的方法。產(chǎn)品的實際使用與使用目的緊密一致。確定客戶的實際消費意圖，增強產(chǎn)品的使用便利性，給予客戶培訓(xùn)和教育。利用價值信號強化使用標(biāo)準(zhǔn)的差異性。企業(yè)可以利用廣告宣傳、產(chǎn)品推介和消費者體驗，獲取企業(yè)產(chǎn)品價值不同于競爭對手的部分，強化消費者對企業(yè)產(chǎn)品在價值部分的差異性消費。將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系可產(chǎn)生差異性。將產(chǎn)品怎么工作，怎樣使用以及怎樣維護的有效說明，可以將產(chǎn)品的使用意向和實際利用統(tǒng)一起來。將差異性成本作為競爭優(yōu)勢。企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的差異性，并不意

21、味著企業(yè)必須付出更多的成本。企業(yè)可以挖掘很多具有較多差異性，但是耗費并不大的渠道。比如強化企業(yè)內(nèi)部作業(yè)的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，加強與供應(yīng)商和分銷商的協(xié)調(diào)等都可以增加企業(yè)經(jīng)營的差異性。此外，改變企業(yè)產(chǎn)品組合的特征，而并不需要改變產(chǎn)品的特征，也可以提高企業(yè)產(chǎn)品的差異性?？刂瞥杀掘?qū)動因素，將差異性成本最小化。一方面減少對企業(yè)差異性戰(zhàn)略并不能帶來較大效果的活動，同時充分利用企業(yè)規(guī)模的分攤和業(yè)務(wù)單元之間的共享，在技術(shù)合作和融合、在管理模式借用、在品牌營造方面，降低企業(yè)開發(fā)差異性特質(zhì)而付出的成本。改變規(guī)則，創(chuàng)造差異性。部署新的推銷人員，將部分技術(shù)人員納入銷售隊伍，改變媒體和廣告訴求點，改變推銷的材料，揭示未被買方和

22、競爭對手認識的買方新標(biāo)準(zhǔn)。重構(gòu)企業(yè)價值鏈。企業(yè)可以先分析客戶的買方價值鏈，然后，將企業(yè)的價值鏈與買方價值鏈進行對接，以便更好地滿足客戶的買方標(biāo)準(zhǔn)，從而提高客戶的滿意度。企業(yè)可以在生產(chǎn)工藝安排、供應(yīng)鏈管理和銷售管理中尋求滿足買方價值鏈的工作程序。企業(yè)可以開發(fā)以下幾種渠道：一種新的分銷渠道和技術(shù)，一種新的生產(chǎn)技術(shù)，向前整合，提高供應(yīng)鏈管理水平，向后整合，提高分銷渠道的控制力和營銷質(zhì)量。10.業(yè)務(wù)組合方式主要有哪些？根據(jù)戰(zhàn)略態(tài)勢的不同，業(yè)務(wù)組合方式主要有三種：（1）進入。進入是在擴張戰(zhàn)略下，企業(yè)選擇進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。可以采取的具體途徑有多種：并購、新建、外包、結(jié)盟等。（2）退出。退出是在企業(yè)實施收縮

23、戰(zhàn)略下，整體放棄或部分退出原有的業(yè)務(wù)。退出具體的方式如下：資產(chǎn)出售、資產(chǎn)剝離、轉(zhuǎn)讓、關(guān)破等。（3）調(diào)整。是針對企業(yè)經(jīng)營不善的情況提出的。主要有以下幾種：企業(yè)分立、企業(yè)分裂、合并。11.簡述波士頓矩陣。波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。該方法是由波士頓咨詢集團在上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。該矩陣幫助多種經(jīng)營公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以

24、獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效。BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)市場增長率和客戶相對市場份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣把企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：第一區(qū)域高增長一強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。第二區(qū)域高增長一低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，客戶需要大量的投資以支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。第三區(qū)域低增長一強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的

25、市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為客戶提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。第四區(qū)域低增長一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為客戶資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，客戶應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。12.簡述戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃組織體系主要由決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和控制系統(tǒng)構(gòu)成。其中決策系統(tǒng)涉及管理部門、總經(jīng)理（包括分管戰(zhàn)略的副總經(jīng)理）、董事會三個層次。在決策系統(tǒng)中，管理部門為戰(zhàn)略規(guī)劃制定的主體。具體流程如下，首先由管理部門根據(jù)企業(yè)的自身情況

26、，和外部的環(huán)境變化，提出本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后，提交總經(jīng)理進行審核，如果總經(jīng)理審核通過，則提交董事會，進行審核。其中，管理部門可以在外部的專家系統(tǒng)的幫助下提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方案。執(zhí)行系統(tǒng)主要是各子公司和相關(guān)部門具體實施集團的戰(zhàn)略。控制系統(tǒng)主要是由規(guī)劃投資部進行定性的控制，以確保公司的運行的方向，在預(yù)先戰(zhàn)略設(shè)計的軌道上，而財務(wù)資產(chǎn)部主要從定量上進行控制，衡量公司戰(zhàn)略的執(zhí)行是否存在偏差。四、論述題：1.結(jié)合理論與實踐，談?wù)勂髽I(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢。進入20世紀90年代以后，科學(xué)技術(shù)發(fā)展日新月異，市場競爭全球化、劇烈化，顧客需求個性化、多樣化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變得日益動態(tài)化、復(fù)雜化，因此創(chuàng)新成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究

27、的重點。在這樣的環(huán)境背景下，超越競爭成為戰(zhàn)略管理的新理論模型。具有一定代表性的有：德·博諾的超越競爭理論、莫爾的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論以及達韋尼的超級競爭模型。超越競爭的理論出現(xiàn)，標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的進一步完善和豐富，也體現(xiàn)全球日益動態(tài)化的新趨勢。從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論將呈現(xiàn)出以下幾個特點：第一，戰(zhàn)略管理理論的研究轉(zhuǎn)向動態(tài)化分析。注重對企業(yè)在連續(xù)化、動態(tài)化的內(nèi)外部環(huán)境下的系統(tǒng)分析，同時對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境之間的資源互動與整合進行深入的研究。第二，各理論學(xué)派之間互相滲透、互相借鑒將成為一個新的發(fā)展趨勢。一個學(xué)派獨擋一面、一統(tǒng)天下的局面很難再現(xiàn)，理論創(chuàng)新

28、成果會不斷涌現(xiàn)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究越來越系統(tǒng)化，從對企業(yè)生存發(fā)展的單一方面研究，逐步轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)整個生存環(huán)境的分析研究。2.運用波特五力模型對你所熟悉的某個行業(yè)進行分析。波特指出，一個產(chǎn)業(yè)的激烈競爭并不是巧合，其根源于其內(nèi)在的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。一個產(chǎn)業(yè)中的競爭，遠遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在競爭者進入的風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度、購買者討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及產(chǎn)業(yè)替代性產(chǎn)品的相似度。（1）潛在競爭對手進入的風(fēng)險潛在競爭對手是當(dāng)前不在行業(yè)內(nèi)但是有能力進入本行業(yè)的公司。潛在競爭對手是產(chǎn)業(yè)的重要競爭力量，它會對產(chǎn)業(yè)帶來很大威脅。（2）現(xiàn)有企業(yè)間的競

29、爭波特五力模型中的第二種競爭力量是產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的競爭強度。競爭對手是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè)。企業(yè)競爭的表現(xiàn)可以是價格、產(chǎn)品設(shè)計、廣告和促銷、售后服務(wù)和支持等等。競爭激烈意味著價格下降、成本上升，這會導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)利潤下降。因此，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對產(chǎn)業(yè)的贏利能力構(gòu)成威脅。（3）購買者討價還價力量波特五種競爭力量模型中的第三種是購買者討價還價的力量。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者既可能是產(chǎn)品的終端用戶，也可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進行分銷的企業(yè)，如零售商和批發(fā)商。購買者討價還價的能力是指購買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價的能力，或者購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。強大的購買者通過壓低

30、價格或抬高成本，都可能壓縮產(chǎn)業(yè)的利潤空間。（4）供應(yīng)商討價還價力量第四種競爭力量是供應(yīng)商的討價還價能力。供應(yīng)商是向產(chǎn)業(yè)提供投入如物料、服務(wù)和勞動力（個人、工會組織等和提供勞務(wù)合同的企業(yè)）的組織。供應(yīng)商的討價還價能力是指供應(yīng)商抬高投入品價格或通過降低投入和服務(wù)的品質(zhì)來增加產(chǎn)業(yè)成本的能力。強大的供應(yīng)商可以通過抬高產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司的成本而擠壓產(chǎn)業(yè)利潤。（5）替代性產(chǎn)品所謂替代品，是指來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足消費者類似需求的產(chǎn)品。例如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)的網(wǎng)上書店便是新華書店的密切替代品。茶飲料、果汁飲料、碳酸飲料、純凈水等之間也是替代品，它們都可以滿足對非酒精類飲料的需求。密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強大的競

31、爭性威脅，因而它對產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的價格和利潤設(shè)置了上限，它們通過爭奪消費者而弱化了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的定價能力和盈利能力。（需結(jié)合具體行業(yè)分析。）3.如何進行有效的戰(zhàn)略風(fēng)險管理？（1）戰(zhàn)略風(fēng)險管理初始信息收集在戰(zhàn)略風(fēng)險方面，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融

32、資計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險評估企業(yè)對收集的戰(zhàn)略風(fēng)險管理初始信息及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險評估。戰(zhàn)略風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。風(fēng)險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。風(fēng)險分析是對辨識出的風(fēng)險及其特征進行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件。風(fēng)險評價是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。企業(yè)進行風(fēng)險辨識、分析、評價時，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。定性方法可采用問卷調(diào)查、集

33、體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計推論(如集中趨勢法)、計算機模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等。（3）制定戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，制定戰(zhàn)略風(fēng)險管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理

34、及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具。（4）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實施情況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。企業(yè)應(yīng)建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程，連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準(zhǔn)確、完整，為風(fēng)險管理監(jiān)督與改進奠定基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險管理的各項工作，

35、建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。（5）建立風(fēng)險管理文化企業(yè)應(yīng)注重建立具有風(fēng)險意識的企業(yè)文化，促進企業(yè)風(fēng)險管理水平、員工風(fēng)險管理素質(zhì)的提升，保障企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。大力培育和塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認識和自覺行動，促進企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機制。企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。董事會應(yīng)高度重視風(fēng)險管理文化的培育，總經(jīng)理負責(zé)培育風(fēng)險管理文化的日常工作。董事和高級管理

36、人員應(yīng)在培育風(fēng)險管理文化中起表率作用。重要管理及業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險管理文化的骨干。五、案例題：1.移動電話行業(yè)的競爭特點：（1）競爭對手、購買者、替代品會對公司業(yè)務(wù)形成最主要的威脅。競爭對手是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)互相競爭市場份額的企業(yè),競爭激烈意味著價格下降、成本上升，這會導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)利潤下降。因此，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭對產(chǎn)業(yè)的贏利能力構(gòu)成威脅。購買者討價還價的能力是指購買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價的能力，或者購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)抬高這些公司成本的能力。強大的購買者通過壓低價格或抬高成本，都可能壓縮產(chǎn)業(yè)的利潤空間。因此，強大的購買者是產(chǎn)業(yè)的威脅。替代品指來自

37、其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足消費者類似需求的產(chǎn)品。密切替代性產(chǎn)品的存在是一種強大的競爭性威脅，它們通過爭奪消費者而弱化了產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的定價能力和盈利能力。本案例中，競爭對手方面，“網(wǎng)絡(luò)運營商之間的直接競爭愈演愈烈”；贖買者方面，“消費者討價還價的實力很強”；替代品方面，“移動電話技術(shù)和個人數(shù)字助理設(shè)備以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的融合會帶來更大的威脅”。（分析思路：先表明觀點，再說明理論依據(jù)，并結(jié)合實際分析。）（2）對于競爭對手，從成本、產(chǎn)品、服務(wù)等方面進行超越。對于購買者，真正從顧客的角度出發(fā)，推出簡易、實惠、低廉的產(chǎn)品和服務(wù)。對于替代品，通過不斷創(chuàng)新，降低替代品的威脅。（分析思路：結(jié)合實際分析具體可能做法。）（3）對設(shè)備制造商而言，最主要的威脅來自競爭對手、供應(yīng)商的力量和替代品的威脅。競爭對手方面，從成本、產(chǎn)品、服務(wù)等方面進行超越；供應(yīng)商方面，進行技術(shù)升級；替代品方面，密切關(guān)注替代品市場，實行藍海戰(zhàn)略。（分析思路：與前同）（4）主要優(yōu)點：五力分析模型是Michael Porter于80年代初提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球