《管理基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)》參考答案

1、任務(wù)1全面認(rèn)識(shí)管理與管理者（參考答案）一、單項(xiàng)選擇題、4、 D 、 、 、 、 、二、判斷題、對(duì)、錯(cuò)、錯(cuò)、對(duì) 、對(duì)、對(duì)、錯(cuò)、錯(cuò)、錯(cuò)、錯(cuò)三、思考題1.怎樣理解管理的概念?管理就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便完成組織的既定目標(biāo)的過(guò)程。這個(gè)定義包含以下四層含義：(1)管理的目的是有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(2)管理過(guò)程是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)所構(gòu)成，這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。它們成為管理的基本職能。(3)管理要通過(guò)組織中各種資源的綜合運(yùn)用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(4)管理是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外部環(huán)境的影響。2、如何理解管理的

2、屬性?管理具有二重性，一方面，管理是人類共同勞動(dòng)的產(chǎn)物，具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系通過(guò)“指揮勞動(dòng)”表現(xiàn)出來(lái)的管理的自然屬性；另一方面，管理同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系，通過(guò)“監(jiān)督勞動(dòng)”表現(xiàn)出來(lái)的社會(huì)屬性。1、管理的自然屬性。在管理過(guò)程中，為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，要對(duì)人、財(cái)、物等資源合理配置，對(duì)產(chǎn)供銷及其他職能活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的科學(xué)組織。這種組織生產(chǎn)力的管理功能，是由生產(chǎn)力引起的，反映了人同自然的關(guān)系，故稱為管理的自然屬性。它只受生產(chǎn)力決定，而與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度無(wú)關(guān)。在歷史的發(fā)展過(guò)程中，不隨社會(huì)形態(tài)的變化而變化，具有歷史長(zhǎng)期性。故又稱管理的一般性。2、管理的社會(huì)屬性。也稱管理的生產(chǎn)關(guān)系屬

3、性或管理的特殊性。在管理的過(guò)程中，為維護(hù)生產(chǎn)資料所有者利益，需要調(diào)整人們之間的利益分配，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系。這種調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的管理功能，反映的是生產(chǎn)關(guān)系與社會(huì)制度的性質(zhì)，故稱管理的社會(huì)屬性。3.管理的角色如何劃分？管理角色的概念是亨利.明茨伯格提出的，明茨伯格將經(jīng)理們的工作分為十種角色。這十種角色分為三類，即人際關(guān)系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。（1）人際角色人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)力的基礎(chǔ)。管理者在處理組織成員和其他利益相關(guān)者關(guān)系時(shí)，他們就扮演著人際角色，這種角色包括三種：代表人角色：作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的角色；領(lǐng)導(dǎo)者角色：管理者和員工一起工作并通過(guò)員

4、工的努力來(lái)確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；聯(lián)絡(luò)者角色：與組織內(nèi)個(gè)人、小組一起工作、與外部利益相關(guān)者建立良好的關(guān)系所扮演的角色。 （2）信息角色管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成工作，包括三種：監(jiān)督者角色：持續(xù)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對(duì)組織有用的信息，接觸下屬或從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)獲取信息，依據(jù)信息識(shí)別工作小組和組織潛在的機(jī)會(huì)和威脅；傳播者的角色：分配作為監(jiān)督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實(shí)有效完成工作；發(fā)言人的角色：把角色傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，讓相關(guān)者（股東、消費(fèi)者、政府等）了解感到滿意。 （3）

5、決策角色處理信息并得出結(jié)論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)家角色：對(duì)作為監(jiān)督者發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資 以利用這種機(jī)會(huì)；干擾對(duì)付者角色：處理組織運(yùn)行過(guò)程中遇到的沖突或問(wèn)題；資源分配者：決定組織資源（財(cái)力、設(shè)備、時(shí)間、信息等）用于哪些項(xiàng)目；談判者角色：花費(fèi)了大量時(shí)間，對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其它工作小組，進(jìn)行必要的談判，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。管理的目的是有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所有的管理行為，都是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。對(duì)任何一個(gè)組織而言組織都是不可或缺的，但又不是獨(dú)立存在的。管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而管理，而只能使管理服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.管理職

6、能包括哪些?管理職能是管理過(guò)程中各種行為的概括，是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的一般過(guò)程和基本內(nèi)容所作的理論概括。管理的職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。5.學(xué)校的老師是管理者嗎？為什么？嚴(yán)格地說(shuō)學(xué)校的老師雖然承擔(dān)重要的工作，但是不一定是管理者。首先，我們從管理者的定義來(lái)分析，所謂管理者是指履行管理職能，對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人。在任何時(shí)候談管理都是在一個(gè)正式的組織為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，所以教師的工作更多的時(shí)候只能是完成組織工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程，而不是統(tǒng)領(lǐng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理者；其次，管理者需要具備一定的能力和相應(yīng)的素質(zhì)，這種要求與對(duì)教師崗位的要求是不同的，教師的職能主要是傳道、授業(yè)、解惑，而管理

7、者更重要的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。6.管理者應(yīng)具備哪些基本技能？不同層次的管理者所需要的技能側(cè)重點(diǎn)有何不同？管理學(xué)者R.L.卡茲提出管理者必須具備三方面技能，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能是指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力；人際技能是指管理者處理人事關(guān)系的技能。即理解、激勵(lì)他人并與他人溝通和共事的能力；概念技能或稱構(gòu)想技能。即指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。不同層次管理者對(duì)管理技能需要的差異性。上述三種技能，對(duì)任何管理者來(lái)說(shuō)，都是應(yīng)當(dāng)具備的。但不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能不同，對(duì)三種技能的需要程度則明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能

8、，而且，所處層次越高，對(duì)這種概念技能要求越高。這種概念技能的高低，成為衡量一個(gè)高層管理者素質(zhì)高低的最重要的尺度。高層管理者其次是人際技能及技術(shù)技能；中層管理者更多需要人際技能，其次是技術(shù)技能和概念技能；處于較低層次的基層管理人員由于他們的主要職能是現(xiàn)場(chǎng)指揮與監(jiān)督，主要需要的是技術(shù)技能，其次是人際技能，相比之下，基層管理者對(duì)概念技能的要求就不是太高。7. 有了所學(xué)的管理知識(shí)和能力，是否能成為一個(gè)合格的管理者?有了所學(xué)的管理知識(shí)和能力，僅僅是具備了成為一個(gè)合格的管理者的條件，但是不能說(shuō)學(xué)習(xí)了管理的知識(shí)和能力就能成為管理者，一名合格的管理者不僅僅要有相關(guān)的知識(shí)，更重要的是實(shí)踐能力和經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)⒗碚撆c

9、實(shí)踐有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，能夠充分理解管理的二重性特征，并在實(shí)踐中融會(huì)貫通，才能使自己逐步成長(zhǎng)為一名合格的管理者。案例分析（一）郭寧擔(dān)任的四個(gè)職位其管理職責(zé)當(dāng)然不同，助理監(jiān)督偏重于現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)能力、裝配部經(jīng)理偏重于人際技能、規(guī)劃工作副總裁和總裁更注重企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，屬于概念技能的范疇。不同層次管理者對(duì)管理技能需要的差異性。上述三種技能，對(duì)任何管理者來(lái)說(shuō)，都是應(yīng)當(dāng)具備的。但不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能不同，對(duì)三種技能的需要程度則明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能，而且，所處層次越高，對(duì)這種概念技能要求越高。這種概念技能的高低，成為衡量一個(gè)高層管理者素質(zhì)高低的最重要的尺度。高層管理者其次是人

10、際技能及技術(shù)技能；中層管理者更多需要人際技能，其次是技術(shù)技能和概念技能；處于較低層次的基層管理人員由于他們的主要職能是現(xiàn)場(chǎng)指揮與監(jiān)督，主要需要的是技術(shù)技能，其次是人際技能，相比之下，基層管理者對(duì)概念技能的要求就不是太高。（二）、D、C、B、D、C（三）人類的管理能力，就是有目的的組織能力，可以說(shuō)就是人類自身的天性，古老的就像拇指可以豎起一樣。無(wú)論在什么情況下，只要需求超過(guò)了供給，我們就需要管理，無(wú)論在什么情況下，只要我們參與了工作或者志愿活動(dòng)，就需要管理。有了管理組織才能進(jìn)行有效的活動(dòng)，管理是保證組織有效運(yùn)作必不可少的條件。這種重要性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理使組織發(fā)揮正常的功能；二是管理促進(jìn)組

11、織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任務(wù)2了解管理理論的演進(jìn)（參考答案）一、單項(xiàng)選擇題、 、 、 、 、 、 、 、 二、判斷題、 、 、 、 、 、 、 、 、 三、思考題1.中國(guó)古代的管理思想主要體現(xiàn)在哪些領(lǐng)域？中國(guó)是四大文明古國(guó)之一，在其各個(gè)歷史發(fā)展時(shí)期都孕育著豐富的管理思想。主要表現(xiàn)在以下幾方面 （）以“仁”為核心的儒家管理思想儒家的特點(diǎn)是關(guān)心人生、社會(huì)問(wèn)題，他們?cè)趥惱淼赖路矫娼⒘讼喈?dāng)完整的思想體系，其中蘊(yùn)涵著豐富的政治管理及人事管理思想。這一時(shí)期的代表人物是孔子。（）以“無(wú)為”為最高原則的道家管理思想道家創(chuàng)始人是老子，他的道德經(jīng)是道家學(xué)派最著名的經(jīng)典文獻(xiàn)，它是一部關(guān)于哲理的書，也蘊(yùn)藏著豐富的管理思想，其

12、核心是無(wú)為而治。（）以“法治”為基礎(chǔ)的法家管理思想韓非子“法治”管理思想的代表人物，其著作韓非子是中國(guó)古代法家思想的集大成者。在韓非看來(lái)，實(shí)行法治，中人之君也可使國(guó)治；實(shí)行人治，則非要靠賢人、能人，這類人很難找到。（）孫子兵法中的管理思想孫子兵法是一部含有豐富管理思想的重要著作。它共有十三篇，包括了管理職能的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面。2.泰羅的科學(xué)管理原理的主要內(nèi)容是什么？為什么說(shuō)泰羅是“科學(xué)管理之父”？泰羅的科學(xué)管理原理歸納起來(lái)就是：科學(xué)管理理論的指導(dǎo)思想、四條原則和三大實(shí)驗(yàn) 指導(dǎo)思想：科學(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方存在重大的精神變革。 第一，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是

13、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率?！梆W餅理論”把生產(chǎn)率看作是取得較高工資和較高利潤(rùn)的保證?？茖W(xué)管理的思想：合作。 第二，用科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn)。 四條原則：一是對(duì)工人操作的每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行科學(xué)研究，用以代替老的單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法；二是科學(xué)地挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使之成長(zhǎng)，而改變過(guò)去由工人任意挑選自己的工作并根據(jù)各自可能進(jìn)行自我培訓(xùn)的情況；三是與工人們親密合作，以保證一切工作都按憶發(fā)展起來(lái)的科學(xué)原則去辦；四是資方和工人們之間在工作職責(zé)上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來(lái)，改變過(guò)去幾乎把所有工作和職責(zé)都推到工人身上的情況。 三大實(shí)驗(yàn)：搬運(yùn)生鐵試驗(yàn)、通過(guò)鏟具試驗(yàn)、金屬切削試驗(yàn)。最后取得了豐富資料，為制定各

14、種機(jī)床進(jìn)行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。 （3）主要內(nèi)容（管理措施和管理方法）：制訂科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(kāi)；實(shí)行職能工長(zhǎng)制；在管理上實(shí)行例外原則、大餅原理。泰羅一直致力于提高生產(chǎn)效率的研究工作。出版于年的科學(xué)管理原理一書被人們視為管理理論產(chǎn)生的里程碑。泰羅在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法，所以被稱為“科學(xué)管理之父”。3.法約爾提出了哪些管理職能和管理原則？ 法約爾把企業(yè)的一切活動(dòng)歸納成六大類，并突出地把管理活動(dòng)分離出來(lái)。這六大類企業(yè)活動(dòng)是技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全

15、活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)，認(rèn)為在這六項(xiàng)基本活動(dòng)中管理處于核心地位，即企業(yè)本身需要管理，同樣其他五項(xiàng)職能也需要管理。法約爾首次把管理活動(dòng)劃分為五大職能，認(rèn)為管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。這種觀點(diǎn)被人們普遍接受，并成為研究管理職能的基礎(chǔ)。法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出管理的十四項(xiàng)原則。（1）勞動(dòng)分工。 （2）職權(quán)與職責(zé)。 （3）紀(jì)律。 （4）統(tǒng)一指揮。 （5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 （6）個(gè)人利益服從集體利益。 （7）員工報(bào)酬。 （8）集權(quán)。（9）等級(jí)鏈與跳板。 （10）秩序。 （11）公平。 （12）人員穩(wěn)定。 （13）首創(chuàng)精神。（14）團(tuán)體精神。4.人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要觀點(diǎn)有哪些？梅奧經(jīng)過(guò)霍桑試驗(yàn)

16、獲得了大量的第一手材料，提出了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，其主要觀點(diǎn)：（1）職工是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”，必須從社會(huì)系統(tǒng)的角度來(lái)看待職工。梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”。企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干

17、涉所造成的損失。（3）企業(yè)管理者要樹(shù)立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提高職工的滿足感。在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，位于首位的因素是職工的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而生產(chǎn)效率就越高。高的滿意度來(lái)源于職工個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。5.簡(jiǎn)述“管理理論的叢林”的主要內(nèi)容。第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，許多學(xué)者和實(shí)際工作者在前人的理論與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)，去研究現(xiàn)代管理問(wèn)題。由于研究條件、掌握材料、觀察角度以及研究方法等方面的不同，必然產(chǎn)生不同的看法和形成不同的思路，從而形成了多種管理學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史淵源和內(nèi)容上相互影

18、響和相互聯(lián)系，被稱為“管理理論的叢林”。年月，美國(guó)著名管理學(xué)家哈羅德.孔茨在美國(guó)管理雜志上發(fā)表了“管理理論的叢林”一文，把當(dāng)時(shí)的各種管理理論劃分為個(gè)主要學(xué)派主要包括：管理過(guò)程學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)管理理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派和權(quán)變理論學(xué)派。案例分析（一）1、桑得的管理風(fēng)格接近泰勒的科學(xué)管理原理，管理中更多的強(qiáng)調(diào)工作流程和工作效率；而福特的管理風(fēng)格接近人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)工作中不僅僅要完成任務(wù)，更要從社會(huì)系統(tǒng)的角度來(lái)考慮員工的需要，強(qiáng)調(diào)員工工作除了滿足生理需要外更重要的是要滿足社會(huì)的和心理的需要。兩個(gè)人之所以都不成功，重要的是都沒(méi)有認(rèn)真研究工人的真正需要，也缺乏對(duì)整個(gè)工作環(huán)境的

19、了解。2、管理者要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，最重要的是要了解員工的真實(shí)需要，分析環(huán)境（內(nèi)部與外部）從而尋求最適合的方法。（二）本題建議運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理原理和梅奧的人際關(guān)系說(shuō)的內(nèi)容進(jìn)行分析，從而提出不同的解決方案。（三）、海倫、漢可、喬和薩利的觀點(diǎn)當(dāng)然有不同，他們是應(yīng)用了不同的管理理論來(lái)解釋了管理實(shí)踐的相關(guān)問(wèn)題。、管理理論與實(shí)踐有密切的關(guān)系。管理理論來(lái)自于實(shí)踐，管理的實(shí)踐又需要管理理論的指導(dǎo)。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。說(shuō)它是科學(xué)，是強(qiáng)調(diào)其客觀規(guī)律性；說(shuō)它是藝術(shù)，則是強(qiáng)調(diào)其靈活性與創(chuàng)造性。而且，這種科學(xué)性與藝術(shù)性在管理的實(shí)踐中并非截然分開(kāi)，而是相互作用，共同發(fā)揮管理的功能，促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任務(wù)3制定計(jì)劃與實(shí)

20、行目標(biāo)管理（參考答案）一、單項(xiàng)選擇題1A 2A 3B 4A 5 A 6B 7D 8C 9C 10C二、判斷題1錯(cuò) 2錯(cuò) 3錯(cuò) 4對(duì) 5對(duì) 6錯(cuò) 7對(duì) 8對(duì) 9對(duì) l0對(duì)三、簡(jiǎn)答題1 什么是計(jì)劃？計(jì)劃工作的特征有哪些？計(jì)劃，通常是指人們行動(dòng)之前預(yù)先擬定的行動(dòng)內(nèi)容、具體目標(biāo)、采用方法和實(shí)施步驟。計(jì)劃的特征可以概括為五個(gè)方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)造性。2. 簡(jiǎn)述計(jì)劃編制的程序。計(jì)劃工作的程序一般包括：機(jī)會(huì)分析、確定目標(biāo)、編制計(jì)劃的前提、制定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案、編制派生計(jì)劃、用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化等。（1）機(jī)會(huì)分析機(jī)會(huì)分析的主要內(nèi)容是根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、顧客的需求，組織

21、的長(zhǎng)處和短處，對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行初步分析，了解利用這些機(jī)會(huì)的能力，弄清組織面臨的主要不確定因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度，并展望組織可能取得的成果。（2）確定目標(biāo)計(jì)劃工作的第一步是在機(jī)會(huì)分析的基礎(chǔ)上為組織及其所屬的下級(jí)單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)，即組織在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的效果。恰當(dāng)?shù)卮_定哪些成果應(yīng)首先取得，即哪些是優(yōu)先目標(biāo)，這是目標(biāo)選擇過(guò)程中的重要工作。（3）編制計(jì)劃的前提計(jì)劃工作的前提就是計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境，即組織將在什么樣的環(huán)境下執(zhí)行計(jì)劃。確定前提條件，就是要對(duì)組織未來(lái)的內(nèi)外部環(huán)境和所具備的條件進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，弄清計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中可能存在的有利條件和不利條件。（4）制定可供選擇的方

22、案(5）評(píng)價(jià)各種方案在評(píng)價(jià)時(shí)要從各個(gè)方面的客觀性、合理性、有效性、經(jīng)濟(jì)性和可操作性等方面來(lái)衡量。（6）選擇方案選擇方案是計(jì)劃工作最關(guān)鍵的一步，也是抉擇的實(shí)質(zhì)性階段。在選擇最佳方案時(shí)，要注意兩個(gè)方面：一是應(yīng)選出可行性、滿意性和可能帶來(lái)的結(jié)果三者結(jié)合最好的方案；二是方案的投入產(chǎn)出比率，應(yīng)選出投入產(chǎn)出比率盡可能大的方案。（7）編制派生計(jì)劃派生計(jì)劃就是總計(jì)劃下的分計(jì)劃。在完成方案的選擇之后，計(jì)劃工作并沒(méi)有結(jié)束，還必須幫助涉及計(jì)劃內(nèi)容的各個(gè)下屬部門制訂支持總計(jì)劃的派生計(jì)劃。（8）用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源的分配計(jì)劃，即根據(jù)選擇的方案，對(duì)組織可利用的資源進(jìn)行分配，涉及到計(jì)劃需要那些資源，各需要

23、多少，何時(shí)投入以及投入多少等問(wèn)題。3.簡(jiǎn)述計(jì)劃編制常用的方法。（1）滾動(dòng)計(jì)劃法。滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法是在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過(guò)一段固定的時(shí)期（例如一年或一季度等，這段固定的時(shí)期被稱為滾動(dòng)期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并逐期向前推移。（2）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法。所謂網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，是用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)任務(wù)構(gòu)成、工作順序，并加注時(shí)間參數(shù)的進(jìn)度計(jì)劃。（3）投入產(chǎn)出法。投入產(chǎn)出法是利用數(shù)學(xué)的方法對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)部門之間或產(chǎn)品之間的數(shù)量依存關(guān)系進(jìn)行科學(xué)分析，并對(duì)再生產(chǎn)進(jìn)行綜合平衡的一種方法。（4）運(yùn)籌學(xué)方法。運(yùn)籌學(xué)方法是計(jì)劃工作的最全

24、面的分析方法之一。運(yùn)籌學(xué)是一種分析的、實(shí)驗(yàn)的和定量的科學(xué)方法，用于研究在物質(zhì)條件已定的情況下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個(gè)活動(dòng)所有各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個(gè)最好的方案提出數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)、物作出綜合性的合理安排，取得最好的效果。4舉例說(shuō)明計(jì)劃的層次體系。例如當(dāng)一家航空公司計(jì)劃購(gòu)買一批新飛機(jī)時(shí)，這個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)中同時(shí)存在著很多的輔助計(jì)劃，如聘用和培訓(xùn)各種各樣人員的計(jì)劃、采購(gòu)和安置零部件計(jì)劃、制定維修設(shè)施計(jì)劃，以及廣告、籌集資金和辦理保險(xiǎn)計(jì)劃等各種計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃就構(gòu)成了一個(gè)計(jì)劃體系，在這個(gè)體系中，還可以根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的重要性分為各個(gè)層次。5.計(jì)劃大體可分為哪幾

25、類？（1）根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短劃分；按計(jì)劃期的長(zhǎng)短，我們可以把計(jì)劃分為長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。人們習(xí)慣于把5年以上的計(jì)劃稱為長(zhǎng)期計(jì)劃；1年以上、5年以內(nèi)的計(jì)劃稱為中期計(jì)劃；時(shí)間跨度在1年以內(nèi)的稱為短期計(jì)劃。（2）根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)劃分；根據(jù)職能標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分類，可以將計(jì)劃分為業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃等。（3）根據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響范圍和影響程度劃分；根據(jù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響范圍和影響程度可分為戰(zhàn)略性計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。（4）根據(jù)問(wèn)題的重復(fù)性程度劃分；根據(jù)計(jì)劃設(shè)計(jì)問(wèn)題的重復(fù)性程度可分為程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃。（5）根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的明確程度劃分；根據(jù)計(jì)劃內(nèi)容的是否明確，我們可以將計(jì)劃分為具體性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。6.何

26、為滾動(dòng)計(jì)劃法？其優(yōu)缺點(diǎn)包括那些方面？滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法是在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過(guò)一段固定的時(shí)期（例如一年或一季度等，這段固定的時(shí)期被稱為滾動(dòng)期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并逐期向前推移。由于這種方法是在每次調(diào)整時(shí)，都要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計(jì)劃向前延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸，所以稱為滾動(dòng)計(jì)劃法。采用滾動(dòng)式計(jì)劃方法，就可以根據(jù)境條件變化和實(shí)際完成情況，定期地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂，使組織始終有一個(gè)為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃作指導(dǎo)，并使長(zhǎng)期計(jì)劃能夠始終與短期計(jì)劃緊密地接在一起。在編制計(jì)劃時(shí)，

27、可采取“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，對(duì)近期計(jì)劃制定得盡量具體些，以便于計(jì)劃的實(shí)施；對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃只規(guī)定出大概的要求，使職工明確奮斗的方向。滾動(dòng)計(jì)劃法的缺點(diǎn)是計(jì)劃編制的工作量較大，要同時(shí)編制若干期的計(jì)劃。7什么是目標(biāo)和目標(biāo)管理？目標(biāo)是根據(jù)組織的宗旨而提出的組織在一定的時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。我們可以將目標(biāo)管理的概念概括為：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層與各級(jí)管理人員共同參與制定出一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的各項(xiàng)工作目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)制定出自己工作的目標(biāo)和相應(yīng)的保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人考核依據(jù)的一套管理方法。8目標(biāo)管理的實(shí)施步驟是

28、怎樣的？組織總目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？由于各個(gè)組織活動(dòng)的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的程序可以不盡相同。但一般來(lái)說(shuō)，可以分為以下四個(gè)階段。（1）確定目標(biāo)體系；（2）實(shí)施目標(biāo)；（3）過(guò)程檢查；（4）評(píng)價(jià)結(jié)果。組織總目標(biāo)設(shè)定中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是目標(biāo)體系的確定。9.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）有利于提高管理水平。（2）有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和增強(qiáng)責(zé)任感。（3）有利于實(shí)現(xiàn)有效控制。（4）有利于暴露組織機(jī)構(gòu)中的缺陷。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易確定。(2)不靈活性。（3）過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。（4）管理人員難以轉(zhuǎn)變角色。10.有不少管理人員

29、不喜歡在工作中制訂計(jì)劃，有各種各樣的理由。最常聽(tīng)到的是“計(jì)劃趕不上變化”，這種認(rèn)識(shí)正確嗎？為什么？不正確。計(jì)劃趕不上變化指的是如今企業(yè)的管理環(huán)境的不確定性因素（uncertainty）增強(qiáng)。如政治、政府政策、總體經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)自身的研發(fā)、運(yùn)營(yíng)等行為的不確定性。比如戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、自然災(zāi)害甚至一次流行的疾病都可能對(duì)企業(yè)形成沖擊。所以對(duì)企業(yè)來(lái)講，做任何計(jì)劃都要遵循靈活性原則和改變航道原則。靈活性原則是指在計(jì)劃中制定派生計(jì)劃，這樣可以減少由突發(fā)事件帶來(lái)的損失，要求在制定計(jì)劃時(shí)必須留有余地；而改變航道原則是指要使計(jì)劃本身在執(zhí)行過(guò)程中具有應(yīng)變能力，也就是說(shuō)在實(shí)施過(guò)程中可根據(jù)當(dāng)時(shí)實(shí)際情

30、況進(jìn)行檢查和修正11.管理大師德魯克說(shuō)：“企業(yè)的目的必須在企業(yè)本身之外”,”企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。談?wù)勀銓?duì)這兩句話的理解。主要從組織發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)來(lái)考慮，企業(yè)在選擇目標(biāo)時(shí)必須從長(zhǎng)計(jì)議不能只考慮企業(yè)目前的情況。具體略。案例分析（一）格雷格的目標(biāo)與控制1.誰(shuí)應(yīng)該對(duì)目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)？格雷格廠長(zhǎng)應(yīng)負(fù)責(zé)2.格雷格廠長(zhǎng)犯了什么樣的錯(cuò)誤？他制定的新目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)？制定目標(biāo)要考慮目標(biāo)的層次性及目標(biāo)的可接受性。格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)是一個(gè)總目標(biāo)，格雷格并未對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，或者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定更具體的計(jì)劃，也沒(méi)有對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的難度加以考查。1年多來(lái)，目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，他不從自身方面出發(fā)找原因，知識(shí)嚴(yán)肅地批評(píng)了自己的下

31、屬，這樣做是不對(duì)的。如果這種情況得不到改變，新的目標(biāo)還是不能實(shí)現(xiàn)。3.怎樣才能實(shí)現(xiàn)格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)？首先，從實(shí)際出發(fā)，考查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻力，從排除阻力開(kāi)始逐項(xiàng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；其次，要考慮目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性；最后，要認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不是哪一個(gè)具體負(fù)責(zé)人的事，而需要全體人員的通力合作。（二）如何更好地執(zhí)行計(jì)劃1.為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家艾維利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛檬嫱咂諞](méi)有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家艾維利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。2.效率專家艾維

32、利認(rèn)為“ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?”。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？ 效率專家艾維利的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。 如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。3.效率專家艾維利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？ 計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)

33、不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。（三）宏遠(yuǎn)實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司的發(fā)展之路1.你如何評(píng)價(jià)宏遠(yuǎn)公司？如何評(píng)價(jià)顧總？宏遠(yuǎn)公司在發(fā)展過(guò)程中缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，在過(guò)去的發(fā)展中，由于改革開(kāi)放帶來(lái)的各種機(jī)遇，宏遠(yuǎn)公司的發(fā)展非常迅速，但是在公司擴(kuò)大規(guī)模以后，各種問(wèn)題就接踵而至了。首先，該公司缺乏完善的管理制度和管理體系，公司的主要職位都是家里的人擔(dān)任，管理全靠經(jīng)驗(yàn)。這在公司發(fā)展初期也許沒(méi)有問(wèn)題，但是當(dāng)公司發(fā)展擴(kuò)大后就出現(xiàn)了管理層無(wú)法勝任的問(wèn)題。其次，公司沒(méi)有整體的目標(biāo)和計(jì)劃，這樣導(dǎo)致了公司在發(fā)展過(guò)程中的盲目性，一旦發(fā)生問(wèn)題就會(huì)措手不及。第三，

34、公司發(fā)展前景缺乏規(guī)劃，雖有很多機(jī)會(huì)，卻沒(méi)有根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇確定的目標(biāo)從而制定計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)。顧總是個(gè)善于思考的人，他能發(fā)現(xiàn)公司存在的問(wèn)題，但是缺乏現(xiàn)代管理思維及能力。由于缺乏系統(tǒng)的管理培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過(guò)程，顧總對(duì)公司的發(fā)展前途和規(guī)劃無(wú)法把握，同時(shí)也不能夠勝任逐漸擴(kuò)大的公司業(yè)務(wù)的管理。2.宏遠(yuǎn)公司是否應(yīng)制訂短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃？為什么？應(yīng)該。任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)制定短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃。制訂計(jì)劃是一項(xiàng)重要的管理工作，計(jì)劃做得好，對(duì)組織的工作將起到事半功倍的作用，對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)起著直接的指導(dǎo)作用。制定計(jì)劃就同時(shí)確定了明確的目標(biāo)，對(duì)于宏遠(yuǎn)公司來(lái)說(shuō)，最缺乏的就是目標(biāo)和規(guī)劃，因此急需制定計(jì)劃。同時(shí)計(jì)劃能使人們較早

35、的預(yù)見(jiàn)未來(lái)，降低風(fēng)險(xiǎn)。3.如果你是顧總，你該如何編制公司發(fā)展計(jì)劃？首先完善公司的管理機(jī)構(gòu)，聘請(qǐng)相關(guān)的專業(yè)管理人員或通過(guò)專業(yè)的管理咨詢公司，通過(guò)了解公司的具體情況編制公司的發(fā)展計(jì)劃。首先是先確定公司的發(fā)展前景，確定目標(biāo)編制長(zhǎng)期計(jì)劃。同時(shí)將目標(biāo)分解，再編制同時(shí)期完成的中、短期目標(biāo)，以及不同職能部分執(zhí)行的職能計(jì)劃，通過(guò)目標(biāo)分解和不同層次計(jì)劃的編制，最終完成公司的整體發(fā)展計(jì)劃。任務(wù)4 作出正確的決策（課后練習(xí)題參考答案）一、單項(xiàng)選擇題1、C 2、B 3、C 4、C 5、A 6、A 7、A 8、B 9、A 10、B二、判斷題1、錯(cuò) 2、對(duì) 3、錯(cuò) 4、對(duì) 5、錯(cuò) 6、對(duì) 7、錯(cuò) 8、對(duì) 9、錯(cuò) 10、對(duì)

36、三、簡(jiǎn)答題1決策在組織中有什么重要作用？隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，影響組織運(yùn)行的因素變得十分復(fù)雜，因?yàn)閱螒{個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或主觀判斷進(jìn)行決策，是不能適應(yīng)激烈多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的，管理者也難以作出正確、科學(xué)的判斷?？梢哉f(shuō)，管理者科學(xué)、理性的決策等于成功了一半，可見(jiàn)，決策對(duì)企業(yè)具有非常重要的作用，其重要性具體體現(xiàn)在：決策決定了組織的生存和發(fā)展決策涉及組織生活的方方面面，大到組織的總體發(fā)展目標(biāo)，小到日常管理工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，任何一個(gè)決策的正確與否都會(huì)影響到組織的正常運(yùn)作。正可謂“一著走錯(cuò)，全盤皆輸”。中外許多企業(yè)的沉浮經(jīng)歷，足以成為有力的佐證。因此，每一個(gè)決策者必須清醒認(rèn)識(shí)和估計(jì)各種情況

37、，以更好地把握其變化規(guī)律，制定出科學(xué)、正確的決策，保證組織的持續(xù)發(fā)展。決策是組織各項(xiàng)管理職能部門運(yùn)行的依據(jù)決策是管理的重要職能之一，決策也是各項(xiàng)管理職能部門運(yùn)行的依據(jù)。決策是一個(gè)方案，為各職能部門和全體員工指明努力方向和目標(biāo)。沒(méi)有正確的經(jīng)營(yíng)決策，各職能部門就無(wú)法正常發(fā)揮功能，職能造成組織活動(dòng)的無(wú)序甚至混亂。正確的決策是組織可持續(xù)發(fā)展的保證在科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅猛、信息膨脹的今天，各種各樣的情況層出不窮，任何組織都需要隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)、準(zhǔn)確和科學(xué)地作出正確的決策，以適應(yīng)社會(huì)，求得發(fā)展，否則只能面臨被淘汰的命運(yùn)。 2. 決策有哪些程序?要做出一個(gè)正確的決策，管理者需要自覺(jué)地遵循以下六個(gè)步驟：1.認(rèn)

38、識(shí)決策需要決策過(guò)程的第一步就是要認(rèn)識(shí)決策需要。一些刺激因素通常會(huì)激發(fā)起決策需要的意識(shí)。當(dāng)組織環(huán)境中發(fā)生的變化帶來(lái)了新的機(jī)遇或者威脅時(shí)，這些刺激因素就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。除了來(lái)自于外部環(huán)境中的變化，激發(fā)決策需要的刺激因素還可能來(lái)自于組織內(nèi)部管理者的行為。一個(gè)組織擁有大量的技術(shù)、能力和資源，而這些因素都掌握在企業(yè)員工和營(yíng)銷、生產(chǎn)以及研發(fā)等各個(gè)部門手中，積極尋找機(jī)會(huì)利用這些能力的管理者往往能夠創(chuàng)造出決策需要。因此，在認(rèn)識(shí)決策需要的過(guò)程中，管理者既可以在決策需要形成之后對(duì)其進(jìn)行認(rèn)識(shí)，發(fā)揮被動(dòng)反應(yīng)作用，也可以主動(dòng)創(chuàng)造決策需要，發(fā)揮積極前攝作用。但是，不管主動(dòng)還是被動(dòng)，重要的一點(diǎn)是，他們必須認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的需要，并以

39、一種及時(shí)和恰當(dāng)?shù)姆绞阶龀龇磻?yīng)。2.擬定備選方案認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策需要之后，管理者必須擬定一組可行的備選行動(dòng)方案，用來(lái)應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的機(jī)遇和威脅。管理專家引證道，沒(méi)有恰當(dāng)?shù)財(cái)M定不同的備選方案并對(duì)其進(jìn)行分析是許多管理者有時(shí)候做出錯(cuò)誤決策的原因之一。3.評(píng)估備選方案一旦管理者擬定出了一組備選方案，他們既要對(duì)每一種方案的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，要客觀地評(píng)價(jià)這些備選方案，關(guān)鍵是要準(zhǔn)確地定義機(jī)遇和威脅，然后確定出可能對(duì)解決問(wèn)題或者利用機(jī)遇的備選方案選擇產(chǎn)生影響的決策標(biāo)磚。做出不良決策的原因之一就在于管理者沒(méi)有確定對(duì)于達(dá)成一項(xiàng)決策很重要的決策標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，成功的管理者常要使用四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)支持或者反對(duì)某一項(xiàng)備選行動(dòng)方案的理由

40、進(jìn)行評(píng)價(jià)：合法性。合乎道德。經(jīng)濟(jì)可行性。實(shí)用性。4.在備選方案中進(jìn)行選擇在對(duì)備選解決方案組進(jìn)行詳細(xì)分析之后，下一項(xiàng)任務(wù)就是對(duì)不同的備選方案進(jìn)行排序（依據(jù)上面所討論的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)），然后從中做出選擇。在對(duì)備選方案進(jìn)行排序時(shí)，管理者必須確保所有可獲得的信息都納入考慮范圍之內(nèi)。但是，正如太陽(yáng)微系統(tǒng)公司的案例所表明的，獲得一項(xiàng)決策所需要的全部相關(guān)信息并不意味著管理者擁有的信息是完全的。在大多數(shù)情況下，信息都是不完全的。5.實(shí)施選定的方案在選定了最佳備選方案之后，就需要將其予以實(shí)施。在實(shí)施方案的過(guò)程中，還需要做出許多后續(xù)的相關(guān)決策。一旦確定了一項(xiàng)行動(dòng)方案（比如開(kāi)發(fā)新的系列女裝產(chǎn)品），那么，在實(shí)施該方案的過(guò)程

41、中還需要做出成千上萬(wàn)的后續(xù)決策。這些后續(xù)決策可能包括招聘服裝設(shè)計(jì)師，購(gòu)買布料，尋找質(zhì)量可靠的制造商，以及和服裝店簽訂新產(chǎn)品的銷售合同等。6.從反饋中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)決策過(guò)程的最后一個(gè)步驟就是從反饋中學(xué)習(xí)。有效的管理者總是善于對(duì)過(guò)去的成功或者失敗進(jìn)行反思，并從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。不對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的管理者不僅不能從經(jīng)驗(yàn)中有所收獲，相反，他們還會(huì)停滯不前，甚至有可能一而再、再而三地犯同樣的錯(cuò)誤。為了避免這些問(wèn)題，管理者必須建立起一種從過(guò)去決策的結(jié)果中進(jìn)行學(xué)習(xí)的正式程序。這種程序一般應(yīng)包括以下幾個(gè)步驟：將實(shí)施一項(xiàng)決策后的實(shí)際結(jié)果與期望的結(jié)果進(jìn)行比較。分析為什么有些決策期望落空了。從中總結(jié)出有助于未來(lái)決

42、策的指導(dǎo)方針。善于從過(guò)去的失敗和成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的管理者能夠不斷地提高自己的決策質(zhì)量和決策水平。對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程，就是一個(gè)大量學(xué)習(xí)的過(guò)程。所以，對(duì)決策結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)能夠?yàn)榻M織及其管理者帶來(lái)巨大的收益。3非確定性決策有幾種準(zhǔn)則?同一事件采用的決策準(zhǔn)則不同會(huì)有不同的結(jié)果嗎？決策的事項(xiàng)存在著幾種自然狀態(tài)，但自然狀態(tài)可能出現(xiàn)的概率無(wú)法預(yù)測(cè)，對(duì)這類問(wèn)題的決策主要是以決策者的經(jīng)驗(yàn)和主觀意志來(lái)判斷，這種決策稱為非確定性決策。同一方案，由于不同的人所采用的決策準(zhǔn)則不同，決策的結(jié)果也會(huì)不同。不確定性決策常用的準(zhǔn)則有：悲觀準(zhǔn)則、樂(lè)觀準(zhǔn)則、遺憾準(zhǔn)則和等概率準(zhǔn)則。同一事件采用的決策準(zhǔn)則不同會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。4

43、什么是德?tīng)柗品?？名義群體法和頭腦風(fēng)暴法都要求管理者聚集在一起，以形成創(chuàng)造性的想法，共同參與問(wèn)題的解決過(guò)程。但是，如果管理者分布在不同的城市，甚至分布在世界各地，無(wú)法進(jìn)行面對(duì)面的交流，這種情況下他們又該怎么辦呢？視頻會(huì)議是一種解決方法，它可以把遠(yuǎn)距離的管理者聚集在一起，然后運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行群體決策。另一種方法就是德?tīng)柗品?，這是一個(gè)創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的書面方法。德?tīng)柗品ǖ膽?yīng)用程序是這樣的：群體領(lǐng)導(dǎo)者把需要解決的問(wèn)題以及參與的管理者將要加答的一系列疑問(wèn)以書面形式列舉出來(lái)，制成問(wèn)題調(diào)查表。把這份問(wèn)卷發(fā)送到對(duì)這方面問(wèn)題最為了解的管理者和專家手中，要求他們提出解決方案，并將問(wèn)卷返回給群體領(lǐng)導(dǎo)者。高層管理者

44、團(tuán)隊(duì)對(duì)這些反饋回來(lái)的問(wèn)卷進(jìn)行記錄和總結(jié)，然后把相關(guān)結(jié)果以及需要回答的附加問(wèn)題再次發(fā)送給上述管理者和專家。重復(fù)進(jìn)行上述過(guò)程，直到參與者基本達(dá)成一致意見(jiàn)，并且最適宜的行動(dòng)方案已經(jīng)能夠清楚地顯現(xiàn)出來(lái)了。5什么是頭腦風(fēng)暴法？頭腦風(fēng)暴法是一種群體解決問(wèn)題的方法。運(yùn)用這種方法時(shí)，管理者們聚在一起，提出各種各樣的備選決策方案并對(duì)這些方案進(jìn)行討論，最終從中確定出一種方案。一般來(lái)說(shuō)，這種方法需要5到15名管理者組成一個(gè)非公開(kāi)的會(huì)議小組，然后按下列程序進(jìn)行：由一位管理者對(duì)小組需要討論的問(wèn)題進(jìn)行大致的描述。群體成員分享各自的想法，提出各種備選行動(dòng)方案。當(dāng)某一個(gè)備選方案被介紹時(shí)，不允許群體成員對(duì)其提出批評(píng)。在全部的備

45、選方案被介紹完之前，每一個(gè)人都得保留自己對(duì)某方案的評(píng)判。群體中的一名成員負(fù)責(zé)在活動(dòng)掛圖上記錄各個(gè)備選方案的要點(diǎn)。鼓勵(lì)組織成員可能地提出任何創(chuàng)新和激進(jìn)的想法，并且提出的想法數(shù)量越多越好。此外，還要鼓勵(lì)組織成員對(duì)彼此的意見(jiàn)進(jìn)行深入思考。當(dāng)所有的備選方案都被提出來(lái)以后，小組成員需要對(duì)每一種方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行討論，最后形成一個(gè)最佳備選方案清單。在解決某些問(wèn)題時(shí)，比如，當(dāng)管理者想要為某一種香水或者汽車取一個(gè)新名稱時(shí)，頭腦風(fēng)暴法是相當(dāng)有用的。但是，有時(shí)候管理者個(gè)人獨(dú)立思考能夠產(chǎn)生更多的備選方案。之所以出現(xiàn)這種群體生產(chǎn)能力反而不如個(gè)人的現(xiàn)象，主要原因似乎是所謂的生產(chǎn)阻礙，因?yàn)槿后w成員不可能同時(shí)搞清楚所有備選方

46、案的來(lái)龍去脈，不可能總能提出其他新的想法，不可能對(duì)曾經(jīng)思考過(guò)的問(wèn)題總是記憶猶新。案例分析（一）黃先生的選擇黃先生的決策是否合理？為什么？黃先生如果不改變小旅店的經(jīng)營(yíng)策略，可能會(huì)影響小旅店的生存和發(fā)展。主要原因是：（1）顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致小旅店經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因。（2）旅游局對(duì)當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78%的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂(lè)設(shè)施，但黃先生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)且方便的房間。（3）越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的重要方法，市場(chǎng)潛力巨大，旅店業(yè)大有可為。可見(jiàn)，黃先生決策的科學(xué)與否決定著小旅店的命運(yùn)。 (二) 如果你是管理咨詢師？如果你是西爾弗斯坦，那你應(yīng)該怎么做呢？

47、西爾弗斯坦曾經(jīng)直接詢問(wèn)了首席運(yùn)營(yíng)官和首席執(zhí)行官，兩人都宣稱他們想要“一位外部人幫助他們擺脫現(xiàn)在的思維局限，進(jìn)行創(chuàng)新思維”。顯然，在這個(gè)公司中，首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官的決策受到了思維的阻礙。他們希望西爾弗斯坦除了提出創(chuàng)造性的想法外，更重要的是提出方案的具體實(shí)施方法和實(shí)施效果，可以更直接的幫助他們作出決策。根據(jù)決策的六個(gè)步驟，西爾弗斯坦在想首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官提出自己的方案時(shí)，應(yīng)包含對(duì)這個(gè)方案作決策的六個(gè)步驟所需要的全方位信息，以幫助他們擺脫思維上的局限，更好的作出決策。（三）刀刃上行走1.面對(duì)電子行業(yè)的低迷時(shí)期，NEC、東芝和富士通等公司的高層管理者在采取應(yīng)對(duì)措施的時(shí)候，表現(xiàn)出了什么樣的思維定

48、勢(shì)？你認(rèn)為他們的思維傾向?qū)τ谒麄冇行нM(jìn)行決策是有利的還是有害的？為什么？面對(duì)電子行業(yè)的低迷時(shí)期，NEC、東芝和富士通等公司的高層管理者在采取應(yīng)對(duì)措施的時(shí)候，沒(méi)有考慮到問(wèn)題的癥結(jié)所在，而是習(xí)慣于認(rèn)為只要縮減成本就能度過(guò)危機(jī)。他們雖然認(rèn)識(shí)到了決策的需要，但卻只是去縮減成本，而不是搞清楚決策的關(guān)鍵。他們的思維傾向?qū)τ谒麄冞M(jìn)行決策是不利的。因?yàn)樗麄兊乃季S定勢(shì)將每一次決策都一味的轉(zhuǎn)化成為縮減成本，而沒(méi)有去分析成本增加的具體原因。根據(jù)分析人士的觀點(diǎn)，僅僅縮減成本是不夠的，關(guān)鍵在于公司核心業(yè)務(wù)的打造，而NEC等卻忽視了這一點(diǎn)，盡管，縮減成本無(wú)論如何對(duì)企業(yè)也都是有好處的。2.這些IT領(lǐng)域的精英們?cè)鯓幼霾庞锌赡?/p>

49、把他們目前面臨的問(wèn)題轉(zhuǎn)化成機(jī)遇？這些IT精英們最重要的是，找到并關(guān)注于自己的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，突出核心優(yōu)勢(shì)，在某一領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位，而不是面面俱到，導(dǎo)致成本大幅度增加，甚至拖累企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。任務(wù)5組織設(shè)計(jì)與組織文化建設(shè)（參考答案）參考答案：一、選擇題1B 2A 3C 4A 5A 6C 7A 8B 9B 10A二、判斷題1對(duì) 2錯(cuò) 3對(duì) 4錯(cuò) 5錯(cuò) 6錯(cuò) 7錯(cuò) 8對(duì) 9對(duì) 10對(duì) 三、簡(jiǎn)答題1.什么是組織，它有什么特征?（1）一般來(lái)說(shuō)，組織有兩種含義：a、把組織理解為名詞，即組織是有一定目標(biāo)，以人為主體組織起來(lái)的有秩序的人員綜合體。b、把組織理解為動(dòng)詞，即組織就是為了有效地配置一個(gè)企業(yè)或者其他組

50、織可以調(diào)配的生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，按照一定的規(guī)則、程序，系統(tǒng)設(shè)置崗位和職責(zé)來(lái)完成資源配置的過(guò)程。（2）組織的特征我們這里把組織理解為名詞，一個(gè)實(shí)體之所以稱為組織，它必須具備三個(gè)共同的特征：a、組織起源于共同的目標(biāo)，即組織都具有明確的目的。b、每一個(gè)組織都是由一定的人群組成，組織必須有分工與協(xié)作。c、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任。2.非正式組織是自發(fā)形成的，有較強(qiáng)的凝聚力，請(qǐng)談?wù)剳?yīng)如何對(duì)非正式組織給以正面引導(dǎo)，以發(fā)揮它的積極作用?管理者必須正視非正式組織存在的客觀性和必要性，允許非正式組織的存在，為它的形成與發(fā)展提供條件，并把非正式組織的目標(biāo)引導(dǎo)到有利于整個(gè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軌道上來(lái)。只要引導(dǎo)得當(dāng)

51、，將會(huì)有助于維持組織目標(biāo)與非正式組織目標(biāo)的平衡，避免對(duì)立，增強(qiáng)正式組織的吸引力和凝聚力。 (1)正確分析和對(duì)待非正式組織。首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，經(jīng)過(guò)認(rèn)真地分析，弄清其人員結(jié)構(gòu)、目標(biāo)、規(guī)范等，并努力使之與正式組織吻合。通過(guò)兩者的協(xié)調(diào)，努力發(fā)揮其積極作用，克服其消極作用。 (2)借助組織文化的力量對(duì)非正式組織積極引導(dǎo)，創(chuàng)造一種高層次的歸屬感。通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。(3)做好非正式組織核心人物的工作。任何組織都有自己的核心人物，非正式組織也有自己的自然領(lǐng)袖，他在群體成員中有較高的威信，他們個(gè)人的認(rèn)知、態(tài)度和情感

52、很容易影響群體中的成員。做好這些人的工作，就會(huì)有效地引導(dǎo)、影響非正式組織成員的思想與行為，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循哪些原則?（1）目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則是指組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織工作就越合理有效。任何組織的存在都是為了實(shí)現(xiàn)其既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此組織及其每一部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系。（2）統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則，指的是在管理工作中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮。（3）分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則是指分工要合理，協(xié)作要明確，對(duì)于每個(gè)部門和每個(gè)職工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、

53、協(xié)作方式都應(yīng)有明確規(guī)定。（4）權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則是組織工作的一項(xiàng)極為重要的原則，權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)原則指的是在組織工作中，每一個(gè)職位的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與職責(zé)相匹配，職權(quán)越大，其職責(zé)越大。權(quán)是執(zhí)行任務(wù)時(shí)的決定權(quán)，責(zé)是應(yīng)盡的義務(wù)。（5）控制管理幅度原則管理幅度就是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員的數(shù)目?？刂乒芾矸仍瓌t是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。 （6）柔性經(jīng)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的經(jīng)濟(jì)是指在服從由組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動(dòng)需要的前提下，組織的管理層次與幅度、人員機(jī)構(gòu)以及

54、部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，力求充分發(fā)揮組織成員的積極性，提高管理效率，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4. 如何理解管理幅度與管理層次的關(guān)系？管理幅度又稱“管理跨度”，是指一個(gè)管理人員能夠直接有效地指揮下屬人員的數(shù)目。管理層次就是指組織內(nèi)部從上而下或從下而上所形成的行政等級(jí)數(shù)。由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時(shí)，就需要而且必須劃分出不同的管理層次，否則，管理效率就會(huì)下降，隨之整個(gè)組織的組織效率也會(huì)下降，因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，使整個(gè)組織運(yùn)行效率較高，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮管理幅度和管理層次的關(guān)系問(wèn)題。企業(yè)人員規(guī)模大致一定的情況下，管理

55、層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系：管理幅度管理層次= 組織規(guī)模。在組織管理過(guò)程中要正確處理好管理幅度與管理層次之間的關(guān)系問(wèn)題。有的企業(yè)用擴(kuò)大管理幅度和減少管理層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加管理層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu)。 1、扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級(jí)人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費(fèi)用開(kāi)支低。其缺點(diǎn)和不足是不便進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。20世紀(jì)80年代以來(lái)，由于科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展以及企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由垂直型向扁

56、平化發(fā)展，以更好地應(yīng)對(duì)環(huán)境。2、相對(duì)來(lái)說(shuō)，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行動(dòng)都比較迅速。其缺點(diǎn)和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員多，管理費(fèi)用大。究竟是采取扁平式組織結(jié)構(gòu)還是垂直式組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因?yàn)樵诠芾矸纫欢〞r(shí)，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈垂直式組織結(jié)構(gòu)；反之，規(guī)模小，層次少，則呈扁平式結(jié)構(gòu)。5簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的程序和任務(wù)。（1）組織設(shè)計(jì)的程序 確定組織目標(biāo) 組織目標(biāo)是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的基本出發(fā)點(diǎn)。任何組織都是實(shí)現(xiàn)其一定目標(biāo)的工具，沒(méi)有明確的目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。因此，組織設(shè)計(jì)的第一步，就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，合理確定組織的總目標(biāo)和各分目標(biāo)。 確定業(yè)務(wù)內(nèi)容 根據(jù)組織目標(biāo)的要求，確定為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)內(nèi)容，并按性質(zhì)進(jìn)行分類