企業(yè)專業(yè)培訓(xùn)人員工作手冊設(shè)計

1、企業(yè)訓(xùn)專業(yè)人員工作手冊 方案篇 主辦單位政院工委員會職業(yè)訓(xùn)局 承辦單位中華民國全國工業(yè)總會 81目 前言2 第一章 策管程3 第二章 經(jīng)營(使命/核心價值觀/共同愿景)6 第一節(jié) 使命陳述.6 第二節(jié) 核心價值觀.6 第三章 策規(guī)劃及分析(外、內(nèi)局部析/SWOT)12 第一節(jié) 外部環(huán)境分析：確認產(chǎn)業(yè)的時機與威脅.12 第二節(jié) 內(nèi)部資源分析：確認企業(yè)本身的優(yōu)勢與勢.21 第四章 策管(策地圖/平衡計分卡)26 第一節(jié) 平衡計分卡與企業(yè)策管.27 第二節(jié) 策地圖.31 第五章 策執(zhí)(動方案/策性預(yù)算)34 第章 依據(jù)經(jīng)營訂定訓(xùn)政策35 第七章 策性的訓(xùn)需求36 第八章 策規(guī)劃會議及定期績效會議37

2、 第一節(jié) 策規(guī)劃會議.37 第二節(jié) 定期經(jīng)營績效檢討會議.37 附 策規(guī)劃新思維38 第九章 文件化的階層44 第十章 訓(xùn)質(zhì)量管系統(tǒng)手冊之要點45 第十一章 訓(xùn)質(zhì)量管系統(tǒng)手冊之范46 第十二章 職能分析之價值63 第十三章 職能分析定義65 第十四章 職能建置的導(dǎo)入程68 第一節(jié) 職能建置之分析工具.68 第二節(jié) 職能分析之分架構(gòu).70 第三節(jié) 工作標(biāo)準要求確.72 第十五章 職能產(chǎn)出表格之建75 考書目82 1 前言 企業(yè)最終極的目標(biāo)可否認的是永續(xù)經(jīng)營、企業(yè)常青。為此企業(yè)要斷提升其競爭優(yōu)勢并維持高的投資報酬，策管正是一個提供將企業(yè)有限資源集中投入最有效果的事務(wù)上的工具，以期創(chuàng)造永續(xù)的競爭優(yōu)勢

3、并達成組織的長短期目標(biāo)。 傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)教育訓(xùn)是把事情做對，而沒有考慮是否是做對的事情，訓(xùn)需求產(chǎn)生，其主要的方法是用問卷調(diào)查的方式，針對企業(yè)內(nèi)各階層的主管做需求調(diào)查，將調(diào)查的結(jié)果做進一步的分析后產(chǎn)生訓(xùn)需求，此需求的訓(xùn)工程并沒有考慮組織的目標(biāo)；策管最主要的功用在于厘清組織應(yīng)該做哪些對的事情，進而訂定長、短期策目標(biāo)，要達成這些目標(biāo)所需的各項能水平與組織現(xiàn)況能水平之差距，組織產(chǎn)生各種構(gòu)面的改善活動，其中要將人員的能提升到所需的水平就必須靠教育訓(xùn)，這種由策目標(biāo)所引伸的教育訓(xùn)需求就是把對的事情做對的第一步，我們稱為策性教育訓(xùn)需求。 2 第一章 策管程 企業(yè)界較常用策管規(guī)劃方法有種，一是Hill & Jon

4、es所提出的策規(guī)劃程，如圖一所示，本策規(guī)劃程之重點在于明外部環(huán)境分析、內(nèi)部資源分析、策選擇(SWOT分析)及組織各層級策等四個部份；另一是Kaplan & Norton所提出以策地圖及平衡計分卡(BSC)為結(jié)及聚焦工具的策規(guī)劃管工具，如圖二所示，Kaplan & Norton所提出的策規(guī)劃管工具，其重點在于運用地圖及平衡計分卡(BSC)結(jié)(使命-愿景-策)與(部門策動及個人目標(biāo))、其特點是強調(diào)平衡性、可衡并兼顧長短期之策管。這種策管工具在此做詳細介紹，教育訓(xùn)專責(zé)人如果想清楚的解這種方法，可閱考書目中的資。 使命價值觀共同愿景外部環(huán)境分析(時機/威脅)SWOT策選擇內(nèi)部資源分析(優(yōu)勢/勢)短中長

5、期目標(biāo)Hill & Jones 策規(guī)劃程組織能提升方案 圖1-1：Hill & Jones 策規(guī)劃程 3 圖1-2：Kaplan & Norton所提出的策規(guī)劃管工具 Hill & Jones所提出的策規(guī)劃程及Kaplan & Norton所提出以策地圖及平衡計分卡(BSC)為結(jié)及聚焦工具的策規(guī)劃管工具各有所長，在實務(wù)上我們將上述的種策規(guī)劃程轉(zhuǎn)化為詳細的步驟，以實務(wù)之執(zhí)，主要步驟如下列圖之程，實務(wù)上操作明將于下章節(jié)中一一詳述。 4 策管的程及步驟 核心價值觀 共同愿景 使命的描述 經(jīng)營 內(nèi)局部析 SWOT 外局部析 策規(guī)劃 策地圖 平衡計分卡 中長期方案 策管 動方案 策性預(yù)算 Gap分析 策

6、執(zhí) 定期監(jiān)控及檢討 回饋 5 第二章 經(jīng)營(使命/核心價值觀/共同愿景) 我們常常聽到企業(yè)的先進常常會提出下的疑問： 使命與愿景如何區(qū)分、有何差異？經(jīng)營與使命、愿景又有何差異？我們從一些文獻及實務(wù)上探討，我們可得到以下的結(jié)： 企業(yè)的經(jīng)營使命陳述核心價值觀共同愿景 并用下的表格明 明 經(jīng)營 使命陳述 組織存在的由、我是誰？ 核心價值觀 品格及為準那么、我相信么？ 共同愿景 組織所有成員大家共同愿望的未景象第一節(jié) 使命陳述 使命陳述在于答復(fù)明組織存在的由，有些人窮其一生試圖解答人存在的目的，一個組織如果沒有方法答復(fù)此問題就會使員工知所措，知為何而戰(zhàn)。使命陳述須包含以下內(nèi)容： 1滿足哪些市場及顧客？

7、 2主要效勞為何？ 3組織的經(jīng)營哲學(xué)。 4如何滿足顧客的需要？ 一個好的使命陳述除包含上述內(nèi)容外，其特點是對目的做廣義的定義、是可長可久的、是應(yīng)凸顯組織的獨特性質(zhì)、是應(yīng)指出效勞工程及市場的范圍等四大特點。 使命陳述子明： XX信息公司：讓快的專業(yè)團隊、提供前瞻的信息整合效勞、開全球市場、創(chuàng)造全贏的員工、客戶及股東 XX的使命：藉由提供斷創(chuàng)新的IT解決方案，激XX的使用者發(fā)揮最大潛能。 第二節(jié) 核心價值觀 組織的核心價值觀具有指引并標(biāo)準組織成員的為的功能，是組織成員互信的根底，協(xié)助組織成員遵循組織使命進而創(chuàng)造無法模仿的競爭優(yōu)勢，組織的核心價值觀需提及下層面的為準那么： 我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團

8、隊成員的互動關(guān)系 我們要建甚么樣的組織？ 對組織與個人追求卓越的承 6 一般研究顯示具有清楚核心價值觀之組織，其組織成員會有下正向的為表現(xiàn)： 對組織、對主管及伙伴有較高的信任感。 勇于嘗試及承當(dāng)風(fēng)險 自覺受重視 主動積極于學(xué)習(xí)與成長。 愿意全以赴及奉獻所長。 一般組織常用的核心價值觀，整如下： 開創(chuàng)性的 贊美 高效能導(dǎo) 高效能的生產(chǎn) 創(chuàng)新研發(fā) 競爭優(yōu)勢 高質(zhì)量 團隊合作 彈性 熱誠 正直 永續(xù)學(xué)習(xí) 持續(xù)成長 個人成長 互相尊重 進 鼓與 跨部門合作 平安健康的環(huán)境 多元文化 開放文化 顧客滿意 7 核心價值觀實 臺積電的核心價值觀(Corporate Values) Integrity(老實)

9、 Integrity is a fundamental value of the company. Our strong corporate governance, as well as the demand of honesty and uprightness, best illustrate this commitment to integrity for all TSMC employees. Customer Orientation(顧客導(dǎo)向) Superior customer service has distinguished the Company from its peers

10、in the dedicated IC foundry segment of the semiconductor industry. All in all, TSMC believes that premium service results in premium return to shareholders. Innovation(創(chuàng)新) TSMC believe in the potential and capability in everyone to innovate. Future emphasis will be to apply the spirit of innovation

11、to every aspect of the companys business, from the way we think to the way we act. Commitment(承) At TSMC, believes that commitment is the driving force that makes things happen. TSMC asks its entire staff for their personal commitment to their jobs and the Company. TSMC believes that the welfare of

12、employees is best served when the welfare of the company is. XX信息公司核心價值觀 TRUE 真誠 T Team, Trust, Technical R Reliability, Responsibility, Respect, Research U Unit, Unique E Effect, Efficiency, Enthusiasm 一、 共同愿景 么是共同愿景？就是組織所有成員大家共同愿望的未景象。也有有些專家指出：共同愿景是所謂值得我們?nèi)淖非蟮哪繕?biāo)。那我們整一些對共同愿景很好且很具體的描述： 甲、 愿景是心中的一幅圖畫

13、，是一幅美新境界 乙、 是圣經(jīng)上，上帝對以色人所的著奶與蜜的迦南美地 丙、 共同愿景是目的達成后之景象 8 丁、 是夢想及前瞻性思考及對未美景的展望。 戊、 對未想象的具體描述。 宏碁的創(chuàng)辦人施振榮先生：愿景是 可實現(xiàn)的夢想 所有人為之興奮 值得長期追求 是短期目標(biāo)，但也能遙遙無期 愿景為何重要 培養(yǎng)所有人愿意為之努的使命 使得所有投資用于同一方向 積長期的努 比競爭對手先一步 如何開展愿景 解趨勢 解目標(biāo)、事業(yè)范圍 與重要干部腦激蕩 與所有員工溝通 形成共 共同愿景實 臺積電的愿景 Our vision is to be the most advanced, innovative and l

14、argest provider of foundry services, and in partnership with our customers, creating the most powerful force in the semiconductor industry. 臺灣封測大廠的愿景 成為世界營運績效第一IC封裝/測試/材大廠 XX信息公司的愿景 信息效勞的導(dǎo)品牌 以色國家(民族)的愿景 再為奴，得上帝應(yīng)許的奶與蜜的迦南美地為業(yè) 圣經(jīng)是一本有關(guān)于使命、核心價值、及共同愿景最好的教科書。以色這個國家或民族經(jīng)過三千多的亡國，除種族沒有被其它強勢族群同化及滅種外，在1960那樣險峻的敵

15、視環(huán)境下國，至今依然屹搖，可使命、核心價值、及共同愿景的有多大。 9 實一：XX信息公司 規(guī)劃大項 內(nèi)容 XX信息公司 使命 滿足哪些市場及顧客？ 主要效勞為何？ 組織的經(jīng)營哲學(xué)？ 如何滿足顧客的需要？ 讓快的專業(yè)團隊、提供前瞻的信息整合效勞、開全球市場、創(chuàng)造全贏的員工、客戶及股東 核心價值觀 我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關(guān)系 我們要建甚么樣的組織？ 對組織與個人追求卓越的承 TRUE 真誠 T：Team, Trust, Technical R：Reliability, Responsibility, Respect, Research U：Unit, Unique E：Effect

16、, Efficiency, Enthusiasm 共同愿景 可實現(xiàn)的夢想 所有人為之興奮 值得長期追求 是短期目標(biāo)，但也能遙遙無期 信息效勞的導(dǎo)品牌 實二：華碩計算機 規(guī)劃大項 內(nèi)容 華碩計算機 使命 滿足哪些市場及顧客？ 主要效勞為何？ 組織的經(jīng)營哲學(xué)？ 如何滿足顧客的需要？ 身為這股改革潮中的導(dǎo)者之一，華碩的使命是 藉由提供斷創(chuàng)新的IT解決方案，激華碩的使用者發(fā)揮最大潛能。 核心價值觀 我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關(guān)系 我們要建甚么樣的組織？ 對組織與個人追求卓越的承 對科技無限熱愛 質(zhì)量至上、永妥協(xié) 長期合作關(guān)系 堅毅拔 共同愿景 可實現(xiàn)的夢想 所有人為之興奮 值得長期追求 是

17、短期目標(biāo)，但也能遙遙無期 華碩計算機為提供完整3C計算機、通訊、消費性電子產(chǎn)品解決方案之供貨商，華碩永停息的追求世界第一 10 實三：以色及圣經(jīng) 規(guī)劃大項 內(nèi)容 以色 使命 滿足哪些市場及顧客？ 主要效勞為何？ 組織的經(jīng)營哲學(xué)？ 如何滿足顧客的需要？ 上帝的選民，為要事奉上帝，榮耀上帝 核心價值觀 我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關(guān)系 我們要建甚么樣的組織？ 對組織與個人追求卓越的承 十戒： 除我以外，你可有別的?？晒虬菖枷瘛？赏Q耶和華你的名。守安息日， 當(dāng)孝敬父母?？扇?。 可奸淫?？赏当I?？勺骷僮C陷害人?？韶澣说姆课?；也可貪人的妻子、仆婢、牛驢，并他一所有的。 共同愿景 可實現(xiàn)的夢想

18、 所有人為之興奮 值得長期追求 是短期目標(biāo)，但也能遙遙無期 再為奴，得上帝應(yīng)許的奶與蜜的迦南美地為業(yè)(局部為以色現(xiàn)在的國土) 實作表格 規(guī)劃大項 內(nèi)容 公司 使命 滿足哪些市場及顧客？ 主要效勞為何？ 組織的經(jīng)營哲學(xué)？ 如何滿足顧客的需要？ 核心價值觀 我們?nèi)绾螌Υ蛻?我們與團隊成員的互動關(guān)系 我們要建甚么樣的組織？ 對組織與個人追求卓越的承 共同愿景 可實現(xiàn)的夢想 所有人為之興奮 值得長期追求 是短期目標(biāo)，但也能遙遙無期 11 第三章 策規(guī)劃及分析(外、內(nèi)局部析/SWOT) 第一節(jié) 外部環(huán)境分析：確認產(chǎn)業(yè)的時機與威脅 一五分析 Porter (1980)認為產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)會影響產(chǎn)業(yè)之間的競爭強

19、，提出一套產(chǎn)業(yè)分析架構(gòu)，用解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭的因素，并建構(gòu)整體的競爭策。影響競爭及決定獨占強的因素歸納五種，即為五分析架構(gòu)(如下列圖)。 圖3-1：Porter 之五分析架構(gòu) 這五種分別是(1)潛在進入者的威脅、(2)供貨商的議價能、(3)購置者的議價能、(4)替代品或效勞的威脅及(5)現(xiàn)有競爭者的競爭程。透過五種競爭的分析有助于厘清企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境，并有系統(tǒng)的了解產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，因此Porter認為這些愈強，就使公司產(chǎn)品的價格愈提高且有價的壓，進而導(dǎo)致企業(yè)潤的下，由此決定組織外部的時機與威脅。五種競爭影響產(chǎn)品的價格、本錢及必要的投資能，它們夠決定組織的獲能，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，國家競爭、經(jīng)

20、濟及技術(shù)等特質(zhì)會決定每一種競爭的強弱程。以下明這五種的構(gòu)成要素： 1. 潛在進入者的威脅 現(xiàn)有競爭對手的競爭程 潛在 進入者 供貨商的議價能 購置者的議價能 替代品的威脅 12 潛在進入的競爭者就是目前與公司在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭，此競爭者會進入后帶一些新產(chǎn)能，僅會分割現(xiàn)有市場，造成市場的價格下，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整體獲下。 現(xiàn)有公司通常會用各種障礙阻止?jié)撛诟偁幷哌M入產(chǎn)業(yè)，這些進入障礙的大小決定潛在競爭者進入的風(fēng)險及本錢的上下。進入障礙愈大的產(chǎn)業(yè)，潛在的競爭者愈敢貿(mào)然進入因其失敗的風(fēng)險愈高。 綜合一些國內(nèi)外專家的看法、進入障礙主要源如下： (1)品牌忠誠 (2)絕對的本錢優(yōu)勢 (3)規(guī)模經(jīng)濟(economic

21、s of scale) (4)使用者轉(zhuǎn)換本錢 (5)政府政策及法規(guī) (6)專的保護 2. 現(xiàn)有競爭對手的競爭程 競爭是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司間爭奪市場占有所運用的各項動，現(xiàn)有的競爭模式是運用價格戰(zhàn)、廣告促銷戰(zhàn)、產(chǎn)品設(shè)計及提升效勞質(zhì)量等方式。競爭激表示低的價格，或是多非價格競爭武器上的支出，或是者皆是。當(dāng)產(chǎn)業(yè)競爭為太過極端激時，產(chǎn)業(yè)會陷入長期的低迷，同業(yè)間競爭強受到下因素影響： (1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在眾多或勢均敵的競爭對手 (2)產(chǎn)品需求成長的速很慢或下 (3)轉(zhuǎn)換本錢高或缺乏差化 (3)高退出障礙 3. 供貨商的議價能(bargaining power of suppliers) 供貨商對產(chǎn)業(yè)下游成員調(diào)高售價

22、或以相同價格提供低質(zhì)量產(chǎn)品之議價能，高議價能之供貨商會使組織的潤被壓縮，因此高議價能之供貨商是一種威脅，依據(jù)Porter的研究指出供貨商在下情況較具有高議價能： (1)替代品品項很少 (2)供貨商所提供之產(chǎn)品是寡占或獨占市場 (3)公司非供貨商之重要客戶 (4)供貨商的產(chǎn)品對購置者的成敗具關(guān)鍵地位 (5)供貨商的產(chǎn)品對購置者而言，轉(zhuǎn)換本錢極高 (6)供貨商向前整合 4. 購置者的議價能(bargaining power of buyers) 13 14 購置者擁有以低價格購置，爭取高質(zhì)量與多的效勞之議價能，購置者能有下特性，那么相對賣方而言有較強的議價能： (1)購置者家少且規(guī)模大 (2)大采

23、購之購置者較多時 (3)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換本錢極少 (4)購置者擁有此產(chǎn)品之生產(chǎn)能時 (5)產(chǎn)品之提供者多時 5. 替代品的威脅(substitute products) 替代品是只能夠滿足相同顧客需求的同事業(yè)或產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品；如咖啡、可、飲等三種就是替代品。這產(chǎn)品的飲公司在競爭，他們也同時和生產(chǎn)替代品的其它產(chǎn)業(yè)相互競爭，替代品的存在限制一個產(chǎn)業(yè)的可能獲，自于替代品的威脅如下： (1)替代品有較低的價格 (2)替代品有較強大的功能 (3)購置者的轉(zhuǎn)換本錢很低 二ANDREW GROVE 第：互補公司之(complementors) Intel 前總裁Andrew S. Grove(1996)認為，除Port

24、er(1980)的五分析模式外需參加另一個；第：互補公司之，互補公司是指銷售可使產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品增加價值(互補)的產(chǎn)品之公司。這產(chǎn)品是魚幫水、水幫魚，如生產(chǎn)計算機硬件產(chǎn)品公司與設(shè)計軟件產(chǎn)品的公司就是互補公司。在互補關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到好的使用效果。當(dāng)互補公司中其中有一方有新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)時，可能改變互補公司間的平衡共生關(guān)系。在科技產(chǎn)業(yè)中第的影響最為顯著，因此在做外部環(huán)境分析時，業(yè)者須特別注意互補公司所造成之影響。 替代者 Substitute PotentialTrend Response 潛在進入者 New Comer供給者 Suppliers 現(xiàn)

25、有廠商的對抗 Current Competitor 購置者 Customers五分析Trend Response Trend Response Trend Trend Response 16 三企業(yè)策定位分析(BCG MATRIX) 波士頓參謀公司Boston Consulting Group于1970提出BCG成長/占有矩陣產(chǎn)品組合矩陣Product Portfolio Matrix，將企業(yè)依其市場成長與市場占有劃分為應(yīng)思考如何擴張的事業(yè)、欣欣向榮的明星事業(yè)、保持獲的牛事業(yè)與茍延殘喘的水狗事業(yè)，并建議各型企業(yè)應(yīng)采取同的策，如下列圖所示。 圖 3-2：BCG矩陣模型 BCG(Boston Co

26、nsultant Group)的成長占有矩陣Growth-Share Matrix，橫坐標(biāo)那么是相對于最大競爭者的占有，縱坐標(biāo)是該產(chǎn)品的市場成長，其中的圈圈代表每個產(chǎn)品在該市場上的銷售。市場占有，用以衡組織的事業(yè)在市場上的強。市場成長，即該產(chǎn)品市場的成長，用以衡市場擴張的速。 BCG(Boston Consultant Group)的成長占有矩陣可分為四個方格，每一個方格代表同型的事業(yè) .問題兒童(question marks)： 系指公司的BU中高市場成長，而低相對市場占有的事業(yè)。在這個區(qū)域的產(chǎn)品，通常是處于高成長性的市場上，但是相對于最大競爭者市場占有很低，還未成長至可以最大競爭者相抗衡，

27、因此稱為問題兒童的事業(yè)。 策重點：提高相對于最大競爭者市場占有。 .明星事業(yè)(stars)： 圖中左上角這塊指的是明星事業(yè)，就是市場成長快、占有又是頭的產(chǎn)品。 當(dāng)問題兒童事業(yè)其相對于最大競爭者市場占有成長到大于1時，就變成明日之星的事業(yè)，可長可久。 策重點：在于大與最大競爭者的差距，擴大于敗的先優(yōu)勢。 .牛事業(yè)(cash cow)： 左下角這塊那么是牛事業(yè)，這些產(chǎn)品多屬成長很低的市場這種產(chǎn)品就好似公司的乳牛一樣，是資源的供給者，因為它能為公司產(chǎn)生許多現(xiàn)且特點是現(xiàn)高，公司可以有潤。公司的明星事業(yè)當(dāng)其市場成長低于10%，而公司仍擁有最大的相對市場占有，那么該明星事業(yè)將變成牛事業(yè)。 策重點：(1)創(chuàng)

28、造新的需求以提升市場成長。 (2)在原需求中延長收割的時間。 .茍延殘喘事業(yè)(dogs)： 系指公司在成長低的市場且相對市場占有低的市場。公司應(yīng)考慮是否有好的由去繼續(xù)此茍延殘喘事業(yè)。 策重點：(1)評估結(jié)束此事業(yè)。 (2)事業(yè)再造方案。 四產(chǎn)業(yè)生命周期 大多產(chǎn)業(yè)隨時間經(jīng)同階段，從萌芽、成長、成熟到衰退等階段，這些階段的競爭型態(tài)各有同的涵意。Porter所提的五種競爭的本質(zhì)和強會隨著產(chǎn)業(yè)的生命周期而產(chǎn)生變化。在產(chǎn)業(yè)生命周期的每個階段會產(chǎn)生同的時機和威脅，其中對潛在競爭者和現(xiàn)有的競爭者的影響最巨。企業(yè)經(jīng)營者的重要任務(wù)是預(yù)先分析判斷，掌握產(chǎn)業(yè)生命周期各階段中每一個可能發(fā)生的改變，并研擬對應(yīng)策，去捉住

29、時機，低威脅的影響。 產(chǎn)業(yè)生命周期模式(Industrial Life Cycle Model)是分析產(chǎn)業(yè)開展各時期競爭之影響，采用生命周期模型包含以下四種階圖3-3： 18 萌芽期(embryonic stage)產(chǎn)業(yè)是指剛起步的產(chǎn)業(yè)，這個階段的市場的成長緩慢，因為購置者對此產(chǎn)業(yè)并熟悉，企業(yè)也尚未達規(guī)模經(jīng)濟效，因此產(chǎn)品或效勞的價格高，市場規(guī)模小、銷售通未構(gòu)建完全。這個產(chǎn)業(yè)萌芽期階段的最主要的進入障礙，是在取得關(guān)鍵核心技術(shù)，而是顧客的品牌忠誠或低本錢效。如果在此時所需的關(guān)鍵核心技術(shù)很難取得或開發(fā)，那么進入障礙高，現(xiàn)有市場的供給企業(yè)受到潛在競爭者的威脅相對較小。 .成長期 一旦此產(chǎn)品需求開始發(fā)生

30、，這個產(chǎn)業(yè)生命周期會迅速開展為成長期(growth)產(chǎn)業(yè)。在成長期的產(chǎn)業(yè)中，許多新的消費者涌入這個市場，造成需求快速擴張。成長期的主要特點有消費者熟悉產(chǎn)品、價格規(guī)模經(jīng)濟效而下、健全的銷售通、以及產(chǎn)業(yè)會迅速成長。當(dāng)產(chǎn)業(yè)進入成長時期，以控制技術(shù)作為進入障礙的重要性開始消失，此時進入障礙已低，且少有企業(yè)已到達顯著的規(guī)模經(jīng)濟，或是產(chǎn)品差化大到足夠保障其品牌忠誠。在產(chǎn)業(yè)成長階段，競爭程較低，由于需求的快速成長使得企業(yè)可以用從競爭者手上奪取市場即能擴張營收及潤。但自潛在競爭者的威脅在此時最高。 .成熟期 當(dāng)產(chǎn)業(yè)進入成熟期，市場趨于完全飽和，供需處在一種平衡的態(tài)，既有業(yè)者也到達規(guī)模經(jīng)濟的情況，因此進入障礙高

31、，潛在競爭者進入競爭，潛在競爭者的威脅自然就低。在成熟期的產(chǎn)業(yè)，市場趨于完全飽和僅限于換的需求。由于需求的減緩，組織為維持市場占有，得低價格或提供額外的高水平效勞，其結(jié)果就是價格戰(zhàn)；產(chǎn)業(yè)到成熟期后，能存活下的企業(yè)是各自擁有忠誠的顧客及低本錢營運方式，而這種因素構(gòu)成強大的進入障礙，新競爭者進入的興趣也逐漸消失，使得大局部成熟期的產(chǎn)業(yè)多形成寡占市場。 .衰退期 在衰退階段，產(chǎn)業(yè)的需求變成負成長，企業(yè)為生存，企業(yè)間競爭的程會加強，產(chǎn)品價格會下、進而造成有一局部的企業(yè)會因虧損而退出市場，使市場自動重組。其原因包括手級新技術(shù)的興起、國際性的競爭、社會需求改變。 五競爭優(yōu)勢 Michael Porter(

32、1990)認為產(chǎn)業(yè)的開展有特定因素，而同的因素相互影響造成產(chǎn)業(yè)多變的形態(tài)。因此他在國家競爭優(yōu)勢一書中提出鉆石結(jié)構(gòu)模式比擬并解釋產(chǎn)業(yè)在同國家的 19 開展情形，此模型如圖 所示，Porter認為國家是企業(yè)最根本的競爭優(yōu)勢的因素，因為國家能創(chuàng)造并加強企業(yè)的競爭條件，政府但影響企業(yè)所做的決策，也是創(chuàng)造并延續(xù)生產(chǎn)與技術(shù)開展的核心競爭，這是一個國家內(nèi)的某些產(chǎn)業(yè)為么能在激的國際競爭中嶄頭角的主要原因。此模型之因素可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速，如臺灣的IC、IT、TFT-LCD、光電等產(chǎn)業(yè)；也可是能造本錢國企業(yè)開展遲滯前的阻礙，如臺灣的汽產(chǎn)業(yè)。 圖 3-4 鉆石結(jié)構(gòu)模式 資源：Poter, M.E.,

33、 “The Competitive Advantage of Nations , Free Press, New York, pp.127,1990. 此一架構(gòu)將產(chǎn)業(yè)開展的根本因素分為個主要要素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持產(chǎn)業(yè)、企業(yè)策結(jié)構(gòu)與競爭對手、時機以及政府，分述如下： .生產(chǎn)要素 國家在特定產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境中有關(guān)生產(chǎn)方面的特殊表現(xiàn)，如根本建設(shè)、自然資源、人資源、知資源與資本資源等優(yōu)條件。 .需求條件 為本國市場對產(chǎn)業(yè)所提供產(chǎn)品或效勞的需求大小。 .相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn) 指相關(guān)產(chǎn)業(yè)與上游產(chǎn)業(yè)是否具有競爭，也就是整各產(chǎn)業(yè)的供給鏈是否具競爭。 .企業(yè)的策、結(jié)構(gòu)與競爭程 系指產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的組織

34、與管形態(tài)，以及市場競爭的情形。 .時機 20 某些況發(fā)生會改變國家的競爭優(yōu)勢與產(chǎn)業(yè)環(huán)境，如生產(chǎn)本錢突然改變、全球融市場或匯的重大變化、科技突破或戰(zhàn)爭。 .政府 政府透過政策工具與施政手段會改變國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境與條件，如政府的補貼政策會影響生產(chǎn)因素；融市場的法規(guī)或稅制會影響企業(yè)的投資意愿。而產(chǎn)業(yè)的開展也會影響政府的投資意愿與輔助態(tài)，因此在分析政府的政策時必須考慮其它條件的交互作用。 Porter強調(diào)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢在于各項根本要素的互相配合，藉由這些關(guān)鍵要素配合的況，可以評估產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化與改變的效果。因此配合國家的特有資源條件與優(yōu)勢，經(jīng)過分析及評估，可以提供有效的策，促使政府制定、規(guī)劃與執(zhí)最有于

35、產(chǎn)業(yè)開展的相關(guān)政策。 第二節(jié) 內(nèi)部資源分析：確認企業(yè)本身的優(yōu)勢與勢 圖3-5：內(nèi)部優(yōu)勢創(chuàng)造轉(zhuǎn)換程 一價值鏈分析 本文價值鏈(Value Chain)是由Michael Porter于1985所提出的觀。所謂價值鏈是指企業(yè)創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品或務(wù)以提供給顧客的一價值活動 (Value Activity)，價值活動僅為顧客創(chuàng)造價值產(chǎn)品或務(wù)，并可為公司創(chuàng)造價值潤。也就是價值鏈是由許多價值活動所構(gòu)成，而企業(yè)在分析價值鏈的個別價值活動之后，就可以了解企業(yè)本身所掌握競爭優(yōu)勢的潛在源。價值鏈分析目的是為低本錢和增進產(chǎn)品在顧客心目中的價值，因此，如何有效地分配用與管制 21 一個組織的有限資源與能，以到達上述的目

36、的就非常重要。Porter將價值鏈活動區(qū)分為主要活動(Primary Activities)與支持活動(Support Activities)。主要活動是指對產(chǎn)出有直接奉獻的活動，包括：投入后勤作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)出后勤作業(yè)、銷與銷售與售后效勞等。支持活動是指在企業(yè)中對價值創(chuàng)造有助之輔助性活動，包括：公司根底結(jié)構(gòu)、人資源管活動、會計財務(wù)、技術(shù)開展活動與采購活動等。 產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)程根本上就是價值積的程，可以分割成許多一樣的活動，靠這些活動的而形成產(chǎn)業(yè)價值鏈。由于產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的經(jīng)營活動與作業(yè)內(nèi)容盡相同，因此在整個生產(chǎn)程序的附加價值程也各有千秋。產(chǎn)業(yè)價值鏈可依研究者主觀認知的差，而有粗分與細分種。一般粗的

37、劃分，產(chǎn)業(yè)可分為原、加工、運輸、銷等主要活動。但為獲得深入詳細的產(chǎn)業(yè)信息，產(chǎn)業(yè)價值鏈可采取細部的割，這種割方式隨著各個產(chǎn)業(yè)而有所同。大致上，細分后的產(chǎn)業(yè)價值鏈，通常還包括研究開展、組件制造、制程技術(shù)、品牌、廣告、推銷、售后效勞等。而有些產(chǎn)業(yè)可能將存貨、倉儲、訂單處等活動，獨出成為產(chǎn)業(yè)價值鏈中重要的一環(huán)。 產(chǎn)業(yè)價值鏈除隨產(chǎn)業(yè)同而各外，本身也可能是策創(chuàng)意的結(jié)果。有些企業(yè)，在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，策性地增加一、種獨特的價值活動，因而形成策上的競爭優(yōu)勢。 第三節(jié) SWOT分析 SWOT分析屬于企業(yè)管中的策性規(guī)劃。包含Strengths、Weaknesses、Opportunities、以及Threats

38、，意即：優(yōu)勢、圖3-6：價值鏈 22 23 勢、時機與威脅。應(yīng)用于產(chǎn)業(yè)分析主要在考企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢和勢，是否有于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭；時機和威脅是針對企業(yè)外部環(huán)境進探，探討產(chǎn)業(yè)未情勢之演變。此一思維模式可幫助分析者針對此四個面向加以考、分析弊得失，找出確之問題所在，并設(shè)計對策加以因應(yīng)。在進SWOT分析后，Weihrich在1982提出將組織內(nèi)部的優(yōu)、勢與外部環(huán)境的時機、威脅以矩陣matrix的方式呈現(xiàn)(表2.6-1)，并運用策配對的方法擬訂因應(yīng)策。 學(xué)者Weihrich所提出的SWOT矩陣策配對matching方法包括：SO策表示使用強勢并用時機，即為Maxi-Maxi原那么；WO策表示克服弱勢并用

39、時機，即為Mini-Maxi原那么；ST策表示使用強勢且防止威脅，即為Maxi-Mini原那么；WT表示減少弱勢并防止威脅，即為Mini-Mini原那么。 SWOT分析程序常與企業(yè)策規(guī)劃程序相結(jié)合，用SWOT分析架構(gòu)，將企業(yè)之S、W、O、T四項因素進配對，可得到22項策型態(tài)，茲明如下： .爭取時機SO)策： 此種策是最正確策，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境能密配合，企業(yè)能充分用優(yōu)勢資源，取得潤并擴充開展，企業(yè)要專注此策，大投入資源創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 .減低威脅ST)策： 此種策是在企業(yè)面對威脅時，用本身的強勢克服威脅。 .爭取時機WO)策： 此種策是在企業(yè)用外部時機，克服本身的弱勢。 .減低威脅策WT)： 此種策是

40、企業(yè)必須改善弱勢并低威脅，此種策常是企業(yè)面困境時所使用，如必須進合并或縮減規(guī)模等。 威 脅 T 機 會 O 1. 削價競爭 2. 同構(gòu)型公司過多 3. 微軟/Oracle 跨入ERP 市場(SAP) 4. 大 & 印價人才的競爭 Free Lancer 的競爭 1. 信息委外趨勢 2. SAP產(chǎn)品在臺市場持續(xù)成長(SAP) 3. 全方位信息整合效勞的市場需求增加 4. 大市場開放與興起 5. 信息維護效勞市場有潛, 但同業(yè)相對少 6. 南臺灣客戶增加, 有趨勢優(yōu)勢, 有地區(qū)優(yōu)勢 內(nèi)局部析 策方案 外局部析 弱勢(W) 強勢(S) 內(nèi) 部 強 勢 分 析 T5T1T2T4/W1W2W4W5W6W

41、11 完整且有系統(tǒng)的人員培訓(xùn)(效勞質(zhì)量/專業(yè)態(tài)/積經(jīng)驗) T2T3W5W9W10W3(市場制) 找出基市場, 加強其銷策 T2W7W11W12W8 (公司制) 制定明確的管制(時間/人才/績效/Cost) T1S1S3S9S11S2S4S6 開展產(chǎn)品 T2T3S6S7S8 加強策盟 T1T4T5S1S2S3S5 提升質(zhì)量快速及時且完善的售后效勞 O1O2O3O4O5W1W2W3W4W5W6 定期的人員培訓(xùn)含技術(shù),業(yè)務(wù),銷等 O3O5W8 建標(biāo)準的作業(yè)程與文件 O1O2O3O4O5O6W9 增加公司內(nèi)部人員互動,并舉辦產(chǎn)品明會 O1O2O3O4O5O6W10 透過各種銷手法如, 銷,e-mail

42、 O6W11 實代人及接班人管制 S1S2S3S10S11O1 復(fù)制成功經(jīng)驗, 幫助客戶快速導(dǎo)入 S9O6快速獨占南部市場 S6S7S3O2O3O4 擴增與合作伙伴的合作廣, 深, 并打響華制的知名 S9S1S4O4S8 充分用合作廠商的資源進入大市場 S6O5 用原廠銷資源, 擴展基型效勞市場 S3O3 設(shè)計/提供目標(biāo)市場之主要客戶一次購足的效勞組合搭配 外 部 環(huán) 境 分 析 1. 技術(shù)人員培養(yǎng) 2. 專業(yè)教育訓(xùn)足 3. 對商機敏感足 4. 缺乏專業(yè)的業(yè)務(wù)能 5. 產(chǎn)品銷能足 6. 技術(shù)人員專業(yè)效勞態(tài)足 7. 缺乏透明化的財務(wù)制 8. 缺乏標(biāo)準化的作業(yè)程與文件 9. 對公司產(chǎn)品解足 10.

43、 品牌知名足 11. 未實代人及接班人管 1. 電子制造業(yè)/化工業(yè)豐富的實務(wù)經(jīng)驗 2. 穩(wěn)定的專業(yè)團隊 3. 完整的信息產(chǎn)品效勞 4. 輕有活, 學(xué)習(xí)能強 5. 主管充分授權(quán)(信任) 6. 基型效勞 7. 合作廠商互助分工 8. 穩(wěn)定的客戶關(guān)系長期合作, 持續(xù)的訂單 9. 地優(yōu)勢(南部地區(qū)) 10. 好的實驗環(huán)境 威 脅 T 機 會 O T1 T2 T3 T4 O1 O2 O3 O4 O5 內(nèi)局部析 策方案 外局部析 弱勢(W) 強勢(S) 內(nèi) 部 強 勢 分 析 WT WO SO 外 部 環(huán) 境 分 析 W1 W2 W3 W4 W5 S1 S2 S3 S4 圖4-1： (使命/愿景/策)與員

44、工的工作間存在一個巨大的缺口 第四章 策管(策地圖/平衡計分卡) Kaplan教授研究發(fā)現(xiàn)許多組織之所以會失敗，原因并在于沒有策或是策質(zhì)量好，而在于組織缺乏貫徹策的執(zhí)，策與組織每個成員的工作相關(guān)很低，因此Kaplan教授先后提出平衡計分卡及策地圖解決以下策管及績效管的問題。 策管之五大障礙 障礙一：愿景與策知如何付動 障礙二：策未能銜接部門、團隊及個人之目標(biāo) 障礙三：策未能銜接資源分配 障礙四：戰(zhàn)術(shù)性而非戰(zhàn)斗性之回饋 障礙五：傳統(tǒng)的績效管之盲點(只強調(diào)財務(wù)衡指標(biāo)) Kaplan教授發(fā)現(xiàn)公司策與員工的日常工作無法結(jié) (如圖4-1)，需要一個轉(zhuǎn)化的策管工具加以結(jié)，將組織的整體資源及動聚焦在策上，使

45、策能有效的被執(zhí)。這個策管工具就是平衡計分卡及策地圖(如圖4-2)。 個人目標(biāo) 使命 價值觀 愿景 策 目標(biāo)與動方案 策的結(jié)果 第一節(jié) 平衡計分卡與企業(yè)策管 一何謂平計分卡 平衡計分卡是一個策管工具；平衡計分卡是執(zhí)策而非制定策的機制，以平衡觀把企業(yè)愿景與策轉(zhuǎn)換成目標(biāo)與他將策轉(zhuǎn)化為營運的架構(gòu)透過財務(wù)、顧客、內(nèi)部程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面，衡組織的績效。平衡計分卡友下平衡的特性： 策與動之平衡 長期與短期之平衡 主觀抽象與客觀具體之平衡 財務(wù)性與非財務(wù)性之平衡 內(nèi)部與外部之平衡 組織、團隊與個人之間的平衡 先指標(biāo)與后指標(biāo)之平衡 圖4-2：使策成為一個續(xù)程 使命 我們?yōu)楹未嬖趦r值觀 我們所重視為何 愿景

46、我們要成為么 策 我們的競賽方案 策地圖 策的演繹 平衡計分卡 衡與聚焦 目標(biāo)與動方案 我們要做些么 個人目標(biāo) 我要做些么 策的結(jié)果 滿意的股東歡喜的顧客實的程卓越的員工 Michael Porter 策是就一組活動進選擇, 使組織得以創(chuàng)造持久性市場差、先群 以圖形方式將策目標(biāo)與指針工程間之因果關(guān)系清楚表達 27 想、做與做到之平衡 (二)平衡計分卡之四構(gòu)面及結(jié) 平衡計分卡之四大構(gòu)面 財務(wù)構(gòu)面 顧客構(gòu)面 內(nèi)部程構(gòu)面 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 平衡計分卡的四種觀點 財務(wù)的觀點：我們在股東眼中表現(xiàn)如何? 顧客的觀點：顧客是如何看待我們? 內(nèi)部的觀點：我們必須么域中有杰出專長? 創(chuàng)新及學(xué)習(xí)的觀點：我們能夠斷改善及創(chuàng)造價值嗎? 圖4-3：平衡計分卡因果關(guān)系 以下分述平衡計分卡之四大構(gòu)面： .財務(wù)構(gòu)面 財務(wù)目標(biāo)與事業(yè)單位的策結(jié) 員工的學(xué)習(xí)成長會擁有好的態(tài)及技能 實有效的內(nèi)部程 建 滿足顧客的需求 進而達成財務(wù)目標(biāo) 滿足 達成 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 內(nèi)部程構(gòu)面 提升