學(xué)課后案例分析題答案完整

1、學(xué)課后案例分析題答案（可以直接使用，可編輯 優(yōu)秀版資料，歡迎下載）案例一: 中國乳業(yè)上演生死時(shí)速1 請(qǐng)以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵 與重要性。答：社會(huì)責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一 種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé) 任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行 為。（1 ）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企 業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會(huì)福利的企業(yè)行為都應(yīng)納 入企業(yè)社會(huì)責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。 辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。（努力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新，向社會(huì)提供更好、更新、更多的產(chǎn)

2、品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時(shí)也為社會(huì) 提供更多更好的就業(yè)機(jī)會(huì)，并使職工隨著本企業(yè)的成長(zhǎng)而得 到全面的提高。 ） 企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。（企業(yè)的一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、質(zhì) 量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務(wù)、公關(guān)工作等，都 應(yīng)符合道德規(guī)范。因?yàn)樗羞@一切都會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生善或惡的 影響，尤其是不合格的產(chǎn)品可能對(duì)社會(huì)造成極其巨大的傷 害，“三鹿”奶粉事件就是一個(gè)十分典型的案例。 ） 社區(qū)福利投資。 （對(duì)企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的 建設(shè)進(jìn)行福利投資，包括醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園、老人院、住 宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利 的一

3、切設(shè)施的投資，均不應(yīng)以賺取商業(yè)利益為目的，因?yàn)樯?區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻(xiàn)。 ） 社會(huì)慈善事業(yè)。 （對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病 防治、福利設(shè)施及對(duì)由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要 幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)適當(dāng)定位，及時(shí)伸出援助之 手，盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。 尤其對(duì)那些突發(fā)性社會(huì)災(zāi)難事件， 例如，地震、海嘯、颶風(fēng)與恐怖襲擊等造成的巨大災(zāi)難，企 業(yè)應(yīng)給予特別的關(guān)注，并爭(zhēng)取在第一時(shí)間作出快速而適當(dāng)?shù)?反應(yīng)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，量力而行。 ） 自覺保護(hù)自然環(huán)境。 （企業(yè)應(yīng)主動(dòng)節(jié)約能源和降低其 他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破 壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品

4、的研究開發(fā)，參與對(duì)地球荒漠化和地 球變暖所引發(fā)的各種災(zāi)害的研究和治理。 ）（2 ）企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性 企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個(gè)方面，其包括對(duì)企業(yè) 自身發(fā)展的影響，對(duì)與企業(yè)相連的各個(gè)利益相關(guān)體的影響， 以及對(duì)整個(gè)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的影響。 對(duì)于企業(yè)自身來說，社會(huì)責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢(shì)”包括：a. 吸引、留住、激勵(lì)員工；b. 通過降低能耗和其他投入而降低成本；c. 通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會(huì)問題，帶來 創(chuàng)新；d. 社會(huì)責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建 立良好的公共關(guān)系；e. 社會(huì)責(zé)任也是持續(xù)滿足消費(fèi)者需要的一種方法，即產(chǎn) 品以一種對(duì)社會(huì)和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會(huì)對(duì)

5、 于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益， 但為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的 收益。從短期來看， 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任， 消蝕了追求利潤最大化的目標(biāo)，但是，從長(zhǎng)期來看，由于企 業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，在社會(huì)上有較好的口碑，樹立了良好的 信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長(zhǎng)期利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā) 展。 從整個(gè)社會(huì)意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對(duì) 社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目 標(biāo)。a. 通過承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，企業(yè)可以對(duì)政府制定的公共政策 目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會(huì)責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國家的 聲譽(yù)；b. 企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，可以改善社會(huì)福利，企業(yè)具有個(gè)人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和社會(huì)影

6、響力，在社會(huì)遭遇突發(fā)性大 災(zāi)難時(shí)，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢(shì)；c. 企業(yè)的社會(huì)責(zé)任還體現(xiàn)在對(duì)環(huán)境的保護(hù)上。對(duì)資源的節(jié)約，對(duì)環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán) 境，同時(shí)還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。案例二 :法國總部來了個(gè)中國人1 你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎？如果不是，你 建議他如何改進(jìn)？ 答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個(gè)全球 化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識(shí)與能力，即國際商務(wù) 知識(shí)、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在 這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的 全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。( 1 )加強(qiáng)國際商務(wù)知識(shí)國際商務(wù)知識(shí)至少包

7、含三層含義：一是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的所 有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、 文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等；二是對(duì)管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán) 境因素的深入理解， 如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、 顧客、供應(yīng)商、 銷售商等； 三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對(duì)市場(chǎng)和商業(yè)活動(dòng)的影 響，并能夠有效地開展一系列的管理活動(dòng)。案例中，雖然楊 建國對(duì)中國及亞洲等新興市場(chǎng)非常熟悉，但是，在升任副總 裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場(chǎng)，而對(duì)于法國及 西方市場(chǎng)并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國 要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀 大量書籍， 了解全球市場(chǎng)情況， 并深入了解其他國家的文化， 同時(shí)，要與相

8、關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種 知識(shí)。( 2 )提高自身的文化適應(yīng)能力 管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價(jià)值、特點(diǎn)和行 為傾向，這僅僅是一個(gè)開始。文化知識(shí)是文化適應(yīng)能力的重 要組成部分，但是要成為一位有效的全球化管理者，關(guān)鍵是 要理解這些文化知識(shí)并學(xué)會(huì)如何恰當(dāng)?shù)馗淖冏约旱男袨?。?化適應(yīng)能力也是管理者處理壓力能力的一種。不同文化會(huì)產(chǎn) 生管理上的各種壓力，這要求管理者能夠?qū)W習(xí)和理解不同或 陌生文化的特點(diǎn)和性質(zhì)，以改變自己的行為來適應(yīng)這些文化 的要求。在案例中，楊建國針對(duì)下屬提出的反映法國文化和 法國形象的建議，并不是感興趣，并且對(duì)與皮膚科醫(yī)生合作 表示懷疑，顯然沒有適應(yīng)法國文化的

9、特點(diǎn)，也沒有深入了解 法國文化。這些行為導(dǎo)致了同事對(duì)他的不滿，在邀請(qǐng)時(shí)被排 除在外。因此，作為一個(gè)全球性的管理者，不僅僅要懂得國 際商務(wù)知識(shí)，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己 的行為與其保持一致。( 3 )培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力每個(gè)人都有自己的視角。視角是對(duì)事物是怎樣的或者應(yīng)該是 怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。當(dāng)管理者試圖理解來自另一種文化 的人的觀點(diǎn)的時(shí)候，必須在思想里對(duì)那種文化有個(gè)基本框 架，然后從該框架確定的視角來審視事物。轉(zhuǎn)換到別人的視 角就可以明白別人對(duì)事物的看法，理解他們認(rèn)為事物是什么 樣的或者應(yīng)該是什么樣的想法。轉(zhuǎn)換視角能力也是可以培養(yǎng) 的，它包括：有良好的傾聽能力，有了解不同看

10、法的意愿， 認(rèn)識(shí)到其他人對(duì)事物是或者應(yīng)該是什么樣的看法與己不同， 愿意征求其他人的意見，并且承認(rèn)自己的視野是有限的。案 例中，楊建國在開發(fā)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國 注重自己熟悉的亞洲新興市場(chǎng)，而同事們的視角更多的集中 在法國及西歐市場(chǎng)。作為一個(gè)全球公司的副總裁，應(yīng)該更多 的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變?cè)瓉淼囊暯?，不能只把焦點(diǎn)集中 在自己熟悉的市場(chǎng)區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個(gè)市場(chǎng) 的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。( 4 )要具備足夠的創(chuàng)新能力創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新 者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引 導(dǎo)正確的需求，以及尋

11、找有用的行為組合等這一長(zhǎng)期過程的 積累結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場(chǎng)，這證 明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識(shí)的 基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步 增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。2 如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦？ 答：作為楊建國，要想成為一個(gè)有效地全球化管理者，必須 首先會(huì)學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué) 習(xí)途徑有很多。分析如下：( 1 )從經(jīng)歷中學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)法語，在法國多生活，多觀察，更深入地去理解其 文化。管理者可以說的語言種類越多，他越有可能具有更多 的國際商務(wù)知識(shí)，以及更高的文化適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。 學(xué)習(xí)其他國家的文

12、化，如果條件允許，可以到各個(gè)國家 進(jìn)行調(diào)查，深入了解各個(gè)國家的風(fēng)俗人情、文化特點(diǎn)。 學(xué)習(xí)不同的文化知識(shí)，學(xué)會(huì)從別人的視角看待這個(gè)世界。 視角是對(duì)事物怎樣或應(yīng)該怎樣的一種觀點(diǎn)或假設(shè)。如果應(yīng)用 僵化的、靜止的觀點(diǎn)去理解完全不同文化類型的市場(chǎng)，必然 會(huì)導(dǎo)致失敗。通過這種學(xué)習(xí)，楊應(yīng)該了解歐洲市場(chǎng)，分析出 無憂牌香水在這個(gè)市場(chǎng)上衰落的原因，并能針對(duì)這些原因進(jìn) 行不同的解決方案探討，以此對(duì)市場(chǎng)的前景做出分析。到底 是重新開發(fā)原有市場(chǎng)還是集中開拓新市場(chǎng)就會(huì)比較容易判 斷。( 2 )從工作任務(wù)中學(xué)習(xí) 德龍國際提升楊建國為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，其目的希望扭 轉(zhuǎn)企業(yè)目前經(jīng)營的困境。但是，由于楊建國并沒有迅速融入 到

13、新的工作角色中，因此，作為全球產(chǎn)品開發(fā)副總裁，楊建 國不僅要學(xué)習(xí)新知識(shí)，還要在工作中要不斷總結(jié)，一個(gè)議案 沒有得到響應(yīng)， 或者被否決， 應(yīng)該加強(qiáng)自我反省， 尋找原因 通過新的工作方式和工作思維有效地完成工作任務(wù)，創(chuàng)造新 的方法。( 3 )從關(guān)系中學(xué)習(xí) 管理者可以從他人身上學(xué)習(xí)，他們可能是上司、同事、下屬 或朋友。 作為管理者楊， 不僅對(duì)同事的意見表現(xiàn)出不以為然， 同時(shí)不懂得如何去和上級(jí)溝通。這是管理者的大忌，其當(dāng)務(wù) 之急，應(yīng)是首先放下架子，認(rèn)真聽取同事關(guān)于用皮膚專家進(jìn) 行代言的廣告建議，聽取他們這么選擇的理由，同時(shí)坦誠地 交換自己不贊同的意見。此外，還應(yīng)積極主動(dòng)地與上級(jí)伊萬 溝通，多聽取其對(duì)自

14、己工作的建議，并將自己的想法與之進(jìn) 行探討。只有這樣，楊才可以獲得良好的人際關(guān)系，以便獲 得上下各級(jí)對(duì)其工作的支持。案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資1 決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 答：決策貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)全過程，是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo) 而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或 調(diào)整過程。( 1 )決策的基本活動(dòng)過程 識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。決策者必須知道哪里需要行動(dòng)， 決策的第一步是識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題。管理者通常密切關(guān)注 與其責(zé)任范圍有關(guān)的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)包括外部的信息和報(bào)告 以及組織內(nèi)的信息。實(shí)際情況和所想要狀況的偏差提醒管理 者潛在的機(jī)會(huì)或問題的存在。 明確目標(biāo)。目標(biāo)體

15、現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來，因?yàn)槟繕?biāo)的這兩個(gè)方面最 終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。目標(biāo)的衡量方法有很多 種，如通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人/時(shí) 的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)等。根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可把目 標(biāo)分為長(zhǎng)期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 但無論時(shí)間的長(zhǎng)短， 目標(biāo)總指導(dǎo)著隨后的決策過程。擬訂備選方案。一旦機(jī)會(huì)或問題被正確的識(shí)別出來，管理者就要提出達(dá)到目標(biāo)和解 決問題的各種方案。這一步驟需要?jiǎng)?chuàng)造力和想象力，在提出 備選方案時(shí)，管理者必須把其試圖達(dá)到的目標(biāo)牢記在心，而 且要提出盡可能多的方案。 評(píng)估備選方案。決策過程的第四步是確定所擬訂的各種 方案的價(jià)

16、值或恰當(dāng)性，即確定最優(yōu)的方案。為此，管理者起 碼要具備評(píng)價(jià)各種方案的價(jià)值或相對(duì)優(yōu)劣的能力。在評(píng)估過 程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)以及各種方案的預(yù)期成本、收 益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。做出決定。在決策過程中，管理者通常要做出最后選擇。但做出 決定僅是決策過程中的一個(gè)步驟。最好的決定通常建立在仔 細(xì)判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想做出一個(gè)好的決定，必須 仔細(xì)考察全部事實(shí)、確定是否可以獲取足夠的信息并最終選 擇最好的方案。 選擇實(shí)施戰(zhàn)略。方案的實(shí)施是決策過程中至關(guān)重要的一 步。在方案選定后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和 步驟。 監(jiān)督和評(píng)估。一個(gè)方案可能涉及較長(zhǎng)的時(shí)間，在這段時(shí) 間，

17、形勢(shì)可能發(fā)生變化，而初步分析建立在對(duì)問題或機(jī)會(huì)的 初步估計(jì)卜，因此，管理者要不斷對(duì)方案進(jìn)行修改和完善， 以適應(yīng)變化了的形勢(shì)。同時(shí)，連續(xù)性活動(dòng)因涉及到多階段控 制而需要定期的分析。( 2 )決策的關(guān)鍵步驟 決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲 得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策 的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵(lì)作用，能將各種 組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不 同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的；其次，方案的選擇，起 著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的 具體過程，另一方面，選擇的方案

18、將指導(dǎo)方案選擇后的具體 行為；最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不 確定性， 這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、 明確化， 將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。 當(dāng)然，任何一個(gè)步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還 應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。2 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？ 答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運(yùn)軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生 陶瓷廠實(shí)現(xiàn)你了由衰變強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達(dá)陶瓷公司由 強(qiáng)變衰，兩者形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。造成這種分異現(xiàn)象的 原因主要是決策。正確、及時(shí)、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn) 危為安，同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能 導(dǎo)致 原本良好的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r

19、出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥 異的原因包括如下凡個(gè)方面：( 1 )信息的處理方式存在不同 決策的依據(jù)是信息，信息的完備性和可靠性是做出正確決策 的基礎(chǔ)。信息的數(shù)量和質(zhì)量也直接影響決策水平。特別是在 診斷問題時(shí)，信息的作用更是舉足輕重。因此，在作出決策 之前，管理者應(yīng)該收集在其責(zé)任范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息， 特別是盡量獲取精確的、可信賴的信息。另外，即使收集到 的信息是高質(zhì)量的、 精確的， 在解釋的過程也可能發(fā)生扭曲。 因此，在獲取高質(zhì)量的信息之后，管理者還應(yīng)該采取正確的 方式解釋它，這樣，才能保證做出正確決策的可能性。出任 禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠后，面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重 局面，首先認(rèn)真分

20、析了廠情，在對(duì)全場(chǎng)情況的了解和分析認(rèn) 識(shí)的基礎(chǔ)上，做出決策； 1996 年國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高 檔衛(wèi)生瓷，廠內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”，鄭 丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情的基礎(chǔ)上做出繼 續(xù)做中級(jí)瓷磚的選擇。所有的這些決策都是在充分收集信息 的條件下做出的，處分體現(xiàn)了鄭丙坤收集和處理信息的能 力。相反，河南省清達(dá)陶瓷公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就 將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，致使元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑。( 2 )決策者是決策成功的關(guān)鍵因素個(gè)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、個(gè)人能力及個(gè)人價(jià)值觀等都影響決策者 的決策選擇。正確的決策往往離不開決策者的英明判斷。合 格的決策者必須具備對(duì)問題的敏銳發(fā)現(xiàn)與分析能力

21、，果斷的 決策能力，自主判斷的能力以及虛心聽取意見并作出正確評(píng) 估的能力。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠廠長(zhǎng)鄧炳坤在發(fā)現(xiàn)企業(yè)的 線性問題后，果斷決策實(shí)行治廠先從人事制度改革人手，把 科室及分廠的管理人員減掉 3 / 4 , 充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形 成一人多用、 一專多能的治廠隊(duì)伍。 在面對(duì)眾多企業(yè)趕潮流， 生產(chǎn)高檔衛(wèi)生磁的時(shí)候，不跟風(fēng)，根據(jù)市場(chǎng)需求擴(kuò)大原有中 的衛(wèi)生磁市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了銷售收入的巨幅提升。而河南省潔達(dá) 陶瓷公司則為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生 產(chǎn)線，共投資 1700 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已 過，結(jié)果導(dǎo)致投產(chǎn)后公司生產(chǎn)一直處于虧損狀態(tài)。( 3 )決策方案選擇的不同 決策方案

22、的選擇將直接影響公司經(jīng)營的行為。在文中，鄭丙 坤在收集和處理信息的基礎(chǔ)上，做出了幾次重要的選擇，包 括建成 98 米隔焰煤燒隧道、繼續(xù)生產(chǎn)中級(jí)瓷磚等選擇，這 些決策經(jīng)過實(shí)踐的證明是正確的。而潔達(dá)陶瓷公司為了趕市 場(chǎng)潮流， 改建輥道窯生產(chǎn)線， 結(jié)果使企業(yè)背上了沉重的包袱。 ( 4 )決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果 根據(jù)決策主體的不同，可將決策分為群體決策和個(gè)人決策。 鄭炳坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、 勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建 成 98 米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù) 改造，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的快速提升。同時(shí)，在國內(nèi)生產(chǎn)廠家 紛

23、紛上高檔衛(wèi)生瓷的時(shí)候，鄧炳坤通過對(duì)市場(chǎng)的敏銳觀察和 分析，沒有盲目從信部分員工的建議，不趕潮流，堅(jiān)持中低 檔次的衛(wèi)生瓷，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)銷售量的快速突破。 而河南省潔達(dá)陶瓷公司不聽從國家汁委、省計(jì)經(jīng)委的建立大 斷面窯生產(chǎn)線的建議，將 1200 萬元的投資基金，用于輥道 窯生產(chǎn)線結(jié)果導(dǎo)致公司最終元?dú)獯髠?，祭臺(tái)高筑，從為了國 企中的老大難。另外，在決策目標(biāo)的選擇和方案的可執(zhí)行性 上，也導(dǎo)致了兩種企業(yè)不同的結(jié)果。案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母 （ 1 ）公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備 一是該行業(yè)是處于什么階段 ,如是夕陽產(chǎn)業(yè) ,你進(jìn)入的難度及 承受的風(fēng)險(xiǎn)較大 .二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì)

24、 ,最好能利用原有企業(yè) 的一些資源 ,如生產(chǎn)線 ,供貨單位之類的 .三是考慮一下 ,自己進(jìn)入該行業(yè) ,有沒有這方面的技術(shù)人 才儲(chǔ)備 ,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走 . （2）從華源的案例中可以得到什么啟示？ 正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策 離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決 策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己 進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。 華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對(duì) 市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正 確的市場(chǎng)定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要 的戰(zhàn)略計(jì)劃

25、，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企 業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)， 利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡 織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資 本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高 點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī) 行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)， 從高起點(diǎn)開發(fā)產(chǎn)品， 最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之 母。案例五：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革 分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) 第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中

26、擺脫出來，集中 精力考慮重大戰(zhàn)略問題。第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感， 發(fā)揮集體主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專 業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè) 部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況 緊密掛鉤。事業(yè)部制的缺點(diǎn) 第一、管理人員膨脹。 第二、各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視整體利益。1. 萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？ 答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下： 各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭(zhēng)奪 資源；矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決；三個(gè)事業(yè)

27、部沒有找 到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場(chǎng)公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以 待，沒有形成一個(gè)強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)；一些中高層經(jīng)理 要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理 工作；孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊(duì)伍現(xiàn)狀， 他對(duì)放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮；員工士氣越來越低 落，推諉扯皮現(xiàn)象。2. 分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)： 使萬維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項(xiàng)目之間 動(dòng)態(tài)配置； 引入更加民主的管理方式，破除了以往的層級(jí)觀念，利于 企業(yè)重要的人力資源的全面成長(zhǎng)； 消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化 的形成。 動(dòng)態(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級(jí)觀念的作用，有利于形成

28、 干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化； 克服了矩陣制結(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)： 產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計(jì)劃、預(yù)算的過程中缺 乏下屬支持，工作難度較大，耗時(shí)較長(zhǎng)，準(zhǔn)確度不高的問題 項(xiàng)目管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營成本增加的間題，因?yàn)槿f維公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)造成多數(shù)項(xiàng)目規(guī)模很小，如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn) 行計(jì)劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不 必要的工作量和運(yùn)營成本，并且收效不大。 矩陣制項(xiàng)目管理后，會(huì)造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增 加，這是矩陣制固有的缺點(diǎn)。 矩陣制組織中項(xiàng)目管理和人員動(dòng)態(tài)組合，項(xiàng)目組織有著顯 著的臨時(shí)性特點(diǎn)， 致使項(xiàng)目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、 責(zé)任心下降， 不利于團(tuán)

29、隊(duì)合作精神的形成。但另一方面，項(xiàng)目管理常常面 臨資源有限、時(shí)間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況， 項(xiàng)目運(yùn)作的成功在很大程度上又依賴于團(tuán)隊(duì)合作，兩者之間 形成比較難以解決的矛盾。案例六：廣東北電 - 人性化管理1結(jié)合案例談?wù)劇耙匀藶楸尽笔且环N什么樣的管理思想？答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價(jià)值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動(dòng)與 創(chuàng)造，只有在為了人的時(shí)候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化 中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說： “中國文化有兩個(gè)基本精神，具有高度的理論價(jià)值，一是以人為本'，一是以和為貴'?！倍笳呤菫榍罢叻?wù) 的，或者說

30、是前者的自然的要求。 因此，深入挖掘、 整合“以 人為本”的傳統(tǒng)資源，對(duì)于十六屆三中全會(huì)提出的 “堅(jiān)持 以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社 會(huì)和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。2廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢(shì)？從中我 們可以得到哪些啟發(fā)？ 答：世界是多樣化和個(gè)性化的統(tǒng)一，個(gè)性化是生產(chǎn)力發(fā)展到 一定水平的標(biāo)志，多樣化是個(gè)性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管 理都有一定的時(shí)代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的 管理實(shí)際上都是個(gè)性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了 一定時(shí)代的管理思維和管理精神。每一個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代 的精神特征，因此，每一個(gè)時(shí)代的管理就必須適應(yīng)所屬變化 了時(shí)

31、代的要求。時(shí)代發(fā)展了，社會(huì)進(jìn)步了，管理思維與管理 方式必須與時(shí)更新。作為在現(xiàn)代社會(huì)起決定作用的管理而 言，不變革管理，就跟不上時(shí)代所要求的力度和高度，一個(gè) 國家就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)。日新月異、飛速發(fā)展的以計(jì)算 機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的序幕，個(gè)性化 管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的要求和客觀形勢(shì)發(fā)展的必 然產(chǎn)物。案例七：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”一、同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長(zhǎng)王業(yè)震科學(xué)授權(quán)， “閑可釣魚”，但是， 海鹽襯衫總廠的廠長(zhǎng)步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這 個(gè)案例中，兩個(gè)廠長(zhǎng)的輕松和忙碌的原因是綜合因素的

32、一個(gè) 結(jié)果。其中的原因有：1、管理的方法來講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式 的管理。2、從管理的幅度來講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度 的集權(quán)。3、從管理的導(dǎo)向來講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自 己的規(guī)劃為導(dǎo)向。4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個(gè)是彈性的層級(jí)結(jié)構(gòu)，上下 既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。5、從溝通的角度來講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的 溝通等等。二. 作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理， “從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其 得與失。答：這意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自 己的事來做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是 協(xié)調(diào)能力不好， 可能是目標(biāo)不明確，

33、也可能是自身知識(shí)有限， 學(xué)習(xí)跟不上， 總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位， 工作效率低。 導(dǎo) 致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得 到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試 鋒芒即見成效。 1983 年，新港船廠造船 4 艘、修船 137 艘， 工業(yè)總產(chǎn)值、 利潤、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng) 25.6% 、 116% 和 20% 。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也 很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他 的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕 臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。）因此作為廠長(zhǎng)或者經(jīng)理 要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等

34、。三. 致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主 要原因有哪些 ?答： 1 、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成 的工作2、各組之間非事務(wù)性往來3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情4 、組織設(shè)計(jì)不合理等案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？1 、 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵(lì)不一定能留住 骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的激勵(lì) 方法。請(qǐng)用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵(lì)方法來留住他呢？答：馬斯洛的需求層次理論解釋為， 人的需求分為生理需求、 安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次， 而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次

35、的 需求才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需 求層次的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，以實(shí)現(xiàn)用最小的成本達(dá) 到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重 的需求，必然會(huì)產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自 我實(shí)現(xiàn)的需求可能是成為公司級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力 擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵(lì)措施和 有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必 然的。如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵(lì)措施：立即提拔王先生為公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級(jí)領(lǐng) 導(dǎo)的成長(zhǎng)空間； 采用股權(quán)激勵(lì)法（股權(quán)激勵(lì)是一種通過 經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予

36、企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利， 使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng) 險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。）當(dāng)然最好是兩項(xiàng)措施同時(shí)使用，使王先生成為股東的同時(shí)成為高層管理 者，那么他就可以在輝陽實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。2 企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯， 從而挫傷了員工的 積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？答：解決方法：（1）建立完善的人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí) 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵(lì)手段。（ 3 ）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。3 、 針對(duì)案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因 素？為什么？答：晉升是激勵(lì)因素 （1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)

37、可和 尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他 能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就 不會(huì)離職。（3）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用， 才能取得良好的激勵(lì)效果。物業(yè)管理案例分析一、李先生購買了某小區(qū)的一套住宅，購買時(shí)發(fā)展商承諾 物業(yè)管理費(fèi)為1元/平方米，并有管道煤氣、2 4小時(shí)熱水 供應(yīng)等配套設(shè)施，且寫進(jìn)了購房合同中。但李先生稱入住已 有半年，非但相關(guān)的配套設(shè)施沒有落實(shí)，物業(yè)管理費(fèi)反而漲 到了2元/平方米。物業(yè)公司說“發(fā)展商說的不算數(shù)”，收 費(fèi)是依據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。而發(fā)展商則稱物業(yè)管理已移交，自己無 權(quán)過問。談?wù)勀愕目捶?？答：發(fā)展商無權(quán)承諾物業(yè)管理費(fèi)的

38、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。從法律角度 看，物業(yè)管理與房屋買賣是兩種法律關(guān)系。物業(yè)管理公司與 開發(fā)商是兩個(gè)獨(dú)立的民事主體，相互之間不應(yīng)為對(duì)方承擔(dān)民 事責(zé)任。 物業(yè)管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)是有關(guān)物業(yè)管理的委托合同。業(yè) 主必須按規(guī)定交納物業(yè)管理費(fèi)。 由于開發(fā)商沒有完全履行合同所約定的義務(wù)，依據(jù)中華 人民共和國合同法第一百零七條規(guī)定：“當(dāng)事人一方不履 行合同的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)繼續(xù)履行、采取補(bǔ)救措施或者賠償損失 等違約責(zé)任。因此，李先生可以通過人民法院追究開發(fā)商的違約責(zé)任。婦女因與丈夫爭(zhēng)吵賭氣，將自家陽臺(tái)上一塊大石頭推到樓下，砸死了一個(gè)小女孩，被追究法律責(zé)任。問：1. 該婦女應(yīng)承擔(dān)哪幾種法律責(zé)任？ 2. 受害人家屬能否向責(zé)任人或其

39、 法定代理人要求民事賠償？法律依據(jù)是什么？答：高空拋物致人傷害是一種危害極大的違法行為。因?yàn)椋?這種從天而降的行為所非法侵害的對(duì)象是不特定的主體，凡 是在高空拋物期間從拋物的這個(gè)區(qū)域經(jīng)過的任何人，都有受 到這種非法侵害的可能，非法侵害的后果和程度往往也難以 預(yù)料。 從法律責(zé)任來看，該婦女應(yīng)承擔(dān)違憲法律責(zé)任、民事法 律責(zé)任以及刑事法律責(zé)任。中華人民共和國憲法第五十一條規(guī)定：“中華人民共和 國公民在行使自由和權(quán)利的時(shí)候， 不得損害國家的、社會(huì)的、 集體的利益和其他公民的合法的自由和權(quán)利?！卑咐?，該 婦女高空拋物，致人傷害死亡，顯然是違反了憲法的這個(gè)法 律規(guī)定，應(yīng)承擔(dān)違憲的法律責(zé)任。中華人民共和國

40、刑法第一百一十五條規(guī)定：危害公共安 全罪“以其他危險(xiǎn)方法致人重傷、死亡或者使公私財(cái)產(chǎn)遭受 重大損失的，處十年以上有期徒刑、無期徒刑或者死刑。過 失犯前款罪，處三年以上七年以下有期徒型，情節(jié)較輕的， 處三年以下有期徒刑或者拘役?！保搵D女構(gòu)成危害公共安 全罪。中華人民共和國民法通則第一百二十六條規(guī)定：建筑物 或其他設(shè)施及建筑物上的懸掛物、擱置物發(fā)生倒塌、脫落、 墜落造成他人損害的，它的所有人或管理人應(yīng)承擔(dān)民事責(zé) 任，但能證明自己沒有過錯(cuò)的除外。中華人民共和國民法通則第一百零六條第 2 款規(guī)定：“公 民、法人由于過錯(cuò)侵害國家的、 集體的財(cái)產(chǎn)，侵害他人財(cái)產(chǎn)、 人身的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé)任。”因此，該婦女

41、應(yīng)承擔(dān)民事責(zé)任、受害人家屬可要求民事賠償。法律依據(jù)為中華人民共和國民法通則第一百二十六條規(guī)定：“建筑物或其他設(shè)施及 建筑物上的懸掛物、擱置物發(fā)生倒塌、脫落、墜落造成他人 損害的，它的所有人或管理人應(yīng)承擔(dān)民事責(zé)任，但能證明自 己沒有過錯(cuò)的除外?！奔爸腥A人民共和國民法通則第一 百零六條第 2 款規(guī)定：“公民、法人由于過錯(cuò)侵害國家的、 集體的財(cái)產(chǎn)，侵害他人財(cái)產(chǎn)、人身的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé)任?！比⒑幽承^(qū)的業(yè)主王某家中被盜，財(cái)產(chǎn)損失達(dá)二萬多人 民幣。王某認(rèn)為其所交的物業(yè)管理費(fèi)中已包含了治安管理服 務(wù)內(nèi)容，因此其家中被盜，物業(yè)公司應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。談?wù)?你對(duì)此事的看法。答：首先應(yīng)該明確業(yè)主所交管理費(fèi)中所含治

42、安管理服務(wù)為公 共區(qū)域的治安防范服務(wù)，而非業(yè)主家中的安全保障服務(wù)。因 此，本案例中，物業(yè)管理公司是否應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)視具體情 況。如果該小區(qū)公共區(qū)域治安隱患多，保安員不履行職責(zé)， 而且又能證明這些因素與業(yè)主家中被盜有必然的因果關(guān)系， 則根據(jù)中華人民共和國民法通則第一百零六條規(guī)定，公 民、法人違反合同或者不履行其他義務(wù)的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé) 任。如果物業(yè)公司采取了多種防范措施，公共區(qū)域沒有治安 隱患，保安員盡職盡責(zé)，業(yè)主也找不到物業(yè)公司的不當(dāng)之處 則物業(yè)公司不應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。治安管理是物業(yè)管理最基本的內(nèi)容。為了確保業(yè)主、住戶的 安全、規(guī)避不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，一方面物業(yè)管理公司應(yīng)增加保安 人員及保安巡邏次數(shù)，

43、加大安全防范的力度。另一方面，物 業(yè)管理公司最好購買公眾責(zé)任險(xiǎn)，將所應(yīng)承擔(dān)的賠償責(zé)任的 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司。四、業(yè)主李某經(jīng)過其所住的商住樓大堂時(shí)，因潮濕地滑而 摔倒在地，造成骨折住院一個(gè)多月，花費(fèi)醫(yī)藥費(fèi)數(shù)千元。李 某認(rèn)為其摔倒主要是因?yàn)榈鼗?，因此物業(yè)公司應(yīng)負(fù)擔(dān)一定責(zé) 任，物業(yè)公司應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償其醫(yī)藥費(fèi)、誤工費(fèi)和精神損失費(fèi)。請(qǐng) 問此事物業(yè)公司是否需承擔(dān)責(zé)任？談?wù)勀愕目捶?。答：這個(gè)案例的責(zé)任歸屬適用于我國民法所規(guī)定的特殊侵權(quán) 的民事責(zé)任，即中華人民共和國民法通則第一百零六條 第三款規(guī)定：“沒有過錯(cuò)，但法律規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé)任的， 應(yīng)當(dāng)承擔(dān)民事責(zé)任?！币虼宋飿I(yè)管理公司是否要負(fù)責(zé)賠償?shù)?關(guān)鍵是看法律有沒有規(guī)

44、定要承擔(dān)民事責(zé)任。中華人民共和國民法通則第一百二十五條規(guī)定：在公共 場(chǎng)所、道路旁或者通道上挖坑、修繕安裝地下設(shè)施等，沒有 設(shè)置明顯標(biāo)志和采取安全措施造成他人損害的，施工人員應(yīng) 承擔(dān)民事責(zé)任。同理，在本案例中，如果物業(yè)公司對(duì)地面潮 濕既沒有警示性標(biāo)志又沒有采取防范措施，則應(yīng)承擔(dān)民事賠 償責(zé)任。否則就不應(yīng)承擔(dān)民事賠償責(zé)任。根據(jù)中華人民共和國消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法第十八條的規(guī)定:“經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)保證其提供的商品或者服務(wù)符合保障人身、財(cái) 產(chǎn)安全的要求。應(yīng)當(dāng)向消費(fèi)者作出真實(shí)的說明和明確的警 示，并說明和標(biāo)明正確使用商品或者接受服務(wù)的方法以及防 止危害發(fā)生的方法?！边@條法律規(guī)定與我國民法第一百二十 五條的規(guī)定是一致

45、的，都包含有要“明確的警示”的法律要 求。五、某業(yè)主投訴：我買的房子雖然已入住半年，可我卻高 興不起來。因?yàn)榉孔哟嬖谫|(zhì)量問題：衛(wèi)生間滲水、墻面有裂 縫、門窗歪斜。找物業(yè)公司和開發(fā)商后，他們只是把裂縫補(bǔ) 了補(bǔ)，滲水和門窗歪斜還存在， 這嚴(yán)重影響我的使用。 因此， 我準(zhǔn)備不支付物業(yè)公司的物業(yè)管理費(fèi)了，不知這種做法是否 合理？請(qǐng)你回答該業(yè)主提出的問題并提出你的處理意見。答：按時(shí)交納物業(yè)管理費(fèi)是業(yè)主的法定義務(wù)。業(yè)主不能以房 子質(zhì)量差為理由來逃避自己交納物業(yè)管理費(fèi)的法定義務(wù)。業(yè) 主只要享受了物業(yè)管理服務(wù)， 就應(yīng)交納管理費(fèi)。從法律上講， 不交納管理費(fèi)，不僅損害了物業(yè)管理公司的合法權(quán)益，而且 也嚴(yán)重地?fù)p害了

46、全體業(yè)主的合法權(quán)益。如果某業(yè)主自身的合 法權(quán)益受到了侵害，則物業(yè)管理公司可協(xié)助業(yè)主要求開發(fā)商 維修房屋或賠償經(jīng)濟(jì)損失，或協(xié)助業(yè)主直接向人民法院提起 訴訟，要求賠償損失。業(yè)主必須意識(shí)到維護(hù)合法權(quán)益必須用 合法的方式、合法的手段來維護(hù)，法律絕對(duì)不能允許用非法 的方式、非法的手段來維護(hù)合法權(quán)益。六、大廈入伙時(shí)，由于個(gè)別業(yè)主對(duì)業(yè)主公約中的部分 條款有意見，并以他們沒有參加制訂該公約為由而拒絕簽 署，該大廈的物業(yè)公司則以不給鑰匙作回應(yīng)請(qǐng)問：該物業(yè)公 司的做法有何不妥？你會(huì)如何處理？答：該物業(yè)管理公司的做法不妥。應(yīng)按如下要求處理：（見 小書）七、先生及其夫人居住在廣州市某小區(qū)8棟7 0 1室。老 兩口在澳

47、大利亞女兒家住了半年，最近回到自己家。物業(yè)管 理員上門收取物業(yè)管理費(fèi)， 黃先生講：“我們半年都不在家， 不應(yīng)該交物業(yè)管理費(fèi)?！闭?qǐng)問：物業(yè)管理公司應(yīng)如何處理。答：第一，業(yè)主所擁有的空置房?jī)H僅是區(qū)分所有建筑物的專 有部分空置，并不意味著整個(gè)所有建筑物在空置著。實(shí)際上 雖然區(qū)分所有建筑物的專有部分在空置，但區(qū)分所有建筑物 的共用部分仍然在運(yùn)行、使用之中，而物業(yè)管理費(fèi)的支出目 的就是要維持、保證區(qū)分所有建筑物的共用部分的正常運(yùn) 行、使用、維修和保養(yǎng)，如果物業(yè)管理費(fèi)用缺乏來源或者減 少，就不能使區(qū)分所有建筑物的共用部分的正常運(yùn)行、使用、維修和保養(yǎng)得到維持和保證。第二，當(dāng)部分業(yè)主將物業(yè)建筑物空置后，并不意

48、味著就可以 減少物業(yè)管理公司的物業(yè)管理服務(wù)的工作量。并不意味著可 以減少維持、保證區(qū)分所有建筑物的共用部分的正常運(yùn)行、 使用、維修和保養(yǎng)的工作量，電梯、高低壓配電設(shè)備、共用 照明、水泵、消防設(shè)施等共用設(shè)備、設(shè)施仍然要投入正常運(yùn) 行，仍然需要維修和保養(yǎng)；保安的值勤、巡邏、安全檢查等 工作量也不會(huì)減少；清潔衛(wèi)生、環(huán)境綠化等等物業(yè)管理的管 理服務(wù)工作量一樣也不會(huì)因部分業(yè)主的物業(yè)建筑物空置而有所減少。第三，造成業(yè)主的物業(yè)建筑物的空置責(zé)任在于業(yè)主本身，而 并非物業(yè)管理公司無理阻撓不讓業(yè)主投入使用，因此，空置 房的責(zé)任不在于物業(yè)管理公司。第四，減免物業(yè)管理費(fèi)用對(duì)未空置物業(yè)建筑物的業(yè)主來說是 不公平的。雖然

49、物業(yè)建筑物空置，但空置房的業(yè)主仍然在享 受著因物業(yè)管理的優(yōu)質(zhì)服務(wù)而帶來的物業(yè)建筑的保值和增 值的經(jīng)濟(jì)成果。因此物業(yè)管理公司應(yīng)向業(yè)主講清楚上述道理，要二位老人按 時(shí)交納物業(yè)管理費(fèi)。八、大廈管理員小朱在客戶下班后的一次例行巡查中，發(fā)現(xiàn)A公司的門未關(guān)，叫了幾次里面也沒回應(yīng)。于是他馬上走 進(jìn)A公司查看有無財(cái)物失竊。請(qǐng)問：小朱的做法有無不妥？ 你有什么建議？答：小朱的做法不妥，中華人民共和國憲法第九十條明 確規(guī)定，“中華人民共和國公民住宅不受侵犯。禁止非法搜 查或者非法侵入公民的住宅“，中華人民共和國刑法第 二百四十五條規(guī)定：”非法搜查或者非法侵入公民住宅的， 處三年以下有期徒刑或者拘役“。因此，小朱在

50、沒有任何其 他見證人在場(chǎng)的情況，擅自進(jìn)入 A 公司顯然不妥。 在此情況 下，小朱應(yīng)通過對(duì)講機(jī)，通知管理處其他保安及 A 公司有關(guān) 人員，同時(shí)自己守住門口不動(dòng)，待管理處其他保安及 A 公司 有關(guān)人員到場(chǎng)后才能進(jìn)入 A 公司。 然后再查看有否失竊， 若 有失竊， 則立即報(bào)案。 若失竊。 查看完后， 應(yīng)關(guān)好 A 公司門。九、某大廈物業(yè)管理公司將大廈底層大堂公共部位15 0多平方米出租給一個(gè)企業(yè)做電腦展臺(tái)，大廈部分業(yè)主認(rèn)為此面 積已在購房時(shí)分?jǐn)偟搅烁鳂I(yè)主的頭上，各業(yè)主對(duì)此部分共有 使用權(quán)。要求物業(yè)管理公司不要侵犯業(yè)主權(quán)益，拆除展臺(tái)或 給予業(yè)主一定的賠償。答：業(yè)主的要求是合理的。因?yàn)闃I(yè)主買房時(shí)，合同就明

51、確規(guī) 定了，共有面積和共有設(shè)備為全體業(yè)主所共有，是全體業(yè)主 的共同財(cái)產(chǎn)，業(yè)主可以要求物業(yè)管理公司拆除展臺(tái)。如果不 拆除，則利用業(yè)主共同財(cái)產(chǎn)賺的錢， 理所當(dāng)然也歸全體業(yè)主。 并應(yīng)根據(jù)業(yè)主大會(huì)的決議，或?qū)⑦@筆收益用來貼補(bǔ)物業(yè)管理 費(fèi)的不足，或直接納入到維修基金之中，也可以根據(jù)業(yè)主大 會(huì)的決議按照業(yè)主所擁有的共有部分的持有比例向全體業(yè) 主分配。十、先生（即業(yè)主）投訴大堂管理員，原因是大堂管理員沒 有代其保管物品。剛到該公司的幾位實(shí)習(xí)生有不同看法：小李認(rèn)為管理員做得對(duì)，因?yàn)樵摯髲B管理委托合同沒有代客保 管物品的規(guī)定；小陳認(rèn)為管理員做得不對(duì)，因?yàn)樗`反了顧 客至上的服務(wù)宗旨，沒有想業(yè)主之所想，急業(yè)主之所

52、急。請(qǐng) 問：你有什么看法？答：小李的做法是對(duì)的。因?yàn)橐坏┬纬墒聦?shí)上的保管合同， 萬一物品有損壞或丟失，則小李就要承擔(dān)賠償責(zé)任。當(dāng)然， 小李要做好對(duì)業(yè)主的耐心解釋工作，動(dòng)之以情，曉之以理。 我們提倡業(yè)主至上的服務(wù)宗旨，但不能違反有關(guān)原則和規(guī) 定。十一、某小區(qū)共有1 0 0 0套住房， 還有2 0 0套尚未售出， 為了進(jìn)一步搞好物業(yè)管理工作，發(fā)展商委托物業(yè)公司成立了 業(yè)主委員會(huì)籌備小組，經(jīng)過一段時(shí)間的準(zhǔn)備工作，籌備小組 召開了業(yè)主大會(huì)，并通過差額選舉，選舉出了業(yè)主委員會(huì)委 員。但在公布業(yè)主委員會(huì)當(dāng)選委員名單前，有部分業(yè)主提出 發(fā)展商將未出售的200套房屋計(jì)算為自己的投票權(quán)，是侵 犯了業(yè)主選舉的合法

53、權(quán)益，堅(jiān)決反對(duì)選舉結(jié)果，并要求進(jìn)行 重新選舉。請(qǐng)問：1、發(fā)展商是否可以將未出售的2 0 0套 房屋計(jì)算為自己的投票權(quán)，為什么？ 2、物業(yè)公司應(yīng)如何協(xié) 調(diào)本案的這個(gè)矛盾？答：第一， 發(fā)展商可以將末出售的 200 套房屋計(jì)算為自己的 投票權(quán)，。根據(jù)物權(quán)法的建筑物區(qū)分所有權(quán)理論，任何建筑 物區(qū)分所有權(quán)的取得都只有兩種方式，就是原始取得和繼受 取得。原始取得是指建筑物的發(fā)展商取得土地使用權(quán)后通過 開發(fā)建造了建筑物整體，從而取得了建筑物所有權(quán)的方式。 繼受取得是指在建筑物原始取得的基礎(chǔ)上，建筑物發(fā)展商通 過買賣、贈(zèng)與、繼承、交換或者其他合法方式將建筑物區(qū)分 所有權(quán)依法轉(zhuǎn)移給建筑物區(qū)分所有權(quán)人的方式。因此

54、，是建 筑物發(fā)展商依法創(chuàng)設(shè)了建筑物區(qū)分所有權(quán)。 任何人、或者任何其他組織依法通過買賣、贈(zèng)與、繼承、交 換或其他合法方式獲得了建筑物其中的某一個(gè)單元或套房， 就成為建筑物區(qū)分所有權(quán)人，即通常在物業(yè)管理活動(dòng)中所說 的業(yè)主。發(fā)展商未出售的房屋也許房地產(chǎn)開發(fā)商留著自用、出租或其 他用途，只要這部分房屋的所有權(quán)未發(fā)生轉(zhuǎn)移，所有權(quán)者仍 然是發(fā)展商。因此，這時(shí)發(fā)展商就由原來的建筑物所有權(quán)人 的身份依法轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄖ飬^(qū)分所有權(quán)人。當(dāng)發(fā)展商成為建筑 物區(qū)分所有權(quán)人之后，從法律地位上，自然就擁有建筑物區(qū) 分所有權(quán)人的區(qū)分所有建筑物專有部分所有權(quán)，共用部分持 分權(quán)及因共同關(guān)系所生的成員權(quán)的各項(xiàng)權(quán)利，當(dāng)然也應(yīng)該承 擔(dān)相

55、應(yīng)的義務(wù)。這時(shí)發(fā)展商作為未出售房屋部分的建筑物區(qū) 分所有權(quán)人依法是享有與其他業(yè)主一樣平等的各項(xiàng)業(yè)主的權(quán)利和義務(wù)。任何人都不能隨意剝奪發(fā)展商作為未出售房屋部分的建筑物區(qū)分所有權(quán)人的業(yè)主權(quán)利和義務(wù)，否則，就構(gòu) 成侵害發(fā)展商業(yè)主的合法權(quán)益，發(fā)展商有權(quán)依據(jù)法律、法規(guī) 的有關(guān)規(guī)定來維護(hù)其合法權(quán)益。既然發(fā)展商作為未出售房屋部分的建筑物區(qū)分所有權(quán)人，就 必然擁有業(yè)主大會(huì)的選舉權(quán)和被選舉權(quán)。綜上所述，發(fā)展商作為未出售房屋的建筑物區(qū)分所有權(quán)人， 即未出售房屋的業(yè)主，與其他業(yè)主一樣具有業(yè)主委員會(huì)的選 舉權(quán)和被選舉權(quán)。某小區(qū)的部分業(yè)主之所以提出發(fā)展商將未 出售的 200 套房屋計(jì)算為自己的投票權(quán)， 是侵犯了業(yè)主選舉

56、 的合法權(quán)益，堅(jiān)決反對(duì)選舉結(jié)果，要求進(jìn)行重新選舉，這些 都是由于其不清楚發(fā)展商作為未出售房屋的建筑物區(qū)分所 有權(quán)人的地位所造成的誤解。第二，作為物為管理公司應(yīng)該多給這些業(yè)主進(jìn)行解釋，使他 們清楚了解法律、法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，依法維護(hù)發(fā)展商和全體 業(yè)主的合法權(quán)益，依法做好業(yè)主委員會(huì)的選舉工作。十二、某小區(qū)保安員小張有一次在門崗值班時(shí)，住在A棟三 樓的業(yè)主下班回來，他想把公文包放在門崗處，等買菜回來 再拿。 小張思考片刻后， 禮貌地拒絕了該業(yè)主的請(qǐng)求。 請(qǐng)問： 小張的做法有無不妥？你會(huì)如何處理？答：同 10 題十三、某住宅小區(qū)的物業(yè)公司為了解決區(qū)內(nèi)車輛亂停亂放的 狀況，在住宅小區(qū)的空地建起了一個(gè)車輛保

57、管站，要求業(yè)主 把車輛停放在保管站內(nèi)。除自行車免費(fèi)保管外，物業(yè)公司每 月向摩托車、汽車的車主收繳一定的費(fèi)用。由于部分業(yè)主認(rèn) 為亂停亂放雖然不好，但保管站的面積已在購房時(shí)分?jǐn)偟礁?業(yè)主頭上，且業(yè)主每月向物業(yè)公司繳交管理費(fèi)，物業(yè)公司向 業(yè)主收取機(jī)動(dòng)車輛管理費(fèi)是侵犯部分業(yè)主的權(quán)益。要求物業(yè) 公司停止收取機(jī)動(dòng)車輛的保管費(fèi)。 請(qǐng)問：該物業(yè)公司對(duì)機(jī)動(dòng)車輛收取管理費(fèi)是否合理？若合 理，應(yīng)如何向業(yè)主解釋收費(fèi)的合理性？答：合理。但應(yīng)向業(yè)主解釋清楚，收取的費(fèi)用是為了支付實(shí) 施車輛的管理所必須發(fā)生的人工費(fèi)和設(shè)施、設(shè)備費(fèi)及相關(guān)的 管理費(fèi)用。費(fèi)用的收取以維持車輛保管站的正常運(yùn)作為最低 限度。十四、某房地產(chǎn)公司開發(fā)了花地

58、小區(qū)。由于是分期開發(fā)，分 期入住的方式，該小區(qū)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)難以成立業(yè)主委員 會(huì)，故由開發(fā)商委托物業(yè)公司管理。但隨后開發(fā)商接到居民 投訴，指責(zé)物業(yè)公司人員經(jīng)常不到位， 樓梯垃圾清理不及時(shí)， 環(huán)境綠化無人管。開發(fā)商立即向物業(yè)公司提出限期解決問題 的要求，但物業(yè)公司在限期內(nèi)并無任何 明顯改善。于是開發(fā)商以物業(yè)公司違約為由，起訴到法院， 要求解除合同，由物業(yè)公司賠償損失。請(qǐng)問： 1.開發(fā)商與物業(yè)公司之間的合同是否有效？為什么？ 2.開發(fā)商是否有權(quán)解除合同？為什么？答：第一，合同是否有效 ,要視合同的訂立情況。如果訂立的 合同不存在主體不合格，無效代理，意思表示不真實(shí)，內(nèi)容 不合法等四種情況，則合同有效，但只要出現(xiàn)了這四種情況 中的任何一種，則該合同無效。第二，合同的解除有兩種情形：即約定解除和法定解除 二種形式。約定解除是當(dāng)事人通過行使約定的解除權(quán)或者兩 方協(xié)商決定，而進(jìn)行的合同解除。約定解除權(quán)的解除是當(dāng)事 人在合同中約定在合同成立以后，全部履行之前，由當(dāng)事人 一方在某種解除合同的條件出