中集并購個(gè)案

1、并購個(gè)案分析 中集集團(tuán)的橫向并購 公司并購定義 公司通過購買目標(biāo)公司的股權(quán)或資產(chǎn)，從而控制、影響被購并的公司，以增強(qiáng)公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增值。 公司并購形式 橫向并購 縱向并購 混合并購產(chǎn)品擴(kuò)張型混合并購 地域擴(kuò)張型混合并購 純混合并購 橫向并購橫向并購 設(shè)計(jì)兩個(gè)從事同類業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)并購。這種并購一般是為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大產(chǎn)品在同行業(yè)中的競(jìng)爭能力。這種并購形式可以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，使資源配置更為集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。 縱向并購縱向并購 涉及并購目標(biāo)企業(yè)是公司的供應(yīng)商、銷售商的并購。這種并購一般是源于企業(yè)力圖打通原材料、加工業(yè)及銷售渠道。這種并購會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造有利的競(jìng)爭條件，保證企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變

2、化的敏銳觸覺并作出迅速反應(yīng)。 混合并購混合并購 涉及從事不相關(guān)類型業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)并購。 根據(jù)萬得（Wind）資訊的統(tǒng)計(jì)，2007年我國發(fā)生了300多起上市公司的收購兼并，2008年1月至9月30日已經(jīng)實(shí)施的上市公司收購兼并案就有600多起，并購規(guī)模也日益擴(kuò)大。收購兼并已逐漸成為我國企業(yè)成長不可分割的一部分。但是，并購是一項(xiàng)相對(duì)復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)，并且充滿不確定性，運(yùn)用得當(dāng)，可以起到事半功倍、迅速將企業(yè)做大做強(qiáng)的作用，如果運(yùn)作失敗，也有可能誘發(fā)企業(yè)管理危機(jī)或財(cái)務(wù)危機(jī)，因此，在并購迅猛發(fā)展的今天，管理好公司并購至關(guān)重要。 下面，我們將對(duì)中集集團(tuán)的并購個(gè)案加以分析。 中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公

3、司（簡稱：中集集團(tuán)），是一家為全球市場(chǎng)提供物流裝備和能源裝備的企業(yè)集團(tuán)，主要經(jīng)營集裝箱、道路運(yùn)輸車輛、能源和化工裝備、海洋工程、機(jī)場(chǎng)設(shè)備等裝備的制造和服務(wù)。以集裝箱業(yè)務(wù)為核心，逐步外延擴(kuò)張 中集集團(tuán)公司背景中集集團(tuán)公司背景 中集集團(tuán)成立于1980年1月，最初由招商局集團(tuán)和丹麥寶隆洋行共同出資300萬美元建成，是國內(nèi)最早從事國際標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的生產(chǎn)和銷售的企業(yè)。1992年，中集集團(tuán)開始實(shí)行公眾股份制改造，1993年12月定向募集職工股576萬股，1994年2月份分別向境內(nèi)社會(huì)公眾和境外投資者發(fā)行了1200萬A股和1300萬B股，凈籌集資金19830萬元人民幣。其B股和A股分別于1994年3月23日和

4、1994年4月8日在深圳證券交易所掛牌上市。 并購背景及動(dòng)因并購背景及動(dòng)因 當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)一體化的程度越來越高，中國的對(duì)外貿(mào)易在20世界80年代以后發(fā)展的相當(dāng)迅速，集裝箱的主要作用是在國際貿(mào)易里擔(dān)任運(yùn)輸設(shè)備的角色，它的生存和發(fā)展依賴于國際貿(mào)易的發(fā)展。 集裝箱制造業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)從美國到日本、韓國，再到中國的過程，這是因?yàn)閮蓚€(gè)方面的原因：一是成本優(yōu)勢(shì)，二是有需求。中國剛好同時(shí)具備兩個(gè)條件。由于制造的成本和運(yùn)輸成本低廉，國內(nèi)的集裝箱供應(yīng)具有比較優(yōu)勢(shì)，給集裝箱制造企業(yè)提供了一個(gè)較大的市場(chǎng)空間。如何進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，降低成本，是在競(jìng)爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。 盡管對(duì)集裝箱的需求增長，但生產(chǎn)能力的增長由于低水平的重

5、復(fù)建設(shè)而迅速膨脹，導(dǎo)致了一種低水平的激烈競(jìng)爭。在供求矛盾最嚴(yán)重的時(shí)候，全球的需求量為100萬箱，而生產(chǎn)能力為250萬箱，導(dǎo)致了嚴(yán)重的供大于求。 市場(chǎng)競(jìng)爭的惡性結(jié)果是一些技術(shù)力量、管理水平低的企業(yè)陷入了困境，一些廠家的訂單很少，甚至根本拿不到訂單，面對(duì)這種行業(yè)內(nèi)重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，大量資金沉淀，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，國家明確規(guī)定新的項(xiàng)目上馬。正是由于這種政策的出臺(tái)，給中集帶來了低成本擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。 中集集團(tuán)作為一個(gè)股份公司，在管理水平、市場(chǎng)開拓、融資環(huán)境、公司商譽(yù)等方面都具有了一定的優(yōu)勢(shì)，使一系列生產(chǎn)要素實(shí)行有效的轉(zhuǎn)移和重組成為可能。 1.市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 中遠(yuǎn)公司的加盟，使中集集團(tuán)在集裝箱的銷售方面出現(xiàn)了其他競(jìng)爭對(duì)手

6、不可相比的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。中遠(yuǎn)公司的前身是1961年成立的中國遠(yuǎn)航運(yùn)輸集團(tuán)，航運(yùn)業(yè)是其核心業(yè)務(wù)。該公司具有600余艘船，1700萬載重噸，在世界主要的航運(yùn)企業(yè)名列第三。這在一定程度上形成了中集的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2.上市公司的優(yōu)勢(shì) 募集資金的優(yōu)勢(shì)。中集集團(tuán)是較早實(shí)行了掛牌交易的股份公司，通過在資本市場(chǎng)的運(yùn)作，多次從市場(chǎng)募集資金，也給投資者較好的回報(bào)。1994年2月，先后在境內(nèi)外發(fā)行A股1200萬股，B股1300萬股，發(fā)行價(jià)為8.5元。1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增發(fā)行B股3000萬股、4800萬股，募集了一定的資金，為利用并購擴(kuò)展生產(chǎn)規(guī)?；I集了足夠的資金。 并購形象優(yōu)勢(shì)。 政策優(yōu)勢(shì)。國家

7、對(duì)上市公司通過并購來擴(kuò)展規(guī)模一直持鼓勵(lì)態(tài)度，各地政府包括深圳市為推進(jìn)上市公司并購非上市公司都出臺(tái)了一系列的鼓勵(lì)措施，構(gòu)成了上市公司的政策優(yōu)勢(shì)。3.管理水平的提高和專屬能力的累積 1991年，中集采取了一系列的整頓措施。一方面重視市場(chǎng)調(diào)查，把握市場(chǎng)走向，培養(yǎng)專業(yè)營銷隊(duì)伍，全面接觸國際主要航運(yùn)公司和集裝箱租賃公司，逐漸擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面，并優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)；另一方面，以降低成本為目標(biāo)，狠抓公司內(nèi)部管理，采取目標(biāo)管理指標(biāo)考核辦法，同時(shí)加快新產(chǎn)品開發(fā)步伐，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量，使企業(yè)競(jìng)爭實(shí)力得到明顯增強(qiáng)。 并購的實(shí)施并購的實(shí)施 通過對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全面分析之后，中集集團(tuán)在1993年時(shí)各方面都準(zhǔn)備就緒，在周密策劃之下首

8、度出擊，收購了大連集裝箱公司51%的股權(quán)，揭開了收購的序幕。進(jìn)而進(jìn)行了一連串的并購行為。 1994年：以人民幣3400萬元收購南通順達(dá)集裝箱股份有限公司61.8%的股權(quán)。并投入人民幣2768萬元對(duì)其生產(chǎn)線進(jìn)行改造； 1995年：中集集團(tuán)、中集香港、佛羅侖集團(tuán)有限公司、上海羅南農(nóng)工商總公司和德國格拉芙有限公司簽訂合資經(jīng)營上海中集冷藏箱有限公司的協(xié)議。冷藏箱公司注冊(cè)資本為2800萬美元，投資總額為5000萬美元，其中中集集團(tuán)持52%權(quán)益，中集香港持18%權(quán)益； 1995年：對(duì)廣東省新會(huì)大利集裝箱廠實(shí)施整體并購，1996年4月將40%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給4家外商。中集集團(tuán)仍擁有60%的股份； 1995年：中

9、集集團(tuán)，與中集香港合資設(shè)立深圳南方中集集裝箱制造有限公司。南方中集以生產(chǎn)集裝箱為主業(yè)，注冊(cè)資本為600萬美元，中集集團(tuán)持有75%股權(quán)； 1998年：中集集團(tuán)與韓國現(xiàn)代精工株式會(huì)社、山東膠州市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管理委員會(huì)、中國國際海運(yùn)集裝箱有限公司簽訂原則協(xié)議，在青島市投資2406萬元設(shè)立青島中集冷藏集裝箱有限公司，其中中集集團(tuán)和中國國際海運(yùn)集裝箱有限公司合計(jì)占有75.23%的權(quán)益。具體圖表解釋 并購后的生產(chǎn)要素整合和管理優(yōu)化并購后的生產(chǎn)要素整合和管理優(yōu)化 1.及時(shí)更新領(lǐng)導(dǎo)班子 中集在兼并收購?fù)瓿珊罅⒓磁神v人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新改造，被收購企業(yè)的員工愿意留下來的，都可以留下來，但領(lǐng)導(dǎo)班子成員則全部換掉，

10、由總部派駐，原來的領(lǐng)導(dǎo)班子降級(jí)使用。對(duì)于管理基礎(chǔ)特別差的企業(yè)，包括部門經(jīng)理乃至主要部門的班長都由總部派任。中集曾派駐最多的企業(yè)一次派去了29人。 2.落實(shí)目標(biāo)管理體制的移植 通過外派干部的運(yùn)作，中集將集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體制移植到被收購企業(yè)。中集的目標(biāo)管理不同于一般意義上的經(jīng)營承包責(zé)任制，考核結(jié)果不僅與企業(yè)經(jīng)營或經(jīng)營班子掛鉤，而且與企業(yè)全體員工的經(jīng)營利益掛鉤，使企業(yè)、經(jīng)營者和員工真正成為利益共同體。 3.營造企業(yè)文化 在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們都希望能有一個(gè)環(huán)境能讓他們成才。但中集人都有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，即他們的成功是建立在中集發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。中集力圖為每個(gè)人提供一個(gè)舞臺(tái)，以結(jié)果為向?qū)?，提倡全體員

11、工“盡心盡力盡善盡美”。通過外派干部對(duì)被收購企業(yè)進(jìn)行改造，把中集的文化移植過去，實(shí)現(xiàn)雙方的融合，體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 4.統(tǒng)籌兼顧，加強(qiáng)成本管理 對(duì)于大宗原材料的采購，中集集團(tuán)充分利用規(guī)模擴(kuò)大之后采購量大、需求穩(wěn)定的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)持三級(jí)談判，三級(jí)壓價(jià)制度，從而確保了材料的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，實(shí)現(xiàn)了直接控制、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一核算并且集中管理的方式，有效的降低了生產(chǎn)成本。 中集充分利用其在中國三大區(qū)域都有生產(chǎn)基地、布局均衡的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，降低空箱運(yùn)輸成本，效果十分顯著。如中集集團(tuán)下屬南方中集公司1998年因避免與下屬新會(huì)中集公司的交叉運(yùn)輸節(jié)省費(fèi)用100多萬美元。 整個(gè)集團(tuán)目標(biāo)管理體制的推行，使統(tǒng)一的程

12、考核有效降低生產(chǎn)成本。中集集團(tuán)統(tǒng)一接單及安排生產(chǎn)的情況決定了各下屬公司不能控制箱價(jià)，只能控制成本，使下屬公司成為成本中心。 5.充分利用無形資產(chǎn) 中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽(yù)，公司成功利用無形資產(chǎn)在兼并過程中占據(jù)主動(dòng)地位，減少了收購費(fèi)用，獲得了實(shí)際利益。如在對(duì)南通順達(dá)公司的收購過程中，中集先行收購72%的股權(quán)，在對(duì)順達(dá)投入資金、擴(kuò)大生產(chǎn)能力后又將其持有的該公司10%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，減少了收購費(fèi)用。6.兼并的效應(yīng)中集擴(kuò)張戰(zhàn)略分析同心多元化 中集的多元化進(jìn)程始終圍繞物流裝備制造這一核心，從未偏離。 中集的宗旨十分明確，即“為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備和服務(wù)” 。 至2011年中集集團(tuán)

13、的市值約為335.73億元 下圖為目前中集集團(tuán)在其所屬市場(chǎng)的占有率： 中集集團(tuán)并購的啟示中集集團(tuán)并購的啟示 1.核心競(jìng)爭力是橫向并購的基礎(chǔ) 中集集團(tuán)的一系列并購行為主要是橫向并購，橫向兼并的產(chǎn)生基于這樣一個(gè)前提：兼并公司認(rèn)為通過兼并目標(biāo)公司帶來的效益高于企業(yè)重新組建新企業(yè)的收益，或前者的成本比后者的成本更低。橫向兼并中，這種低成本的擴(kuò)張依賴于生產(chǎn)要素可以更有效的轉(zhuǎn)移和重組。 2.綜合效應(yīng)最大化是并購的目標(biāo) 德魯克曾經(jīng)提出成功兼并的法則，他認(rèn)為成功的兼并必須有益于目標(biāo)公司，同時(shí)，兼并公司必須尊重目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在中集集團(tuán)的橫向兼并過程中，一直較好的遵循了這些法則，橫向兼并后的目標(biāo)公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，取得了雙贏的綜合效應(yīng)。因?yàn)槟繕?biāo)公司本身擁有一定的生產(chǎn)要素，這些生產(chǎn)要素也構(gòu)成了并購后進(jìn)行重組的主要要素，只有在目標(biāo)公司確實(shí)認(rèn)識(shí)到兼并行為能給他們帶來更好的收益時(shí)，這些生產(chǎn)要素才可能有效的整合起來，兼并才能比較順利的實(shí)施，兼并效益也才可能真正體現(xiàn)出來。 3.并購后的生產(chǎn)要素整合是產(chǎn)生良好效應(yīng)的關(guān)鍵 并購行為完成后，對(duì)生產(chǎn)要素的整合是一個(gè)揚(yáng)抑的過程。首先，要解決的是人的問題。人才構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的主體，兼并公司一方面要保證能夠控制到目標(biāo)公司的運(yùn)作，同時(shí)又要使目標(biāo)公司的原有人才有足夠的發(fā)揮自己才干的空間。其次，盡快形成有效的管理制度，