人力資源管理概論第十二章_領導

1、第四篇 領 導第十一章 領 導 概 論第一節(jié) 領導的內(nèi)涵 領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。一、領導與管理一、領導與管理 1 1、領導（、領導（leadershipleadership）：）： 通過管理者實施影響下屬的領導行為，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配。施加影響的就是領導者（leader）。 2 2、領導的本質(zhì)：、領導的本質(zhì)： 被領導者的追隨和服從，取決于追隨者的意愿，而不是由組織賦予的職位和權利所決定的。（領導者和管理者？） 3 3、三個要素：、三個要素： 領導者必須有部下或追隨者； 擁有影響追隨者的能力或力量(權力)，來自組織或個人的影響力； 領導

2、者目的是通過影響部下達到組織的目標。二、領導的作用 所謂領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。 領導作用的發(fā)揮主要體現(xiàn)在三個方面：領導作用的發(fā)揮主要體現(xiàn)在三個方面： 指揮與協(xié)調(diào)-按照一定的方式帶領、引導下屬有效地工作；減少部門之間的合作成本。 激勵-領導者實現(xiàn)為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)發(fā)展生涯的行為。 溝通-推動組織內(nèi)數(shù)據(jù)、信息、知識的轉移與共享。三、領導者權力的來源三、領導者權力的來源1 1、權力：領導的關鍵、權力：領導的關鍵2 2、權力：、權力： 法定權力（legitimate power）：領導者借助于其在組織等級中的地位所擁有的權力。 獎勵權力（rewar

3、d power）:管理者履行或具有的有形獎勵（報酬增加、獎金、選擇工作）和無形獎勵（口頭表揚、贊許、尊重）。 強制權力（coercive power）:管理者懲罰其他人的能力。懲罰可以是口頭譴責、報酬或工作小時數(shù)的減少，甚至解雇。-過度使用的結果 專家權力（expert power）:建立在領導者所具有的特殊的知識、技能和專業(yè)知識基礎上的權力。 個人影響力（referent power）:不正式的，領導者個人特征的作用，來自下屬和同事的尊重、欣賞和忠誠。第二節(jié) 領導風格類型成功的領導者是什么樣的？他們怎么成功的？一、領導特性論 領導的品質(zhì)模型：辨別能產(chǎn)生有效領導的個人特征？二、領導行為論（一）

4、密執(zhí)安大學的研究 存在兩種有效的領導方式： 工作導向型的領導行為 -關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好的績效、滿意的工作期限和結果評價。 員工導向型領導行為 -關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高級效的工作群體相關的人文因素，即重視人際關系。 密執(zhí)安大學的研究結論圖示 對工作和對人的關心對工作和對人的關心群群體體生生產(chǎn)產(chǎn)率率和和滿滿意意度度工作導向型領導工作導向型領導員工導向型領導員工導向型領導（二）俄亥俄州立大學的研究（二）俄亥俄州立大學的研究 領導方式的兩個維度： 關懷維度-領導者對員工之間以及領導者與追隨者之間的關系、相互信任、尊重和友誼的關心，即領導者信任和尊重下屬的

5、觀念程度。 定規(guī)維度-代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰渠道的傾向，或者說為了達到組織目的，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。俄亥俄州立大學的研究低關懷-高定規(guī)高關懷-高定規(guī)低關懷-低定規(guī)高關懷-低定規(guī)關懷維度關懷維度定定規(guī)規(guī)維維度度（三）布萊克和穆頓的管理方布萊克和穆頓的管理方格論格論 8181種領導類型種領導類型 鄉(xiāng)村俱樂部型鄉(xiāng)村俱樂部型 貧乏型貧乏型 中庸之道型中庸之道型 任務型任務型 團隊型團隊型 對工作的關心對工作的關心對對人人員員的的關關心心1,99,95,51,19,1三、領導方式情景論： 考慮領導所處的處境和環(huán)境。管理者的職責、考慮領導所處的處境和環(huán)境。管理

6、者的職責、做什么事和領導所處處境的相互作用。做什么事和領導所處處境的相互作用。 （一）菲德勒權變理論（一）菲德勒權變理論 核心內(nèi)涵：領導方式是領導者特征、追隨者特征、環(huán)境特征的函數(shù)。 S=f (L,F,E) S領導方式。 L領導者特征； F追隨者特征； E環(huán)境特征。 成功的領導是隨機的與領導者的特征和處境成功的領導是隨機的與領導者的特征和處境有關，或依賴于管理者的特征和處境。有關，或依賴于管理者的特征和處境。 領導者特征領導者特征-指領導者的個人品質(zhì)、價值觀和指領導者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。工作經(jīng)歷。 追隨者的特征追隨者的特征-追隨者的個人品質(zhì)、工作能追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等

7、。力、價值觀等。 環(huán)境特征環(huán)境特征-工作特征、組織特征、社會狀況、工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。文化影響、心理因素等。領導風格領導風格：關系導向型領導者（：關系導向型領導者（relationship-relationship-oriented leadersoriented leaders）: :注重和下屬的融洽的人際關注重和下屬的融洽的人際關系。系。 任務導向型領導者（任務導向型領導者（task-oriented task-oriented leadersleaders）：看重工作的完成情況并確信工作已完）：看重工作的完成情況并確信工作已完成。成。處境特征處境特征：領導

8、者：領導者成員關系（成員關系（leader-member leader-member relations)relations)：追隨者對領導者喜愛、相信和忠誠的：追隨者對領導者喜愛、相信和忠誠的程度；程度； 任務結構（任務結構（task structuretask structure）：將要完成）：將要完成任務的明確程度，以使下屬知道需要完成的是什么任務的明確程度，以使下屬知道需要完成的是什么和如何完成；和如何完成； 職位權力（職位權力（position powerposition power）: :由于領導由于領導者在組織中的地位而享有的一定的法定權力、獎勵者在組織中的地位而享有的一定的法定

9、權力、獎勵權力和強制權力。權力和強制權力。 情景理論對領導方式的測定：情景理論對領導方式的測定： -領導者對最不與自己合作的同事領導者對最不與自己合作的同事（LPCLPC）的評價的評價： 如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導者傾向于工作任務性的領導方式（低LPC型）；如果評價大多用善意的詞語，則該領導傾向于人際關系型的領導方式（高LPC型）。LPC（least preferred co-worker questionnaire）問卷 對于低LPC型的領導者來說，比較重視工作任務的完成，如果環(huán)境比較差，它將首先保證任務的完成；當環(huán)境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關

10、系。 對于高LPC型的領導者來說，比較重視人際關系，如果環(huán)境較差，他首先將人際關系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關系也比較融洽，這時他將追求工作任務。 領導者風格和處境的結合領導者風格和處境的結合： 領領導導成成員員關關系系 任任務務結結構構 地地位位權權力力 領領導導處處境境類類型型 非非常常有有利利的的處處境境 非非常常不不利利的的 關關系系導導向向型型的的領領導導者者在在中中等等有有利利的的領領導導處處境境（4、5、6、7）下下最最有有效效，任任務務導導向向型型的的領領導導者者在在最最有有力力的的領領導導處處境境（1、2、3）和和最最不不利利的的領領導導處處境境（8）下下最最有有效效。

11、好 壞 高 低 高 低 強 弱 強 強 強 弱 弱 弱 （二）路徑二）路徑目標理論目標理論（path-goal theory） 領導者能做什么，激勵下屬實現(xiàn)團體和組織目標？ 領導者行為的激勵作用在于領導者行為的激勵作用在于 （1）使下屬的需要滿足取決于有效的工作績效。 （2）提供有效的績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。2 2類情景變量：類情景變量： 環(huán)境因素環(huán)境因素任務結構、正式權力系統(tǒng)、工作群體任務結構、正式權力系統(tǒng)、工作群體 下屬個人特點下屬個人特點控制點、經(jīng)驗、知覺能力控制點、經(jīng)驗、知覺能力3 3點提示：點提示： 1)1)、明確下屬努力工作要得到的結果；、明確下屬努力工作要得到的結果；

12、 2)2)、用這些結果獎勵有高水平業(yè)績和實現(xiàn)工作目標、用這些結果獎勵有高水平業(yè)績和實現(xiàn)工作目標的員工；的員工； 3)3)、讓員工知道取得工作目標的路徑。、讓員工知道取得工作目標的路徑。路徑路徑目標理論下的四種基本的領導行為：目標理論下的四種基本的領導行為： 1 1、指導型領導、指導型領導：讓下屬知道他對他們的期望是什么、完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體的指導。 2 2、支持型領導、支持型領導：表現(xiàn)出對下屬需要的關懷。 3 3、參與型領導、參與型領導：與下屬共同榷商，并在決策之前充分考慮他們的建議。 4 4、成就型領導、成就型領導：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮自己的最佳水平。

13、（三）領導生命周期理論（三）領導生命周期理論 該理論把下屬的成熟程度作為關鍵的情景變量，認為依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。 增加因素：成熟度（maturity） 成熟度包括成熟度包括： 工作成熟度工作成熟度-下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。 心理成熟度心理成熟度-下屬的自信心和自尊心。成熟度的四種階段成熟度的四種階段-對完成某任務對完成某任務 1 1、即沒有能力沒有意愿；既不勝任也不被信、即沒有能力沒有意愿；既不勝任也不被信任任 2 2、缺乏能力卻愿意從事；有積極性但缺乏技、缺乏能力卻愿意從事；有積極性但缺乏技能能 3 3、有能力不愿意干領導希望做的工作

14、、有能力不愿意干領導希望做的工作 4 4、即有能力又愿意做領導布置的工作、即有能力又愿意做領導布置的工作生命周期理論中的四種領導方式生命周期理論中的四種領導方式： 1 1、指導型領導、指導型領導-適合于低成熟度的下屬（定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做、在何時作）。 2 2、推銷型領導、推銷型領導-適合于中等成熟度的下屬（同時提供指導行為與支持行為）。 3 3、參與型領導、參與型領導-適合于比較成熟度的下屬（領導者與下屬共同決策，領導者的角色使提供便利條件和溝通）。 4 4、授權型領導、授權型領導-適合于成熟度高的下屬（領導者提供不多的指導或支持）。視頻案例：什么是好領導http:/ ABC

15、 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調(diào)查。個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調(diào)查。 安西爾安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。完整、準確的反饋。 安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當

16、問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的的行為方式，所謂的“親密無間親密無間”會松懈紀律。會松懈紀律。 安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，

17、安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉情況非常滿意。 鮑勃鮑勃 鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，和責任去滿足員工需要的學說， 他說，他常為他的員工做一些小事

18、，如給員工兩張下月在伽他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才1515美元，美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過1515美元。通過這種方式，也美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%25%的員工交談。的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不

19、那么滿意，但除了忍耐別無他法。也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。作。 查里查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認查里說他面臨的基

20、本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。工作應該誰做。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。以為然了。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的