三大績效體系設(shè)計(jì)工具

1、文/華恒智信引言：人力資源管理正日益受到企業(yè)的重視，而績效考核作為人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，更加受到企業(yè)的重視。一個(gè)企業(yè)的績效考核方法選擇的合理與否直接決定了該企業(yè)在市場中的存亡。國內(nèi)有學(xué)者提出，在某種意義上，企業(yè)管理就等同于績效管理。因此，可見績效管理的重要性。那么如何選擇一個(gè)科學(xué)的績效考核方法成為了一個(gè)難題，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不少關(guān)于績效管理的績效考核方法產(chǎn)生了。人力資源專家華恒智信在這方面有著多年的關(guān)注和研究，本文為你提供了幾種績效考核方法的介紹與使用方法。過去，中國企業(yè)在績效考核上關(guān)注的是以事為中心，認(rèn)為員工和其設(shè)備、廠房一樣，僅僅是一種創(chuàng)造利潤的工具，忽視人會主動(dòng)思考，有自己追求的特點(diǎn)

2、。企業(yè)對于員工的管理方式僅僅是為了最大限度的節(jié)約成本，會設(shè)置種種條條框框來控制員工的行為。既不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，也不允許員工犯錯(cuò)誤。在這樣的績效考核下，員工往往抱著“不求有功，但求無過”的心態(tài)工作，認(rèn)為老板搞績效考核就是為了扣工資，少發(fā)獎(jiǎng)金。這種考核思想，在當(dāng)下的許多中國企業(yè)中依然存在，在筆者接觸的許多企業(yè)的老板中，很多老板常常因?yàn)閱T工沒有完成工作任務(wù)，而不分青紅皂白的一律扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，歐美地區(qū)的許多企業(yè)管理者和學(xué)者都認(rèn)識到人的因素的重要性，也因此產(chǎn)生了現(xiàn)代的績效管理的工具方法，其中最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）。MBO（目標(biāo)管理

3、）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）這三種工具其實(shí)是最常用的績效體系設(shè)計(jì)工具。要想切實(shí)地在企業(yè)中做好績效管理，首先就是要依據(jù)企業(yè)的具體情況做好績效管理體系設(shè)計(jì)。然而，就是選擇哪一種績效工具呢？其實(shí)許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效體系時(shí)，是沒有詳細(xì)考慮這些績效工具是否適應(yīng)該企業(yè)的實(shí)際情況的。那么這幾種績效設(shè)計(jì)工具到底有什么關(guān)系？我們在運(yùn)用它們設(shè)計(jì)績效體系時(shí)應(yīng)該如何選擇呢？目標(biāo)管理（MBO）MBO被管理學(xué)界喻為像哥白尼日心說一樣具有劃時(shí)代意義的管理工具，與學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)流程再造（BPR）并稱為20世紀(jì)最偉大的三大管理思想。目標(biāo)管理（MBO）是由管理學(xué)大師彼得。德魯克在1954年首先提出來的，并率先

4、在通用電氣公司（GE）實(shí)行，取得了巨大成功。MBO的特點(diǎn)在于以人為本，強(qiáng)調(diào)員工參與管理，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。它基于員工的所完成工作來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)。我國很多企業(yè)在運(yùn)用MBO時(shí)都陷入了一個(gè)誤區(qū)：把目標(biāo)管理用成了計(jì)劃管理。一般都是企業(yè)老板制定年度目標(biāo)，然后將工作任務(wù)強(qiáng)行分?jǐn)偨o各部門，部門再分?jǐn)偟矫總€(gè)員工。在這個(gè)過程中，始終沒有員工的參與。因而，目標(biāo)難以得到認(rèn)同，執(zhí)行起來自然大打折扣。在實(shí)施MBO上，我們在長期的管理咨詢實(shí)踐中，提出了“四個(gè)共”的思想，即共識、共擔(dān)、共享和共贏。共識就是上級和下屬通過共同協(xié)商，就制定工作的目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂契約，全力以赴地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。共擔(dān)是指為達(dá)成目標(biāo)或者出

5、現(xiàn)失誤時(shí)，一起承擔(dān)責(zé)任，并相互檢討。共享是指團(tuán)隊(duì)成員間的信息、知識、技能和資源等完全共享，各自發(fā)揮自己所長，共同向著既定的目標(biāo)前進(jìn)。通過共識、共擔(dān)和共享，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，形成個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)與公司共贏的局面。MBO有許多優(yōu)點(diǎn)：（1）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造

6、性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。（4）目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。然而，雖然MBO對于管理學(xué)界具有劃時(shí)代的意義，在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：（1）目標(biāo)難以制定。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化越來越快，導(dǎo)致企業(yè)面臨的外部可變因素越來越多，企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，企業(yè)活動(dòng)的不確定性也越來越大。這使得企業(yè)原來的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；很多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上聯(lián)系非常緊密，甚至可以說是不可分解的；這些都使得企業(yè)的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是非常困難的。（2）目標(biāo)管理的理論前提不一定在所有組織中都存在。目標(biāo)

7、管理得思想是基于人性假設(shè)Y理論，而Y理論對于人的動(dòng)機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)對員工行為都存在監(jiān)督不力的現(xiàn)象，而同時(shí)很多員工是具有“投機(jī)主義”心理的。因此，許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。（3）目標(biāo)之間的權(quán)重難以確定。由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和多變性，企業(yè)往往難以確定目標(biāo)之間的權(quán)重。常常出現(xiàn)顧此失彼的現(xiàn)象。（4）目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)成本比較高。目標(biāo)管理要求上下級之間充分溝通，達(dá)成共識，而這個(gè)過程很浪費(fèi)時(shí)間的。另外，每個(gè)部門、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。（5）目標(biāo)管理對管理者的素質(zhì)要求比較高。在

8、許多企業(yè)中，很多管理者難以充分提取下屬的意見，專斷獨(dú)行，自大的現(xiàn)象非常普遍。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）被稱為第二代目標(biāo)管理，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對目標(biāo)完成效果最直接的衡量依據(jù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，通過價(jià)值樹或者任務(wù)樹或者魚骨分析或九宮圖分析法來分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明確引導(dǎo)經(jīng)營管理者將精力集中在能對績效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行為上，及時(shí)了解判斷企業(yè)營運(yùn)過程中產(chǎn)生的問題，及時(shí)采取提高績效水平的改進(jìn)措施。

9、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性以及時(shí)限性。具體來看KPI有助于：（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來；（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；（3）集中測量公司所需要的行為；（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。但

10、是，在遵循SMART原則進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，由于對SMART原則的理解偏差可能導(dǎo)致指標(biāo)過分細(xì)化、關(guān)鍵指標(biāo)遺漏與“中庸”以及考核目標(biāo)偏離和考核周期過短等問題。同時(shí)，KPI雖然能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)，并且實(shí)施成果導(dǎo)向的考核。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特?？ㄆ仗m和大衛(wèi)。諾頓，在總結(jié)

11、多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它與KPI最大的不同在于：BSC是以總體戰(zhàn)略為核心，分層次、分部門不同設(shè)置的，更具有戰(zhàn)略管理意義。平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價(jià)劃分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)角度、客戶、經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。它反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。核心內(nèi)容： 財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示

12、企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。 客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。 內(nèi)部經(jīng)營層面 在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的客戶，并

13、滿足股東對卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。 成長學(xué)習(xí)層面 它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。 BSC在理論研究上具有如下的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)： （1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級員工

14、對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。缺點(diǎn)：（1）克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為；（2）使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；（3）能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)；（4）有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；（7）通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平。具體而言，BSC在中國的實(shí)施有著以下的困難和局限性：首先，BSC的實(shí)施難度大。要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿，中

15、高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；其次，BSC的工作量極大。除了對戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；再次，BSC不適用于個(gè)人。相比較于成本和收益，沒有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。企業(yè)在使用BSC時(shí)要注意，其只適用于特定的組織：（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良（2）缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)（3）對分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等（4）希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績（5）需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)（6）希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌（7）規(guī)范化

16、管理，提高整體管理水平（8）提高組織戰(zhàn)略管理能力（9）二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)（10）希望對市場有更快的反應(yīng)速度 綜上所述。平衡記分卡作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它是歐美最先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但它卻不可能解決我國企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中遇到的所有問題。分析與總結(jié)在實(shí)踐中，目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、平衡積分卡（BSC）實(shí)際上代表了不同的管理水平，這三者之間實(shí)際存在一個(gè)層層遞進(jìn)的發(fā)展關(guān)系。例如，企業(yè)要成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須首先引入目標(biāo)管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達(dá)成公司總目標(biāo)而展開，并且控制關(guān)鍵點(diǎn)。因?yàn)槟繕?biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)施平衡計(jì)分卡的兩大基石。但是，無

17、論是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。比如，某家企業(yè)，提到績效考核，首先就想到必須給每個(gè)崗位設(shè)置KPI，于是往往把工作精力放在KPI如何設(shè)置得科學(xué)合理上，可是，問題就來了，人力資源部門不可能比各個(gè)部門的直線經(jīng)理更了解如何設(shè)置各個(gè)崗位的KPI指標(biāo)，直線經(jīng)理如果以“應(yīng)付”的態(tài)度來設(shè)置KPI，多數(shù)人力資源管理者是不容易辨別的。又如，某一家企業(yè)，80%以上的管理者都還沒有使用KPI、BSC、MBO等工具的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)卻堅(jiān)持要推行KPI考核系統(tǒng)，甚至只是在給管理者安排了一個(gè)KPI的培訓(xùn)課程后就馬上開始實(shí)施。其實(shí)，對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績效管理工具。適合的才是最有效的。比如一家