和君創(chuàng)業(yè)—集團組織診斷分析報告(ppt_53)講訴

1、此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制新新 奧奧 集集 團團組織診斷分析報告組織診斷分析報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 2 頁和君創(chuàng)業(yè) 說明：新奧集團經(jīng)過近12年的發(fā)展，由單一公司走向多元化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團。在組織規(guī)模上，新奧集團的組織規(guī)模從幾十人，不斷地發(fā)展擴大到將近三千人，在組織不斷膨脹的同時，組織的效率、分工、銜接等問題，也相應的成為企業(yè)面向未來發(fā)

2、展的主要問題之一。21世紀的企業(yè)競爭在管理界稱為是管理模式的競爭。因此，組織的規(guī)劃：布局、分工、流程與決策等，已成為企業(yè)不停止的思考和變革的要項。和君創(chuàng)業(yè)咨詢有限公司在企業(yè)診斷的組織部分，本著新奧集團面向未來發(fā)展的戰(zhàn)略角度，提出以下報告。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 3 頁和君創(chuàng)業(yè)目錄目錄一、新奧集團未來三年發(fā)展思路一、新奧集團未來三年發(fā)展思路二、新奧集團組織結構與運行現(xiàn)狀二、新奧集團組織結構與運行現(xiàn)狀三、問卷、訪談三、問卷、訪談四、組織的原則與職能四、組織的原則與職能五、集團公司的三種定位五、集團公司的三種定位六、新奧集團組織的現(xiàn)在六、新奧集團組織的現(xiàn)在七、新奧集團的關鍵組織矛盾七、新奧

3、集團的關鍵組織矛盾八、新奧集團組織的未來八、新奧集團組織的未來H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 4 頁和君創(chuàng)業(yè)（以下內(nèi)容節(jié)錄自王玉瑣董事長在新奧集團2001年司慶會上的講話）一、燃氣主業(yè)橫向擴張：一、燃氣主業(yè)橫向擴張：到2004年，使燃氣控股公司的市值達到50億港幣，城市氣化覆蓋200萬戶，基 本上達到中國燃氣第一分銷商的規(guī)模。二、燃氣設備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：二、燃氣設備產(chǎn)業(yè)縱向延伸：要把燃氣設備產(chǎn)業(yè)做大，到2004年以前，完成在國內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤過億的業(yè)績。三、新能源做好戰(zhàn)略轉型準備：三、新能源做好戰(zhàn)略轉型準備：未來的重點的是光電、風能和儲能等高科技產(chǎn)品。重點強化研發(fā)工作，把核心技術作為戰(zhàn)略轉型

4、的支撐點。把資源投放在核心部件的研發(fā)上，做產(chǎn)業(yè)鏈上新奧最具實力的部分，逐步形成行業(yè)優(yōu)勢。一、新奧集團未來三年的發(fā)展思路一、新奧集團未來三年的發(fā)展思路H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 5 頁和君創(chuàng)業(yè)四、地產(chǎn)加快發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模擴張：四、地產(chǎn)加快發(fā)展實現(xiàn)規(guī)模擴張：第一、集團盡可能提供各種資源支持和政策傾斜強化地產(chǎn)事業(yè)在集團發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。第二、建立符合市場發(fā)展規(guī)律、健康有效運作機制。加強員工隊伍建設。第三、提升企業(yè)品牌，強化市場開發(fā)，把區(qū)域性品牌做成全國性品牌。第四、走出本土，參與北京的地產(chǎn)建設，并實施地產(chǎn)與燃氣并進的戰(zhàn)略，逐步向其它燃氣外埠城市發(fā)展，形成規(guī)?；瘮U張的格局。第五、旅游酒店業(yè)按照做大、

5、做強、做精、做實的原則，主要抓好南方山明水秀和北方新奧貴賓樓兩個五星級酒店的建設。第六、有效利用燃氣控股公司在香港上市的優(yōu)勢，適時、適度涉足金融證券業(yè)，發(fā)展新奧的第六大產(chǎn)業(yè)。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 6 頁和君創(chuàng)業(yè)二、新奧集團組織結構與運行現(xiàn)在二、新奧集團組織結構與運行現(xiàn)在H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 7 頁和君創(chuàng)業(yè)董事長總經(jīng)理董事長辦公室總工程師總會計師總經(jīng)濟師督委會總督察督察室秘書室審計室教育培訓部人力資源部經(jīng)濟發(fā)展部執(zhí)行委員會副總廊坊物業(yè)管理公司教務處培訓管理處廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司廊坊新建筑安裝公司太陽能公司設備公司石家莊化機公司運輸公司副總副總副總無錫山明水秀飯店廊坊貴賓

6、樓安全委員會財務部信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合管理處經(jīng)營管理處物資處客戶總監(jiān)副總人事管理處薪酬福利處客戶資源部技術質量部集團辦公室公關文化處國際合作處檔案管理處行政管理處副董事長兼黨委書記黨工團華新技術公司上海辦事處英國辦事處決策層集團職能層 分（子） 公 司 層北京新奧燃氣有限公司北京新奧京谷燃氣有限公司北京新奧京昌燃氣有限公司葫蘆島新奧燃氣有限公司廊坊新奧燃氣有限公司聊城新奧燃氣有限公司青島新奧燃氣有限公司青島新奧城陽燃氣有限公司諸城新奧燃氣有限公司副總技術質量部副總華東業(yè)務開發(fā)部總工程師總經(jīng)濟師經(jīng)營管理部總會計師財務部總經(jīng)理辦公室山東業(yè)務開發(fā)部東北業(yè)務開發(fā)部京津業(yè)務開發(fā)部香港辦事處新奧燃氣控股

7、公司安委辦公室技術處質量處資產(chǎn)管理處資金管理處證券管理處會計處新奧集團組織結構圖新奧集團組織結構圖H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 8 頁和君創(chuàng)業(yè)集團辦公室組織結構圖集團辦公室組織結構圖集團辦公室主任副主任秘書2公關文化處處長*副處長國際合作處處長行政管理處處長檔案處處長秘書1打字員2公關管理1編輯3行政助理1企業(yè)形象策劃1傳訊1接待員1翻譯1國際貿(mào)易1行政管理2行政管理3集團辦公室主任*副主任H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 9 頁和君創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展部組織結構圖經(jīng)濟發(fā)展部組織結構圖經(jīng)濟發(fā)展部主任副主任政策研究1物資處處長副處長綜合管理處處長經(jīng)營理處處長程序員4系統(tǒng)管理2物資管理1綜合倉庫庫管1

8、制度管理1綜合計劃1政策研究室主任*戰(zhàn)略研究1*項目評估1*信息中心主任信息管理1網(wǎng)頁制作1法律事務管理1綜合統(tǒng)計1H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 10 頁和君創(chuàng)業(yè)人力資源部、客戶資源部組織結構圖人力資源部、客戶資源部組織結構圖人力資源部主任副主任招聘管理1*薪酬福利處處長人事管理處主任人力資源信息管理1綜合管理1考核管理1保險福利管理1薪酬管理1客戶資源部主任客戶關系管理1翻譯1服務管理1H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 11 頁和君創(chuàng)業(yè)督察室組織結構圖督察室組織結構圖主 席秘書長總監(jiān)督 督委副 主 席中級督察員4高級督察員2初級督察員2秘書2中級審計4高級審計2初級審計2督察室主任主任助

9、理審計室主任副主任秘書室主任總督察H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 12 頁和君創(chuàng)業(yè)技術質量部、安全委員會組織結構圖技術質量部、安全委員會組織結構圖技術質量部主任主任助理設備管理1技術處處長*技術管理2檔案管理1質量處處長質量管理1安全委員會辦公室主任保衛(wèi)處處長經(jīng)警中隊中隊長1副隊長1經(jīng)警分隊分隊長2行政助理1安全管理2經(jīng)警21人H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 13 頁和君創(chuàng)業(yè)財務部主任副主任資金處處長副處長資產(chǎn)處處長證券處處長會計處主任財務部組織結構圖財務部組織結構圖加油站會計1*運輸公司會計1公司會計1*出納1管理會計1電算管理員1資金會計1 *資金管理1保險員1H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有

10、限公司第 14 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧燃氣控股公司組織結構圖新奧燃氣控股公司組織結構圖董事局技術安全質量部主任副主任經(jīng)營管理部主任、主任助理總經(jīng)理辦公室財務部主任人力資源部客戶資源部主任山東東北京津華東業(yè)務發(fā)展部總經(jīng)理副總經(jīng)理三總師各燃氣成員企業(yè)研發(fā)管理1質量工程管理1設備計量管理1安全管理1戰(zhàn)略研究1項目評估1綜合管理1信息管理1客戶關系管理1服務管理1證券投資會計1核算會計1資金會計1出納員1注:人力資源部、客戶資源部同集團公司相應部門翻譯1H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 15 頁和君創(chuàng)業(yè)廊坊新奧燃氣公司組織結構圖（一）廊坊新奧燃氣公司組織結構圖（一）總經(jīng)理綜合辦主任*副主任計財部主任技術質量安

11、全部主任*市場部主任副總經(jīng)理總經(jīng)理助理 4供應部主任呼叫中心人力資源管理1秘書1行政管理1出納2會計3計劃管理1統(tǒng)計1預決算2收款員2計統(tǒng)科科長質量管理科科長技術科科長安全科科長工程檢測4質量管理1進貨檢測1技術管理2設備管理1技術項目5二期項目3安全員2安全技術1維修調(diào)試員1計量檢測員1行政助理1*業(yè)務員5檢測站站長統(tǒng)計1庫管2采購員1防腐管理員1H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 16 頁和君創(chuàng)業(yè)廊坊新奧燃氣公司組織結構圖（二）廊坊新奧燃氣公司組織結構圖（二）總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理 4協(xié)調(diào)員1統(tǒng)計員1施工技術1組長6現(xiàn)場管理員15技術員1調(diào)度員3調(diào)度中心調(diào)度長設備維護組長巡線組組長收費組組

12、長內(nèi)勤1設備維護8司機兼1巡線員12檢測員3監(jiān)護員2司機兼1收費員4磁卡售氣員4內(nèi)勤1維修員25搶修隊隊長運行工9電工2焊工2輔助工2戶內(nèi)安裝技工3司機兼1營業(yè)所所長3司機兼3運行工2操作工5座席員7派工員1門站站長加氣站站長工程部主任*副主任 2運營部主任副主任H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 17 頁和君創(chuàng)業(yè)華新燃氣工程技術開發(fā)有限公司組織結構圖華新燃氣工程技術開發(fā)有限公司組織結構圖總經(jīng)理綜合辦電力儀表科技術經(jīng)濟室副總經(jīng)理研發(fā)中心總工程師財務科駐外設計組設計管理部H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 18 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團太陽能公司組織結構圖新奧集團太陽能公司組織結構圖總經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度室財務部

13、集熱管車間副總經(jīng)理總 工研發(fā)中心銷售部綜合辦副總經(jīng)理技術部供應部市場部熱水器車間質量管理部H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 19 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團石家莊化工機械股份有限公司組織結構圖新奧集團石家莊化工機械股份有限公司組織結構圖監(jiān) 事 會股東大會一車間二車間三車間四車間保衛(wèi)科行政科探傷室技術部生產(chǎn)部供應部財務部銷售部研發(fā)中心綜合辦質管部董 事 會總 經(jīng) 理安全委員會企業(yè)管理委員會三車間四車間安委會辦公室H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 20 頁和君創(chuàng)業(yè)技術部主任 1副主任 1技改技術員1設備技術員2標準化技術員1*焊接技術員1焊接實驗操作員1質量部主任 1總檢查員1質量工程師1檢查技術員1軟件

14、檢查員1產(chǎn)品檢查員1計量員1計量校驗員1理化實驗員1調(diào)度1評片工4技術員2統(tǒng)計員1沖片員4X射線照相工14超探工1表面探傷工1探傷機修理工1探傷室 主任1研發(fā)中心主任 1研發(fā)技術員3設計審核員2設計校對員3設計工藝員3曬圖員1*供應部主任 1計劃員1材料統(tǒng)計3采購員4外協(xié)員1庫管員5裝卸工2司機兼采購1銷售部主任 1銷售區(qū)域經(jīng)理6業(yè)務員12計劃員1統(tǒng)計兼庫管員1銷售技術員接發(fā)車司機2三包服務員2服務科 科長市場科 科長調(diào)研員1石家莊化工機械股份有限公司各職能部門崗位設置石家莊化工機械股份有限公司各職能部門崗位設置H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 21 頁和君創(chuàng)業(yè)石家莊化工機械股份有限公司各職能

15、部門崗位設置石家莊化工機械股份有限公司各職能部門崗位設置生產(chǎn)部主任 1調(diào)度1計劃員1統(tǒng)計員1庫管員1財務部主任 1總帳會計成本會計材料會計出納叉車拖拉機司機2車間注：會計6人綜合辦主任 1勞資員2考核培訓員1綜合統(tǒng)計1文秘2打字員1話務員1微機管理員1后勤管理員1行政統(tǒng)計員1食堂管理員1炊事員6單身管理員1基建監(jiān)理員1綠化工5茶爐工2司機1班車司機5司機兼秘書2行政科 科長1車隊 隊長1H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 22 頁和君創(chuàng)業(yè)廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結構圖廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結構圖總經(jīng)理綜合辦財務部管理部總工程師工程部總經(jīng)理助理經(jīng)營部管理處甲管理處乙集團總部管理處管理

16、處丙H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 23 頁和君創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理綜合辦主任總經(jīng)理助理行政助理文秘人事勞資員駕駛員保衛(wèi)科綠化組保潔組會計出納廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結構圖廊坊新奧物業(yè)管理有限公司組組織結構圖總經(jīng)理助理管理部主任單身公寓財務部主任工程部主任新苑小區(qū)管理組電工組水暖組設備組保修組經(jīng)營部主任收費組幼兒園經(jīng)營組市區(qū)食堂總部大樓花房總部食堂北站世紀花園管理處總部物業(yè)管理處 處長H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 24 頁和君創(chuàng)業(yè)廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司組織結構圖廊坊新城房地產(chǎn)開發(fā)公司組織結構圖總經(jīng)理綜合辦財務部審算部總工程師工程部供應部總經(jīng)理助理前期部銷售部副總經(jīng)理H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限

17、公司第 25 頁和君創(chuàng)業(yè)廊坊新奧建筑按裝工程有限公司組織結構圖廊坊新奧建筑按裝工程有限公司組織結構圖總經(jīng)理綜合辦質安科工程技術科供應科總經(jīng)理助理經(jīng)營科財務科H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 26 頁和君創(chuàng)業(yè)層次 序號職級對應職位備注1總裁級董事長2總經(jīng)理總經(jīng)理3副總經(jīng)理級集團副總經(jīng)理、重大成員企業(yè)總經(jīng)理同高級職稱4總經(jīng)理助理級總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師，集團各職能部主任，業(yè)務開發(fā)部總經(jīng)理，重大成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師，一級成員企業(yè)總經(jīng)理6副經(jīng)理級集團各職能部門副主任，重大成員企業(yè)總經(jīng)理助理，一級成員企業(yè)副總經(jīng)理、 總工程師、總經(jīng)理助理，二級成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)7主管級集團各職能部

18、門副主任、下屬處室處長，重大成員企業(yè)部門主任，一級成員企業(yè)總經(jīng)理助理，二級成員企業(yè)副總經(jīng)理、總工程師、總同中級職稱、高級技師9主辦級集團職能部下屬處室副處長，重大成員企業(yè)基層單位負責人，一級成員企業(yè)部門主任、基層負責人，二級成員企業(yè)部門主任、基層負同技師10副主辦級重大成員企業(yè)基層單位負責人，一級成員企業(yè)基層單位負責人，二級成員企業(yè)部門主任、基層單位負責人，三級 成員企業(yè)部門主任同助理級職稱、高級技工中層高層基層8副主管級集團職能部下屬處室處長、副處長，重大成員企業(yè)部門主任，一級成員企業(yè)部門主任，二級成員企業(yè)總經(jīng)理助理、三級成員企業(yè)副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理助理5經(jīng)理級副總會計師、副總工程師、

19、副總經(jīng)濟師，集團各職能部門主任、副主任，重大成員企業(yè)副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理助理，一級成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師，二級成員企業(yè)總經(jīng)理同副高級職稱 新奧集團公司職位職級一覽表新奧集團公司職位職級一覽表 H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 27 頁和君創(chuàng)業(yè)集團及各成員企業(yè)人員層次統(tǒng)計表集團及各成員企業(yè)人員層次統(tǒng)計表名 稱員工總數(shù)高層中層基層其他員工集團公司299171824238廊坊燃氣公司2171419193京谷燃氣公司8503577京昌燃氣公司7302170北京燃氣公司76121162聊城燃氣公司108121590諸城燃氣公司8103177青島燃氣公司118131292青島新城燃氣公司

20、2701323葫蘆島燃氣公司1471417125上海燃氣公司2012611華新技術公司2101218太陽能公司2831426252新奧石化機公司4730723443燃氣設備有限公司8801483新城房地產(chǎn)公司59141044建安公司150348物業(yè)公司135026127運輸公司6301161山明水秀大飯店269020267新奧貴賓樓8802482煙臺項目組020蚌埠項目組020合計274525751942443H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 28 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽集團公司燃氣控股公司華新技術公司地產(chǎn)開發(fā)公司建筑安裝公司物業(yè)管理公司組織職責說明

21、書有有有有有有組織分權手冊無無無無無無業(yè)務流程手冊有有無無無無代理人制度無無無無無無H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 29 頁和君創(chuàng)業(yè)太陽能公司設備公司石化機公司運輸公司山明水秀貴賓樓組織職責說明書有有有有有有組織分權手冊無無無無無無業(yè)務流程手冊無無無無無無代理人制度無無無無無無新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽組織職責說明書：對部門的隸屬關系、目標責任、主要工作內(nèi)容、職責的描述。組織分權手冊：包括業(yè)務決定權限、財務管理權限、人事管理權限。業(yè)務流程手冊：為完成某項工作所必須經(jīng)過的步驟，。代理人制度：當某一主管不能直接指揮時，其向下一級所授權限，以行使該主管的部分職能。H&

22、J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 30 頁和君創(chuàng)業(yè)一、組織職責規(guī)定：新奧集團公司以及下屬各公司在部門職責的劃分方面，我們透過文件和訪談二種途徑進行了了解。文件方面：所有公司都有部門職責說明文件，而其中除石家莊化機公司將部門職責、組織架構、崗位和編制整合外，其他公司只是單獨的列出部門職責內(nèi)容。部門關系：集團近幾年發(fā)展較快，加上燃氣控股公司的上市和新事業(yè)的購并，使得部門間，尤其集團公司和下屬公司的職能部門間的關系，不是非常的清楚。主管方面：基本上，各主管都清楚自己部門的職責，但因組織變化較快、正副職、兼職和實際工作交辦等因素，使得對于職責范圍、正副職分工和工作深度等掌握的不是非常清楚與準確。新奧集團組

23、織運行體系調(diào)研一覽說明新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 31 頁和君創(chuàng)業(yè)職責運營：因為職責描述清晰度、領導風格等因素的關系，部門職責和實際運作存在著差異（主要受人力資源的限制），也使得員工產(chǎn)生困惑。二、組織分權體系：組織分權體系我們由制度文件、訪談和從財務管理的運作等方面進行了解。分權文件：基本在制度規(guī)定中可看到一些，但沒能找到完整的系統(tǒng)性文件。分權運作：基本上是采取集權式管理，集中在總裁、各公司總經(jīng)理或集團總部。分權也曾嘗試，然一旦發(fā)生問題，立刻收回為集權操作。例如：信息中心的計算機設備采購本來由經(jīng)濟發(fā)展部主任簽審，由集團總經(jīng)理終審，就可以了。但現(xiàn)在必須要有集

24、團總裁終審，原因是北新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 32 頁和君創(chuàng)業(yè)京燃氣一次大的固定資產(chǎn)的采購，沒有經(jīng)過王總的簽審，于是總裁在一次早餐會上突然宣布，所以的固定資產(chǎn)的采購收到集團總裁。在財務權上：每個月各公司向集團財務部提報下個月的現(xiàn)金流動計劃，經(jīng)核準后的流動支出，授權各公司總經(jīng)理簽審，但是小至幾十元錢，甚至幾元錢，都必須由總經(jīng)理簽審。在人事權和物資管理權是也是如此。三、業(yè)務流程系統(tǒng)：業(yè)務流程方面，我們僅由制度文件中進行了解。在實際工作中，所有的業(yè)務工作都有流程，只是有時具有一定的可變性，雖然這也不阻礙企業(yè)的工作進行，但對管理體

25、系的規(guī)范化有著影響。在系統(tǒng)文件上，僅對部分業(yè)務運作和運作過程有著相關的規(guī)定和設計。不夠全面，也不夠系統(tǒng)，大都是以文字敘述和業(yè)務過程為主，缺乏部新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明新奧集團組織運行體系調(diào)研一覽說明H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 33 頁和君創(chuàng)業(yè)門及部門間流動程序、所使用表單、表單流程以及流程與分權的結合描述。四、代理人制度：經(jīng)過調(diào)研，目前新奧集團沒有建立代理人制度。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 34 頁和君創(chuàng)業(yè)1-新奧集團企業(yè)管理狀況調(diào)查統(tǒng)計報告中關于對組織每個問 題的調(diào)查的回答結果yy2-訪談新奧集團中高層對組織看法的匯整資料三、新奧集團組織問卷、訪談三、新奧集團組織問卷、訪

26、談H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 35 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容1您認為新奧集團的組織結構能不能適應企業(yè)的未來戰(zhàn)略需要？1-基本上是可以的，而新奧集團的組織結構始終處于變 動的，都是根據(jù)發(fā)展需要而變的。2-我認為目前組織結構就是要解決集團和子公司尤其是 燃氣控股公司之間的關系。2您覺得現(xiàn)在組織的治理結構和部門職責清楚嗎？1-部門職責基本是清晰的，有時分不清有其客觀原因。2-現(xiàn)在是一套班子二塊牌子，兩個總部，效率比較低。3-98年制定了管理大綱，經(jīng)過培訓，職能部門負有對經(jīng) 營單位的管理職責這一點開始明確。但是，職能部門 在實際管理過

27、程中，應該做到哪一步，還需要考慮。 現(xiàn)在的情況是，職能部門主管對自己的權力還是很困 惑，一方面是明文規(guī)定和現(xiàn)實的運作并不一致，自己 往往把握不準，另一方面，則和總裁與總經(jīng)理的責任，彈性太大有關系，總裁與總經(jīng)理兩人經(jīng)常溝通，他們之間在職責是清楚的，但下面的人不清楚，反而加重H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 36 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容2您覺得現(xiàn)在組織的治理結構和部門職責清楚嗎？ 了困惑，所以說，組織結構看起來很清楚，而在實際運作中并不清晰。 4-集團部門職責不是很清楚，例如集團有技術質量部， 燃氣控股公司也有技術質量部，我們要上報資

28、料，不知道往那報，只有一式二份都報。5-幾個副總的職權范圍方面，專業(yè)副總的職責較為明確， 行業(yè)副總的有些模糊。3事業(yè)部制的取消的原因是什么？1-取消事業(yè)部是不得已的，所有事情都要經(jīng)過事業(yè)部效 率太低，事業(yè)部相當是一個瓶頸。4您認為公司的分權體系運作的如何？1-目前還是集權，將來要發(fā)展分權，燃氣控股公司成立 了，有些部門在獨立運作，而一些重要部門如人事、 制度、計劃、財務、投資等還是收在集團。2-燃氣控股公司今年元月份才成立，與集團的關系還不是很清楚，各部門的職責也不是很明確。而且，現(xiàn)在H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 37 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號

29、提問內(nèi)容回答內(nèi)容4您認為公司的分權體系運作的如何？公司普遍存在怕負責任心的心理，許多事該定的也報到老板那里，影響效率，這種現(xiàn)象很普遍。3-現(xiàn)在新奧也存在“一支筆現(xiàn)象”，小到十幾塊錢的事也 要總經(jīng)理批，影響效率。4-建議集團人力資源部管到副主管，現(xiàn)在連副主辦級以上都要管，沒必要，也造成麻煩。5-總裁許多事情忙不過來，就產(chǎn)生放權的思想，一旦出 現(xiàn)問題，首先考慮的是收回權力。5你認為目前各部門的工作效率如何？有什么樣的問題？1-上市公司與非上市公司之間，有些部門還沒有完全獨 立，我認為應該獨立的。整個組織體系，現(xiàn)在還在過 度期，有些原因導致效率低下，這情況是有的。2-從效率上講，機關工作量很大，現(xiàn)在

30、人員不少，效率 卻不高，有點國企的味道。行政層次太多，容易引起 矛盾，有些機構是不是必要，可作進一步探討。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 38 頁和君創(chuàng)業(yè)新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總新奧集團組織運行訪談內(nèi)容匯總序號提問內(nèi)容回答內(nèi)容6你覺得新奧目前的組織結構在運作中存在的最大問題是什么？ 目前組織運作最大的問題，我感覺是今后一段時期地域擴張與產(chǎn)業(yè)擴張后，下面子公司與集團總部的職能定位問題，也就是治理結構問題。 7新奧集團的組織結構調(diào)整很快，你怎么看待這個問題？ 由于集團發(fā)展太快，所以集團組織結構的變化也比較快，原來集團公司管理職能較為弱化，實行了一段事業(yè)部制，后來隨著集團總部職能部門的逐步到位

31、，事業(yè)部逐漸被取消，基本上是集權式管理。但今年燃氣股份公司上市后，根據(jù)香港聯(lián)交所的規(guī)定，必須使燃氣控股公司實體化，所以又成立了燃氣控股公司總部，設立了相關部門。 8面向未來的發(fā)展組織變革要朝什么方向發(fā)展？走企業(yè)集團的路子，讓職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人去控制。根據(jù)各產(chǎn)業(yè)的特性，形成自己的組織體系。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 39 頁和君創(chuàng)業(yè)四、組織的原則與職能四、組織的原則與職能一、組織理念：組織一詞(Organization)在英文中，源于生物學的“器官”（organ）一詞，就是指具有特定排列順序和內(nèi)部關系的并具特定功能的細胞結構體系。這句話，表示了在組織設計上的結構性問題、專業(yè)組織設計上的

32、結構性問題、專業(yè)化的分工和部門關系的構建化的分工和部門關系的構建。管理學家亨利教授認為：組織有二個含義：一是作為實體本身的組織，即為達到目標而結合在一起的，具有正式關系的一群人。二是作為過程的組織，即構造或安排組織中各組成部分的活動過程。這個理念，表示出組織的二個層面：組織與戰(zhàn)略目標的關系組織與戰(zhàn)略目標的關系組織的業(yè)務活動過程部門工作關系和流程組織的業(yè)務活動過程部門工作關系和流程。Katz & Kahn認為：組織是一個投入產(chǎn)出的系統(tǒng)，是一個與環(huán)境相互作用、相互影響的開放性系統(tǒng)。這個看法，提出二個思考：組織的效益即產(chǎn)出投入的最大化組織隨環(huán)境因素的變化性。組織的效益即產(chǎn)出投入的最大化組織隨環(huán)境因素

33、的變化性。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 40 頁和君創(chuàng)業(yè)二、組織職能：依據(jù)前述組織理念的思考，我們認為組織的設計規(guī)劃要能：組織結構布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略：組織結構布局要體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略：組織的結構要能符合戰(zhàn)略企圖和目標，充分體現(xiàn)目標核心、產(chǎn)業(yè)核心、資源核心。組織管理模式要結合產(chǎn)業(yè)特性：組織管理模式要結合產(chǎn)業(yè)特性：不同的產(chǎn)業(yè)有不同的環(huán)境、特性和需求，不宜采用一套模式，對不同特性的公司，進行相同的管理。組織分權體系要做到權責分明：組織分權體系要做到權責分明：部門及其主管承擔著多少責任，相應地，需要什么樣的權力，給予權力，主管就必須為工作承擔成敗責任。組織業(yè)務流程要提高工作效率：組織業(yè)務流程要提高工作效

34、率：業(yè)務流程的設計要不斷地進行優(yōu)化，要以效率為最高準則，簡化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。組織部門職責要發(fā)揮專業(yè)職能：組織部門職責要發(fā)揮專業(yè)職能：組織要讓專業(yè)盡量發(fā)揮專業(yè)的價值功能，并將各專業(yè)價值整合，使其一加一大于二。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 41 頁和君創(chuàng)業(yè)三、組織管理：組織如同人體系統(tǒng)，外面所看到的是組織架構（人的外型），內(nèi)在的部門運作（人的器官，各司其職，專業(yè)分工），串連的業(yè)務流程（人的神經(jīng)和血管，連接各部位，結合完整活動）。因此，良好的組織管理要能像人一樣：科學化：科學化：組織結構要有明確而合理目標的結構體系（部門職責和指標），內(nèi)部層次分明（扁平化），管理幅度適中（中數(shù)7）。

35、制度化：制度化：規(guī)范化的制度管理確保作業(yè)有序，但僵化的制度會失去效率，所以要保有彈性的制度化管理，。職能化：職能化：在組織分工的基礎上，做好組織管理過程的職能化分工與配合，如研、產(chǎn)、銷一體化。程序化：程序化：以程序替換經(jīng)驗，以程序代替判斷，以程序管理確保品質和效率。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 42 頁和君創(chuàng)業(yè)人性化：人性化：組織是由人所組成，也是人的活動。因此，組織設計與管理都必須以人為中心，體現(xiàn)人性化管理精神。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 43 頁和君創(chuàng)業(yè)五、集團公司的三種定位五、集團公司的三種定位從集團公司所具備的功能上來看，主要存在三種模式：金融型控股公司金融型控股公司典型代表

36、是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標。所投資的子公司之間通常沒有確的產(chǎn)品、技術、經(jīng)營上的關聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司管理型控股公司典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結合的經(jīng)營性質，所追求的目標是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司經(jīng)營型控股公司區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身

37、又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 44 頁和君創(chuàng)業(yè)六、新奧集團組織的現(xiàn)在六、新奧集團組織的現(xiàn)在新奧集團的組織經(jīng)過十二年的開拓，從小到大，發(fā)展到現(xiàn)在集團公司的規(guī)模，從組織結構、文件資料和調(diào)研訪談中，我們整理出組織現(xiàn)狀的三項特征：突顯燃氣主業(yè)的組織形態(tài)：突顯燃氣主業(yè)的組織形態(tài)：從集團組織架構圖看來，燃氣控股公司的組織規(guī)模和架構，都顯示出其在集團的主業(yè)地位，并逐步朝著獨立經(jīng)營的組織模式發(fā)展，階段性的會產(chǎn)生兩個總部的現(xiàn)象。高度集權的管理型組織：高度集權的管理型組織：從分權的調(diào)研和總部的組織職能分析，目前新奧集團采取的是以集團為經(jīng)營管理核心的組織形態(tài)，對燃氣控股公司由集團總經(jīng)理兼

38、任總經(jīng)理。其他產(chǎn)業(yè)版塊，都由集團副總分管每一個版塊，職能管理則以集團職能部門進行直接管理。強調(diào)技術管理型的組織：強調(diào)技術管理型的組織：三總師（總工程師、總會計師、總經(jīng)濟師）都是技術職稱，在集團的三個重要職能版塊上，充分突出技術型領導的管理模式。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 45 頁和君創(chuàng)業(yè)垂直領導主業(yè)的管理模式：垂直領導主業(yè)的管理模式：集團總經(jīng)理不但兼任燃氣控股公司總經(jīng)理，同時直接領導各地燃氣有限公司。也就是說，集團總經(jīng)理一竿子深入到基層公司的管理。強化督察功能輔助管理模式：強化督察功能輔助管理模式：集團賦予督委會及所屬部門的超然地位和職權，使得督委會可以深入各部門取得所需要的資料，并直接

39、向最高層匯報。新奧集團在組織發(fā)展上，有著自我的特色和適應自身管理需要的組織模式，他創(chuàng)造新奧集團壯大和快速發(fā)展的功績是不可抹殺的。面向集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的競爭，現(xiàn)在的組織管理確實也存在以下的問題：一套班子或一種模式的管理缺陷：一套班子或一種模式的管理缺陷：新奧集團各大產(chǎn)業(yè)的差異性是非常大的。在管理人才上，要找到對各種產(chǎn)業(yè)都非常熟悉，能對其進行有效管H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 46 頁和君創(chuàng)業(yè)理和系統(tǒng)設計的，是非常難的。因此，就會產(chǎn)生管理失誤，或各子公司不聽指揮，各干各的現(xiàn)象。組織的疊床架屋：組織的疊床架屋：集團公司職能部門的職責、功能和所要發(fā)揮的價值等的規(guī)劃，不夠清楚（當然首要原因在上下

40、組織定位、治理結構等沒有理清），使得集團公司組織規(guī)模太大，人員占全集團10.8?？偨?jīng)理的管理障礙：總經(jīng)理的管理障礙：從新奧集團組織結構圖上看，總經(jīng)理的管理跨度和深度，對其執(zhí)行管理工作，將存在的障礙有：集團總經(jīng)理兼燃氣控股公司總經(jīng)理，其在燃氣控股公司的投入，將影響對其他產(chǎn)業(yè)版塊的經(jīng)營管理。集團總經(jīng)理直接深入管理到燃氣控股公司的下屬有限公司，如此的深入和多達家跨區(qū)域的管理幅度，是否能做好的循環(huán)管理。集團總經(jīng)理行使燃氣控股公司總經(jīng)理決策權時，集團公司職能部門能扮演什么角色，還是閉口不說。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 47 頁和君創(chuàng)業(yè)組織決策的低效率：組織決策的低效率：工作效率偏低，是訪談中主管們

41、普遍的看法，影響效率的原因主要有：高度集權管理，使得許多日常業(yè)務的決策，從發(fā)生點到?jīng)Q策點超過三 個以上層級，應控制在三個層級以內(nèi)。管理層級鏈條過長，許多部門有官多兵少的現(xiàn)象，例如集團技術質量部組織架構為總工程師(1人)主任(1人)副主任(1人)處長(2人)職員(4人)、集團財務部組織架構為總會計師(1人)主任(1人)副主任(1人)正副處長(5人)會計員(9人)、廊坊新奧燃氣綜合辦組織架構為主任(1人)副主任(1人) 職員(3人)缺乏規(guī)范化程序管理：缺乏規(guī)范化程序管理：不規(guī)范不代表彈性，在組織管理中無論分權體系、業(yè)務流程等方面的常態(tài)性管理上，應建立規(guī)范化的標準程序。對于 異常狀況，則保持彈性處理原則。新奧集團目前缺乏較完備的規(guī)范化管理程序文件和運作機制。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 48 頁和君創(chuàng)業(yè)對組織運營績效的檢討機制不足：對組織運營績效的檢討機制不足：新奧集團目前對經(jīng)營績效的檢討，由財務部根據(jù)財務數(shù)據(jù)提出分析報告，缺少管理績效的分析以及貼近一線的狀況檢討和確實有效地改善策略。缺乏對工業(yè)企業(yè)的管理能力：缺乏對工業(yè)企業(yè)的管理能力：工業(yè)型企業(yè)的銷、產(chǎn)、研、人、財五大職能版塊，在組織上的專業(yè)化分工與整合的設計和管理不足。如石家莊化機公司的現(xiàn)場管理水平，就像將要黃了的公司，不堪入目。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第 49 頁和君創(chuàng)業(yè)七、組織發(fā)展的階段與關鍵矛盾