組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

1、頁眉.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，指對(duì)企業(yè)的組織等級(jí)、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)及管理模式等進(jìn)行再造的過程， EMBA 、MBA 等常見經(jīng)營(yíng)管理教育均組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法有所探究。一、定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是通過對(duì)組織資源（如人力資源）的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實(shí)現(xiàn)組織資源價(jià)值最大化和組織績(jī)效最大化。狹義地、通俗地說，也就是在人員有限的狀況下通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高組織的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是這樣的一項(xiàng)工作： 在企業(yè)的組織中，對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，獲得最佳的工作業(yè)績(jī)。從最新的觀念來看，企業(yè)的組織結(jié)

2、構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過程，它是把企業(yè)的任務(wù)、 流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動(dòng)。 根據(jù)時(shí)代和市場(chǎng)的變化， 進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或組織結(jié)構(gòu)變革 （再設(shè)計(jì)） 的結(jié)果是大幅度地提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。二、目的創(chuàng)建柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長(zhǎng)過程中，有效地積聚新的組織資源， 同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系， 人員與任務(wù)間的關(guān)系， 使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任， 有效地保證組織活動(dòng)的開展。三、主要內(nèi)容1、職能設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能和管理職能的設(shè)計(jì)。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)、 管理職能。 如果企業(yè)

3、的有些職能不合理， 那就需要進(jìn)行調(diào)整，對(duì)其弱化或取消。1/12頁眉.2、框架設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主要部分，運(yùn)用較多。其內(nèi)容簡(jiǎn)單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。3、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)就是研究分工的各個(gè)層次、 各個(gè)部門之間如何進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。4、規(guī)范設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)就是管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準(zhǔn)則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)最后要落實(shí)并體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個(gè)層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。5、人員設(shè)計(jì)人

4、員設(shè)計(jì)就是管理人員的設(shè)計(jì)。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)和規(guī)范設(shè)計(jì)，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。 因此，按照組織設(shè)計(jì)的要求， 必須進(jìn)行人員設(shè)計(jì)，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。6、激勵(lì)設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)就是設(shè)計(jì)激勵(lì)制度，對(duì)管理人員進(jìn)行激勵(lì)，其中包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)包括工資、福利等，負(fù)激勵(lì)包括各種約束機(jī)制，也就是所謂的獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)制度既有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性， 也有利于防止一些不正當(dāng)和不規(guī)范的行為。四、基本理論2/12頁眉.1、組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等，都屬于其研究

5、對(duì)象。組織設(shè)計(jì)理論則被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究。由此可見，組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不同的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。2、組織設(shè)計(jì)理論的分類組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制 (權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu) )、機(jī)構(gòu) (部門劃分的形式和結(jié)構(gòu) ) 和規(guī)章 (管理行為規(guī)范 )。古典組織學(xué)派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。而動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含上述基本內(nèi)容之外， 還加進(jìn)了人的因素， 加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行

6、過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論， 無疑地屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。但是在動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論中， 靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)的地位，依然是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。 動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。五、作用·合理配置企業(yè)各類資源；·支撐戰(zhàn)略、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；·市場(chǎng)導(dǎo)向，滿足客戶需要；·為企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。六、基本原則3/12頁眉.在長(zhǎng)期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動(dòng)中，西方管理學(xué)家曾提出過一些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰

7、羅、法約爾、馬克斯 ·韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了 8 條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的 l5 條基本原則：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。 我國(guó)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的變革實(shí)踐中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)， 也相應(yīng)地提出了一些設(shè)計(jì)原則，現(xiàn)可以歸納如下：1、任務(wù)與目標(biāo)原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)的根本

8、目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重大變化時(shí)，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn)變時(shí)， 組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、 目標(biāo)變化的需要。又如，進(jìn)行企業(yè)機(jī)構(gòu)改革，必須明確要從任務(wù)和目標(biāo)的要求出發(fā)，該增則增，該減則減，避免單純地把精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)作為改革的目的。2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專

9、業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。 在合理分工的基礎(chǔ)上， 各專業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開展，達(dá)到組織的整體目標(biāo)。 貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié)調(diào)問題。主要的措施有：(1) 實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理 (副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等 )負(fù)責(zé)管轄。(2) 設(shè)立一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。4/12頁眉.(3) 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語。3、有效管理幅度原則由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。 有效管理幅度不是一

10、個(gè)固定值， 它受職務(wù)的性質(zhì)、 人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。這一原則要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度應(yīng)控制在一定水平， 以保證管理工作的有效性。 由于管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次時(shí)，必須考慮到有效管理幅度的制約。 因此，有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的一個(gè)基本因素。4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求， 它有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮， 有利于人力、物力、財(cái)力的合理分配和使用。而分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。合理分權(quán)有利于基層

11、根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策， 也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)， 集中精力抓重大問題。 因此，集權(quán)與分權(quán)是相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一。沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)， 主要應(yīng)考慮的因素有： 企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的要求等。5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)； 同時(shí)又要保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更， 組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。 為此，需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、 責(zé)

12、權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度； 同時(shí)又要求選用一些具有較好適應(yīng)性的組織形式和措施， 使組織在變動(dòng)的環(huán)境中， 具有一種內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制。七、程序5/12頁眉.企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。(1) 企業(yè)環(huán)境。企業(yè)面臨的環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變， 有較大的不確定性， 就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)， 以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。 如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、 可把握的， 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響不太顯著， 則可

13、以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里， 設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)?；芾?。(2) 企業(yè)規(guī)模。一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡(jiǎn)單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對(duì)復(fù)雜。 可以說，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。(3) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)， 同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大的影響。 企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對(duì)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)， 進(jìn)行深入的了解和分析， 才能正確

14、選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。(4) 信息溝通。信息溝通貫穿于管理活動(dòng)的全過程，組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、 能否獲得足夠的信息以及能否及時(shí)地利用信息?？傊?，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)， 究竟主要應(yīng)考慮哪個(gè)因素， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)具體情況而定。 一個(gè)較大的企業(yè)， 其整體性的結(jié)構(gòu)模式和局部性的結(jié)構(gòu)模式可以是不同的。 例如，在整體上是事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)， 在某個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)則可以采用職能制的結(jié)構(gòu)。 因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對(duì)立起來。6/12頁眉.2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3為各個(gè)部門選擇合適的

15、部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。八、影響因素企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立內(nèi)部運(yùn)行秩序， 實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)構(gòu)成要素配置的組合形態(tài)，它的形式是復(fù)雜多樣的。 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本流程是決定組織結(jié)構(gòu)形式的根本因素，除此之外，對(duì)其結(jié)構(gòu)風(fēng)格和設(shè)計(jì)思路的影響主要有以下五方面的因素。一是人體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的影響。二是企業(yè)文化的影響。三是社會(huì)文化的影響。四是企業(yè)組織自身演變歷史的影響。五是其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的影響。九、設(shè)計(jì)原則1、拔高原則7/12頁眉.在為企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循拔高原則，即整體設(shè)計(jì)應(yīng)緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 充分考慮企業(yè)未來所要從事

16、的行業(yè)、 規(guī)模、技術(shù)以及人力資源配置等，為企業(yè)提供一個(gè)幾年內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定且實(shí)用的平臺(tái)。2、優(yōu)化原則任何組織都存在于一定的環(huán)境之中，組織的外部環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響，因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于外部環(huán)境，謀求企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。3、均衡原則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)應(yīng)力求均衡，不能因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)階段沒有要求而合并部門和職能，在企業(yè)運(yùn)行一段時(shí)間后又要重新進(jìn)行設(shè)計(jì)， 一句話：職能不能沒有，崗位可以合并。4、重點(diǎn)原則隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)因環(huán)境的變化而使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化， 企業(yè)的工作中心和職能部門的重要

17、性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)， 要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門。5、人本原則設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)前要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況以及企業(yè)未來幾年對(duì)人力資源素質(zhì)、 數(shù)量等方面的需求， 以人為本進(jìn)行設(shè)計(jì)， 切忌拿所謂先進(jìn)的框架往企業(yè)身上套，更不能因人設(shè)崗，因崗找事。6、適用原則8/12頁眉.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)要適應(yīng)企業(yè)的執(zhí)行能力和一些良好的習(xí)慣，使企業(yè)和企業(yè)員工在執(zhí)行起來時(shí)容易上手， 而不能脫離企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)， 使企業(yè)為適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)而嚴(yán)重影響正常工作的開展。7、強(qiáng)制原則重新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)因企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識(shí)上的不統(tǒng)一、權(quán)利重新劃分、人事調(diào)整、責(zé)任明確且加重、 考核細(xì)致而

18、嚴(yán)厲等現(xiàn)象的產(chǎn)生而導(dǎo)致干部和員工的消極抵制甚至反對(duì)， 在這種情況下， 設(shè)計(jì)人員和企業(yè)老總要有充分的心理準(zhǔn)備，采取召開預(yù)備會(huì)、邀請(qǐng)員工參與設(shè)計(jì)、輿論引導(dǎo)等手段，消除阻力，但在最后實(shí)施時(shí)，必須強(qiáng)制執(zhí)行，嚴(yán)厲懲罰一切違規(guī)行為，確保整體運(yùn)行的有序性，某些被證明不適合企業(yè)的設(shè)計(jì)可在運(yùn)行兩三個(gè)月后再進(jìn)行微調(diào)。十、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一般有著以下共同的基礎(chǔ)：（一）有明確的組織疆界(organizationboundary)組織的疆界是劃分企業(yè)內(nèi)外資源的分水嶺。企業(yè)必須通過管理手段控制組織內(nèi)資源，而通過市場(chǎng)手段購(gòu)買組織外資源。 聰明的企業(yè)家會(huì)有效地設(shè)計(jì)自己企業(yè)的疆界，專著于控制具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源，

19、以達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。 譬如，一般說來，一個(gè)餐飲企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的資源包括就餐場(chǎng)所、 烹飪服務(wù)人員及食品原材料等， 其核心競(jìng)爭(zhēng)力則來自產(chǎn)品和服務(wù)特色， 一旦一家餐飲企業(yè)擁有這樣的核心能力， 它就可以將其他的組織內(nèi)資源轉(zhuǎn)移到組織外部， 以確保效率的最大化。麥當(dāng)勞、肯德基等外國(guó)餐飲連鎖企業(yè)就是成功的運(yùn)用了組織疆界的規(guī)律，只經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和服務(wù)特色，使自己的企業(yè)發(fā)展及利潤(rùn)迅速膨脹。（二）集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一權(quán)力是組織中一種無形的力量。 一個(gè)管理者的權(quán)力來源于組織對(duì)其的依賴度、所控制的財(cái)務(wù)資源、 正式職位賦予的權(quán)力以及對(duì)決策信息的控制。 管理者位于組織結(jié)構(gòu)的中心， 其權(quán)力的集中是組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證。

20、組織結(jié)構(gòu)中高層對(duì)低層有9/12頁眉.控制的權(quán)力，而低層對(duì)高層同樣有討價(jià)還價(jià)的權(quán)力。 為了減少高層和低層之間權(quán)力的摩擦，提高效率和員工參與意識(shí)， 越來越多的組織傾向?qū)⒐芾碚叩臋?quán)力分散，授予中級(jí)管理人員和普通員工。 成功的分權(quán)， 應(yīng)保證將權(quán)力授予知識(shí)、 技能達(dá)到一定水平的員工，并輔以一定的激勵(lì)機(jī)制和有效的信息反饋及溝通系統(tǒng)。（三）注意對(duì)影響組織結(jié)構(gòu)要素的分析根據(jù)美國(guó)的伯頓和奧貝爾兩位教授的長(zhǎng)期研究， 影響組織結(jié)構(gòu)的要素有六類，包括：領(lǐng)導(dǎo)和管理模式、組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術(shù)水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展。 兩位教授還指出， 很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，目的多是希望新的組織結(jié)構(gòu)

21、能滿足六要素的要求。 兩位教授通過對(duì)北歐航空、通用電氣等大型企業(yè)的研究， 進(jìn)一步將六類要素量化， 發(fā)明了一套完整的組織結(jié)構(gòu)分析理論。我們將在以后的文章中詳細(xì)介紹這六個(gè)要素是如何影響組織結(jié)構(gòu)的。（四）有適合的部門組合(organizationconfigurat ions)不同業(yè)務(wù)和不同目標(biāo)的企業(yè)可能會(huì)有不同的部門組合，一般分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、 官僚式和特別式組合。 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)管理水平的提高，現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)由一成不變的集權(quán)化、 等級(jí)制的組織架構(gòu)， 轉(zhuǎn)向分權(quán)化而富有彈性的架構(gòu)。 銀行業(yè)是傳統(tǒng)的官僚式組織， 幾十年來銀行一直致力于建設(shè)起帝國(guó)一樣森嚴(yán)的行政等級(jí)制度。 德國(guó)

22、的銀行家們正著手打破傳統(tǒng)銀行的組織模式。由幾十個(gè)人和龐大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立起來的零售銀行， 將給銀行業(yè)帶來徹底的革命。未來的銀行很可能采取矩陣式的管理架構(gòu)， 一旦需要新的服務(wù)項(xiàng)目，就成立一個(gè)臨時(shí)部門，項(xiàng)目結(jié)束，部門隨即解散。（五）有迅速有效的執(zhí)行能力(operatingcapacities)越龐大的組織，執(zhí)行能力越低，這就導(dǎo)致了大企業(yè)的效率不如小企業(yè)。提升企業(yè)的執(zhí)行能力， 首先應(yīng)保證管理指令系統(tǒng)的順暢，每個(gè)員工都有明確的匯報(bào)路線，每個(gè)員工有唯一的經(jīng)理負(fù)責(zé)他的行政管理和工作行為。很多國(guó)有企業(yè)， 員工通常沒有明確的匯報(bào) /管理路線，部門經(jīng)理、副經(jīng)理，甚至其他部門的經(jīng)理都是自己的領(lǐng)導(dǎo)，指令體系的不順暢會(huì)使員工無所適從， 工作中只能消極等待上級(jí)的安排。其次，應(yīng)注意管理層級(jí)和控制跨度， 管理層級(jí)過多會(huì)導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行速度減10/12頁眉.慢，而適當(dāng)控制跨度可以減少管理成本， 提高企業(yè)效率。 管理層級(jí)和控制