案例設(shè)計與分析大賽作品選

1、全國電大工商管理專業(yè)案例設(shè)計與分析大賽作品選1、湖南廣播電視大學(xué) 劉耀軍同學(xué) 的案例作品株洲化工集團的人本管理作者：劉耀軍指導(dǎo)教師：王輝娜株洲化工集團總經(jīng)理龍兵、 書記劉民帶領(lǐng)辦公室、 人事部、財務(wù)部以及分廠堿廠廠長鐘浩等到堿廠車間召開生產(chǎn)現(xiàn)場分析會。在工序會議室里， 工序主任匯報著情況，正在筆記本上記著要點的劉書記一不留神，手上的筆掉到地上， 滾落到身邊的桌子底下。劉書記彎腰下去撿筆， 工序主任怕書記沒有記上暫停了匯報，劉書記在桌子下面摸索了半天， 才直起身來，手里拿著筆和一個煙頭。 眾人大驚，了解情況的人都清楚， 化工廠生產(chǎn)區(qū)是嚴(yán)禁吸煙的，上個月廠里開了會， 號召全廠開展禁煙運動，今天劉書

2、記就在這會議室找到了一個新抽的煙頭。龍經(jīng)理怒道：“公司開展禁煙運動，你們分廠的就是這么執(zhí)行下去的么？你們到底有沒有把禁煙當(dāng)作一回事來抓？馬上派一個檢查組，突擊檢查全廠隱形煙頭！ ”檢查組馬上停止其他檢查事項， 專查全廠各單位隱形煙頭情況，結(jié)果下午就擺在了龍經(jīng)理的辦公桌上：全廠一共找到了623 個煙頭，都是在茶缸、方便面盒、易拉罐等地方發(fā)現(xiàn)的，其中在某車間操作室的一個茶缸內(nèi)就發(fā)現(xiàn)110 個煙頭。龍經(jīng)理大怒，下令全部按廠里的獎罰制度執(zhí)行，每個煙頭罰款 50 元，這下全廠上下炸開了鍋。這罰款可不少，有的單位、車間罰下來的總數(shù)就相當(dāng)于一個職工一個月的工資。職工們都說這規(guī)定太不合情理了?；ぎa(chǎn)品具有高溫

3、高壓、 易燃易爆的特點， 因此，化工企業(yè)對吸煙都制定了較嚴(yán)格的制度， 株洲化工集團也不例外。 但從多年來執(zhí)行的情況來看，所有單位都沒能完全杜絕違反制度的吸煙現(xiàn)象，其主要表現(xiàn)是有些工人在夜班時經(jīng)常趁領(lǐng)導(dǎo)不在，單獨或幾個人躲在休息室吸煙聊天， 以至于出現(xiàn)因空崗而出大事的情況。如 2001 年某化工分廠某操作室因值班工人后半夜瞌睡難熬，工作單調(diào)，寂寞孤獨，集體到廠區(qū)專設(shè)的吸煙室抽煙聊天， 崗位內(nèi)無人照顧生產(chǎn)， 造成成品罐冒頂而未發(fā)覺，大量物料越過罐存警戒線沖破視鏡而著了大火， 給國家財產(chǎn)造成了幾十萬元損失。 2005 年某煉油廠又因為四名工人脫崗到隱蔽處吸煙聊天，長時間沒有發(fā)現(xiàn)氣罐泄漏， 結(jié)果大量可

4、燃?xì)怏w外溢， 造成了巨大的經(jīng)濟損失。 為了杜絕此類事故重復(fù)發(fā)生， 上級總公司下令， 全國所有化工生產(chǎn)廠家生產(chǎn)區(qū)一律禁止吸煙，取消吸煙室。此令如果能順利推行，當(dāng)然是保證安全生產(chǎn)的好事，然而人們多年的習(xí)慣一下子要改掉，其難度之大出乎領(lǐng)導(dǎo)們的預(yù)料，廠長們形容說：“太難了，戒煙、禁煙比娘給孩子斷奶還難！ ”但是，軍令如山倒，沒有考慮的余地。為了貫徹落實上級的指令，株洲化工集團大張旗鼓進(jìn)行了的宣傳教育工作，并且制定了一系列檢查、 獎罰措施。此外，為配合禁煙工作， 廠里給每個吸煙者發(fā)了一盒戒煙靈。開始幾天， 執(zhí)行情況還比較好，沒有發(fā)現(xiàn)在廠內(nèi)吸煙的跡象。但不久發(fā)現(xiàn)， 中午在食堂就餐的人數(shù)突然減少了許多，經(jīng)調(diào)

5、查原因是： 上白班的職工中愛吸煙的人為了能吸支煙，寧可擠幾站公共汽車， 或騎半小時自行車也要趕回家吃中午飯，借機抽煙， 飯可以囫圇吞棗，對付即可，煙是不可不吸的。在此期間，有不少職工向領(lǐng)導(dǎo)反映說，勞資部門在上班時對工人搜身檢查，這和資本家有什么兩樣？這是廠里不相信工人覺悟的表現(xiàn)。這條意見，在周未的廠長辦公會上提上了議程， 廠領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)討論認(rèn)為， 進(jìn)門搜身的做法不合適， 決定改為只在門口宣傳教育。對于宣傳教育的作用， 領(lǐng)導(dǎo)們一直堅持的信條是， 不能著急， 潛移默化見成效。但不久有件事給某位領(lǐng)導(dǎo)敲了個警鐘。那是在一次在市里召開的會議上，相鄰一企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對株洲化工廠的領(lǐng)導(dǎo)說：“前幾天路過你廠時，看到有的

6、工人爬到廠圍墻上，屁股朝里，臉朝外，嘴里出煙，這種吸煙方法，可真聰明 ”這使得株洲化工廠領(lǐng)導(dǎo)很難堪?；氐角懊嬉荒?，堿廠鐘廠長回到廠里， 不想回辦公室，直接下車間巡視情況。在回辦公室的路上， 發(fā)現(xiàn)幾個工人竊竊私語地向廠門口走去，鐘廠長見不到換班時間，便尾隨著他們走向廠門。在廠門外的車棚里，他發(fā)現(xiàn)四、五個工人正在過煙癮，這使鐘廠長心里直冒火。第二天，廠里下發(fā)兩條規(guī)定：第一，勞資部門和廠經(jīng)濟警察增加檢查范圍和次數(shù)。第二，一線倒班職工實行臨時出入證制度，上班把出入證交給班長保管， 下班交于本人， 上班期間無故一律不準(zhǔn)請假外出，班長必須嚴(yán)格要求， 隨便準(zhǔn)假要追究責(zé)任。 這一招還真見效， 過去令廠長發(fā)怒的

7、現(xiàn)象“消失”了，這使鐘廠長心里安慰了許多。開始此事在全廠震動很大， 廠里平靜了一段時間， 連續(xù)幾天都沒有查到吸煙的人，然而，事隔不久，安全部門和企管辦、勞資料進(jìn)行崗檢時又發(fā)現(xiàn)廠內(nèi)下水道中、電纜溝內(nèi)、廠房頂上有不少煙頭，有不少廁所內(nèi)煙味很大。鐘廠長為此又動了肝火，但又無可奈何。幾天后，他和書記一起召開了一線倒班職工座談會，請他們談?wù)剬S內(nèi)禁止吸煙的看法和做法。工人小張說：“后半夜四五點鐘是倒班工人最難熬的時候， 眼皮打架腿發(fā)軟， 能吸一口煙就可以趕走瞌睡蟲， 驅(qū)走疲勞，不讓吸煙只得趴桌上睡會兒。這可更危險， 我們也知道不應(yīng)該， 但難受勁兒是白班職工永遠(yuǎn)也體會不到的。 ”工人小李接著說：“這個決定

8、（廠內(nèi)禁煙）也太機械了，食堂也在廠內(nèi)，每天三頓飯加上夜班飯炊事點要做四次飯，要點幾次火？難道就不怕爆炸嗎？天天說我們是主人，其實我們都成被管制對象！”幾個工人同時懇求說：“恢復(fù)吸煙室吧！不自覺的只是少數(shù)，絕大多數(shù)還是好的！”領(lǐng)導(dǎo)們對此犯難了， 株洲化工廠有數(shù)百項規(guī)章制度，還沒有任何一項制度象禁煙這樣難貫徹。怎么辦？領(lǐng)導(dǎo)們商議后， 決定親自帶隊到兄弟廠取經(jīng)。 到相鄰的化工企業(yè)了解情況，他們發(fā)現(xiàn)各廠領(lǐng)導(dǎo)也都在為此事發(fā)愁。各廠都采取了不少制裁措施，有的發(fā)現(xiàn)一次吸煙罰 50 元，有的下調(diào)一級工資，有的給行政處分，有的廠長還下了這樣一個命令：在廠內(nèi)吸煙者被發(fā)現(xiàn)，就罰他再抓 10 個吸煙者，在此期間按事假

9、處理，工資、獎金及一切勞保福利待遇取消，直到抓滿 10 個違紀(jì)吸煙者才能回原工作崗位，恢復(fù)一切待遇。即使如此“殘酷”的制裁也沒有完全杜絕廠內(nèi)吸煙現(xiàn)象。時至今日，上級總公司關(guān)于化工生產(chǎn)廠內(nèi)一律嚴(yán)格禁止吸煙的指令下發(fā)已經(jīng)四年了，株洲化工廠各生產(chǎn)廠區(qū)都作了大量的宣傳教育及思想政治工作，采取了各種各樣的禁煙措施， 但禁煙成效仍然時好時壞， 所有單位都沒找到一個完全杜絕廠內(nèi)吸煙的好辦法，因吸煙引起的事故仍有發(fā)生，為此領(lǐng)導(dǎo)們十分苦惱。學(xué)習(xí)指導(dǎo)企業(yè)管理要以人為本是一個不爭的事實。所謂的人本管理， 就是把人做為寶貴資源進(jìn)行合理的利用與調(diào)配，在企業(yè)管理的過程中， 突出強調(diào)人的重要地位與作用，通過充分尊重個人，

10、最大限度的調(diào)動和發(fā)揮個人潛能，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)并實現(xiàn)個人價值的過程。 人本管理理論的核心就是重視人在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)揮的巨大作用。相對于其它管理方式而言， 人本管理更側(cè)重于挖掘和滿足員工內(nèi)心深層次的愿望 ,更重視激勵因素的運用。在中文字義中，任何一個企業(yè)都是由人組成，無“人”則“企”將變?yōu)椤爸埂?，企業(yè)終將停滯不前，被市場無情淘汰。能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，已成為決定組織績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。案例思考題1廠區(qū)內(nèi)設(shè)有吸煙室與總公司規(guī)定一律不準(zhǔn)在廠內(nèi)吸煙這兩種辦法各有什么優(yōu)缺點？為什么這兩種辦法都沒有達(dá)到預(yù)期的目的？2各單位競相對在廠內(nèi)吸煙者實行嚴(yán)厲

11、制裁，為什么制而不止？是上級指令不合理嗎？是廠領(lǐng)導(dǎo)治廠不嚴(yán)？還是工人覺悟太低呢？如果你是該廠的廠長，如何從“人本管理”角度提出行之有效的方法？案例分析化工企業(yè)大多具有高溫高壓、易燃易爆的特點，而且化工產(chǎn)品還具有高毒，腐蝕性等特點。 如果在生產(chǎn)區(qū)域周圍出現(xiàn)明火，很容易就引發(fā)爆炸， 一旦引發(fā)爆炸產(chǎn)生火災(zāi)，那么化學(xué)物質(zhì)很容易引起泄露，別說生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)的人、物，就連方圓幾十乃至幾百公里都會因此而遭到滅頂之災(zāi)。由此我們可以認(rèn)識到在化工行業(yè)生產(chǎn)區(qū)實行禁煙運動的必要性了。1.在廠區(qū)內(nèi)設(shè)有吸煙室與上級規(guī)定一律不準(zhǔn)在廠內(nèi)吸煙的兩種結(jié)果是：兩種辦法均宣告失敗。在非重要防火區(qū)設(shè)置吸煙室允許工人在一定區(qū)域和時間內(nèi)吸煙，

12、引導(dǎo)工人們有限制的吸煙， 從而達(dá)到在生產(chǎn)重點區(qū)禁煙目的。這種辦法優(yōu)點是在重點防火區(qū)基本杜絕了吸煙行為、消除了工廠的火災(zāi)隱患。缺點也很明顯，工人們可以借此在吸煙室長時間吸煙，聊天；并且同樣還存在著火災(zāi)隱患。在生產(chǎn)區(qū)嚴(yán)格禁止吸煙， 從表面上看， 杜絕了工人在生產(chǎn)區(qū)內(nèi)任何時候、任何地點吸煙，從而實現(xiàn)了在生產(chǎn)區(qū)基本無火患；但缺點也同樣明顯： 容易引起工人們的逆反、抵制心理。兩種方法各有優(yōu)缺點，但從實行結(jié)果來看，都不是在生產(chǎn)區(qū)禁煙的好辦法。2.如果說禁煙運動沒有取得相應(yīng)的成效只是因為措施不得力、懲罰不夠嚴(yán)格、領(lǐng)導(dǎo)們指令不合理、管理不嚴(yán)格，或是工人們覺悟太低，都是不夠全面、完整的。禁煙運動沒有取得相應(yīng)的成

13、績，不能說只是某一方面的原因。這是一個綜合性的問題，需要從全局、整體考慮，綜合多方面的因素，逐步制定相應(yīng)的計劃并逐步推行。人本管理理論的核心就是重視人在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)揮的巨大作用。相對于其它管理方式而言， 人本管理更側(cè)重于挖掘和滿足員工內(nèi)心深層次的愿望。我認(rèn)為只有大家從思想上真正認(rèn)可了禁煙的重要性，其他的禁煙措施才能推行下去。因此在開展禁煙運動之前，應(yīng)該廣泛宣傳禁煙在化工行業(yè)生產(chǎn)區(qū)的必要性，讓工人們明白禁煙不是上級的旨意，也不是領(lǐng)導(dǎo)們的措施， 是為了公司、 集體利益，也是為了周邊的安全， 更重要的是為了自己的安全。只有讓大家認(rèn)識到這一點，才能得到大家一致的認(rèn)可。 那么看到別人吸煙的時候就不

14、會產(chǎn)生一種別人吸我也吸一口的錯誤理念， 相反會意識到這是危及自己的生命的問題。那么阻止吸煙就成為了自己的主觀意識。當(dāng)然僅僅宣傳是不夠的， 相應(yīng)的規(guī)章、 制度還是要制定出來，而且規(guī)章、制度都要嚴(yán)格地執(zhí)行下去。 但是，話說回來，以行政命令、規(guī)章制度、物質(zhì)刺激為主要內(nèi)容構(gòu)成的企業(yè)管理機制，在企業(yè)生產(chǎn)實踐中雖然起到了一定的作用，但這均屬于外在力量的控制與約束，僅僅依靠這種外因力量，不可能從根本上自覺的產(chǎn)生自我激勵和規(guī)范作用，真正激發(fā)和調(diào)動廣大工人的內(nèi)在禁煙積極性和創(chuàng)造性。再者，這種借助外在力量管理企業(yè)的方法，只是把“人”當(dāng)作缺乏思想和情感的“物”，沒有把“人”看成具有主觀能動作用的高級動物，這同企業(yè)文

15、化建設(shè)人本管理核心理念相去甚遠(yuǎn)，這也是當(dāng)前部分企業(yè)的管理效果不佳，企業(yè)在市場經(jīng)濟中缺乏競爭力的主要原因。因此，建議在禁煙過程中按三個階段逐步推行：第一階段，在開展禁煙運動之前， 應(yīng)該廣泛宣傳禁煙在化工行業(yè)生產(chǎn)區(qū)的必要性和緊迫性。 讓工人們明白禁煙是為了自己的安全，企業(yè)的安全， 從而從心底里接受并主動在禁區(qū)禁煙。第二階段，推行人本管理，在一定時間范圍內(nèi)，在生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)立“吸煙室”，劃分“無煙區(qū)，”并對“無煙區(qū)、”“吸煙室”進(jìn)行嚴(yán)格管理，如吸煙時間和吸煙人員數(shù)量的限定以及值班人員的安排以防空崗出事故等。第三階段，最終實行全員禁煙，要求“吸煙不進(jìn)廠，進(jìn)廠不吸煙” 。只要嚴(yán)格地以人為本地執(zhí)行下去，禁煙的

16、目標(biāo)是能夠達(dá)到的。2、湖南廣播電視大學(xué) 歐偉的案例作品（湖南電大長沙分校）工資全額浮動為何失靈？作者：歐偉指導(dǎo)老師：邵云翔WH 建筑裝飾工程總公司是國家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級企業(yè)，成立于一九八五年，是一家具有獨立法人資格的股份合作制企業(yè)，公司注冊資本 1500萬元，下設(shè)鋁門窗及幕墻分廠、 園林雕塑工藝分廠、 金屬工藝加工分廠及木制工藝加工分廠，其中鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠。成立后十多年來，WH 建筑裝飾工程總公司始終保持穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展勢頭，2004 年，營業(yè)額為2.4億元，創(chuàng)下了歷史新高。但是，近兩年來，公司的經(jīng)營業(yè)績有所下滑，經(jīng)調(diào)查顯示，原來是公司的薪酬體系不夠合理，不能對

17、員工起到激勵作用，幾個分廠均出現(xiàn)有些員工消極怠工的現(xiàn)象。為此，總公司決定要進(jìn)行一次薪酬改革，實行工資全額浮動，以達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的， 并率先在鋁門窗及幕墻分廠進(jìn)行試點。鋁門窗及幕墻分廠在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。 為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛， 抵觸情緒很大。 經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實。實行工資全額浮動后， 技術(shù)人員的月收入， 是在基本生活補貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費， 基

18、本上按工程產(chǎn)值的 0.27% 提成，即設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100 萬元，可提成設(shè)計費 2700 元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了 繪制工程設(shè)計方案圖和施工圖外，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、 安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、 難度小的工程項目設(shè)計， 而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落。彭工原來主動要求開發(fā)與自動消防系統(tǒng)配套的排煙窗項目，有心填補國內(nèi)空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限

19、，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設(shè)計任務(wù)。李工年滿 58 歲，是多年從事技術(shù)工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。 9 月，他作為某裝飾工程的技術(shù)代表赴 A 市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了 20 多天，剛接手的另一項工程設(shè)計尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計產(chǎn)值，僅得到基本生活補貼 78 元。雖然在隨后的 10 月份，他因較高的設(shè)計產(chǎn)值而得到 1580 元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示：他打算提前申請退休。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益， 但是意見還是一大堆。 小組內(nèi)人心浮動， 好幾個人有跳槽的意向

20、， 新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。學(xué)習(xí)指導(dǎo)：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對人的管理。企業(yè)管理面臨的首要任務(wù)， 就是引導(dǎo)和促使職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)作出最大的努力。然而，職工加入組織的個人目標(biāo)往往與組織目標(biāo)不一致； 工作的努力程度也經(jīng)常與組織預(yù)期有差距。如何才能使職工把組織的目標(biāo)視為自己的任務(wù)目標(biāo)？怎樣才能使職工為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出最大的努力？這就是激勵所要解決的問題。激勵理論一般可分為三大類， 即內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。管理的激勵功能就是要研究如何根據(jù)人的行為規(guī)律來提高人的積極性。由于人們的行為表現(xiàn)和行為效果很大程度上取決于他們所受到的激勵程度和激

21、勵水平，所以，激勵水平越高，人們的行為表現(xiàn)越積極，行為效果也就越大。所以，如何正確地利用激勵理論和激勵手段對員工進(jìn)行最大程度的激勵，成為現(xiàn)代管理學(xué)中研究的一個重點。思考題：1試用管理學(xué)中相關(guān)的激勵理論解釋工資全額浮動失靈的原因。2假如你是該企業(yè)的人力資源部門主管，你將如何解決工資全額浮動帶來的問題？案例分析 :一、考核知識點本篇案例考查的是過程型激勵理論期望理論的相關(guān)內(nèi)容，以及激勵手段和激勵方法的應(yīng)用。二、參考答案1、根據(jù)佛魯姆的期望理論，激勵水平取決于期望值和效價的乘積：激勵水平高低 =期望值×效價期望值是指職工對自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的績效和目標(biāo)（獎酬）的主觀概率，即主觀上估

22、計達(dá)到目標(biāo)、 得到獎酬的可能性； 效價是指職工對某一目標(biāo)（獎酬）的重視程度與評價高低，即職工在主觀上認(rèn)為這獎酬的價值大小。小組里出現(xiàn)大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計， 而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目倍受冷落的現(xiàn)象，以及彭工和李工的例子都說明員工寧愿做期望值較大而效價較小的事，而不愿做期望值太小即使效價較大的事，因為后者成功的概率很小， 所以激勵的水平很低， 這說明工資全額浮動沒有起到應(yīng)有的激勵效果。2、工資全額浮動雖然在一線工人和經(jīng)營人員中的實施受到不錯的效果，但是，由以上的分析可以看出， 在二線工人及技術(shù)人員中實施工資全額浮動是不合適的。作為企業(yè)的人力資源部門主管，應(yīng)該客觀的看

23、待這一現(xiàn)象，針對不同的崗位、群體，不能一層不變的對待。 在一線工人和經(jīng)營人員中可以繼續(xù)采用工資全額浮動形式；在二線工人及技術(shù)人員中可以實施工資部分浮動，采取基本工資加浮動工資的形式， 這樣有了基本工資做保障， 可以使難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目不至于出現(xiàn)倍受冷落的現(xiàn)象。另外，還可以輔以其他的激勵手段來提高激勵的效果，給與精神上的激勵：如給技術(shù)開發(fā)項目的成功者申請專利、頒發(fā)獎?wù)拢蛔屄毠⑴c管理、使員工的工作豐富化等。3、廣東廣播電視大學(xué)賀憲春、程云輝、佘安祺的案例作品廣東地方鐵路有限責(zé)任公司組織機構(gòu)的調(diào)整作者：廣東電大（省校） 2005 秋工商管理專業(yè)本科：賀憲春、程云輝、佘安祺指導(dǎo)教師

24、：蔡國棟廣東地方鐵路有限責(zé)任公司成立于 1962 年 4 月，前稱為廣州鐵路局地方鐵路管理處， 1996 年經(jīng)廣東省國有資產(chǎn)管理局批準(zhǔn)，改制為廣東地方鐵路有限責(zé)任公司（以下簡稱：地鐵公司） 。地鐵公司下轄與京廣線接軌的南嶺、曲仁兩條線共 113 公里準(zhǔn)軌鐵路，主要功能承擔(dān)粵北梅田、坪石、曲仁、凡口等省內(nèi)幾大煤礦、鐵礦、鉛鋅礦產(chǎn)品的運輸，曾經(jīng)是廣東省的重要能源輸送線，在歷史上為廣東省的經(jīng)濟發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。從 1962 年至 2006 年，公司走過了44 年曲折道路。盛期為 1993 至 1996年， 1996 年總運量最高峰為 600 萬噸，煤炭運量占總運量的 90%以上，之后由于國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整

25、，沿線煤礦紛紛下馬，礦產(chǎn)資源減少，公路競爭激烈。再加上地方鐵路運量有限，運能不足，空車受國鐵制約，貨源受市場影響導(dǎo)致運量下滑。至 2005 年又回到 1972 年的運量水平，每年徘徊在 350-380 萬噸左右，煤炭運量僅占總運量的 56.4%。2006 年上半年在冊職工 1400 多人，其中管理人員近 180 人，企業(yè)效益維持不長，而成本費用連年攀升。如果按原有模式經(jīng)營下去，公司將出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，難以為繼。公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過一年多的深思熟慮，不斷修改完善業(yè)務(wù)重組實施方案，本著“人心不散，資產(chǎn)不失，業(yè)務(wù)不停，管理不亂”的原則，于 2006 年 6 月 15 日做出業(yè)務(wù)重組和機構(gòu)調(diào)整的決定：1、撤消

26、曲仁分公司，成立7 個業(yè)務(wù)中心（部、室）。 6 月 19 日韶關(guān)地區(qū)召開動員大會，7 月 1 日掛牌。按新模式運營。撤消南嶺分公司，成立 12 個業(yè)務(wù)中心（部、室）。10 月 16 日召開動員大會暨掛牌儀式。業(yè)務(wù)重組前，地鐵公司下設(shè)南嶺、曲仁2 家分公司，機關(guān)本部設(shè)有綜合事務(wù)部、人力資源部、財審部、市場部、運輸部、黨群部、物業(yè)部、安監(jiān)室8 個部室，下屬分公司設(shè)相應(yīng)部室，機構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理人員過多。業(yè)務(wù)重組之后，公司只有一層管理，目前為過渡磨合期，韶關(guān)地區(qū)有7 個中心（部、室），坪石地區(qū)有 12個中心（部、室）。預(yù)計兩年內(nèi)過渡完畢，最終機構(gòu)為8 個職能部門， 1 個貨運公司，直接管理到生產(chǎn)一線車

27、間和班組。2、業(yè)務(wù)重組之后，兩條線按專業(yè)對口化分工管理，設(shè)車務(wù)管理中心、工務(wù)管理中心、電務(wù)管理中心、設(shè)備物資中心、貨運營業(yè)部、物業(yè)管理室、綜合保障辦公室、財務(wù)室，另加一個貨運公司。通過合理整合資源，達(dá)到專業(yè)化分工，扁平化管理。3、業(yè)務(wù)重組前，公司本部設(shè)在廣州市，二級分公司分別設(shè)在韶關(guān)市和坪石鎮(zhèn)，距離一線現(xiàn)場仍有一段路程。業(yè)務(wù)重組之后，運輸、工電、安全監(jiān)察、收入稽察、財務(wù)核算等部門和職能前移到生產(chǎn)一線，管理更加直接、到位。4、業(yè)務(wù)重組之前，地鐵公司2006 年上半年職工人數(shù)1400 人，兩級機關(guān)共有管理人員近180 人，企業(yè)效益每年徘徊不前而成本費用不斷增長。業(yè)務(wù)重組之后，一部分干部充實一線，一

28、部分自然減員，達(dá)到機關(guān)精簡目的。今后人力資源開發(fā)按市場化配制原則，協(xié)議聘用、競爭上崗，最終目標(biāo)公司總定員不超過700 人，機關(guān)管理人員不超過80 人，降低直接成本和間接費用。韶關(guān)地區(qū)經(jīng)過三個多月的實踐， 平穩(wěn)過渡，初顯成效。格頂車務(wù)中心自 2006 年 7 月 1 日掛牌以來，截至 11 月 30 日止，完成運量 180 萬噸，完成運輸收入 2000 萬元。至 11 月 30 日止，實現(xiàn)綜合百日安全 2261 天，中心百日安全 153 天，無職工輕傷 2884 天。坪石地區(qū)業(yè)務(wù)重組僅一個多月， 11 月份完成運輸收入 250 萬元，創(chuàng)近年來同期新高。 11 月份運量完成 20 萬噸，不如同期水

29、平，但南嶺線在遭受“7.15”超百年一遇洪災(zāi)，停運 17 天的情況下能有如此成績， 比預(yù)想要好得多。興南公司在業(yè)務(wù)重組前隸屬于南嶺公司之下， 重組后升級為興南貨運公司， 由公司直接管理， 主攻市場營銷， 通過資源整合， 把與鐵路運輸密切相關(guān)且利潤豐厚的貨場業(yè)務(wù)與鐵路運輸業(yè)務(wù)有機結(jié)合，以商貿(mào)帶動運營，創(chuàng)得效果顯著： 2006 年 1-11 月完成貿(mào)易額 7000 萬元，實現(xiàn)凈利潤近 200 萬元。2006 年地鐵公司深化企業(yè)內(nèi)部改革，業(yè)務(wù)重組和組織機構(gòu)調(diào)整順利實施，基本到位，這僅僅是公司調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略中的初步階段， 目前正處于平穩(wěn)過渡時期。在整個改革過程中， 由于公司黨委、 工會、以及各級行政領(lǐng)導(dǎo)

30、事先做了大量的宣傳教育、思想政治工作，廣大干部職工統(tǒng)一認(rèn)識，思想穩(wěn)定，心情平靜，使業(yè)務(wù)重組工作得以順利進(jìn)行， 安全生產(chǎn)與經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升， 達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 在今后的幾年中，公司將在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，不斷開發(fā)人力資源，優(yōu)化流程、調(diào)整機構(gòu)，完善各個崗位職責(zé)范圍， 建立健全各項規(guī)章制度。 使地鐵公司盡快完成從衰退期到復(fù)蘇期的轉(zhuǎn)型，最終實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)指導(dǎo) ：組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和改變。組織建立起來， 是為實現(xiàn)管理目標(biāo)服務(wù)的，當(dāng)管理目標(biāo)發(fā)生變化時， 組織也需要通過變革自身來適應(yīng)這種新的變化的要求。即使管理目標(biāo)沒有發(fā)生變化， 但影響組織

31、的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境如果發(fā)生了變化，那么組織也必須對自身進(jìn)行變革，才能保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此，組織不是僵硬的、 一成不變的。 管理目標(biāo)的變化， 或者影響組織存在和管理目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素的變化， 必然會帶來組織模式、 組織結(jié)構(gòu)、 組織關(guān)系等的相應(yīng)變化，否則，就無法使管理目標(biāo)得到實現(xiàn)。組織變革要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化， 及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。 組織變革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 變革必須注意策略、把握好分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行，并采取措施化阻力為動力，變革才能取得積極效果。思考題：1、請簡要說明廣東地鐵公司組織變革的基本動因？2、組織變革主要涉及哪四個方面的內(nèi)容

32、？本案例廣東地鐵公司主要以哪方面的內(nèi)容為主，為什么？3、組織變革的阻力有哪些？根據(jù)本案例說說廣東地鐵公司克服阻力的主要措施是否什么？4、您認(rèn)為本案例的機構(gòu)調(diào)整屬于哪種類型的組織發(fā)展趨勢？其主要意義是什么？分析：1、請簡要說明廣東地鐵公司組織變革的基本動因？答：組織變革的基本動因主要包括：第一、內(nèi)在基本動因：（1）組織目標(biāo)的選擇與修正（2）組織結(jié)構(gòu)的改變（3）組織職能的轉(zhuǎn)變（4）組織成員的內(nèi)在動機與需求變化第二、外在基本動因：（1）科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步（2）組織環(huán)境的變動（3）管理現(xiàn)代化的需要結(jié)合案例，廣東地鐵公司組織變革其外因是： 組織環(huán)境的變動， 國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整，沿線煤礦紛紛下馬，礦產(chǎn)資源減少，公

33、路競爭激烈；其內(nèi)因是：地方鐵路公司運量有限，運能不足，空車受國鐵制約，貨源受市場影響，再加上自身管理不當(dāng)，導(dǎo)致組織目標(biāo)無法實現(xiàn)，需要尋求新的發(fā)展，要求進(jìn)行組織變革。2、組織變革主要涉及哪四個方面的內(nèi)容？本案例廣東地鐵公司主要以哪方面的內(nèi)容為主，為什么？答：組織變革大致涉及四個方面的內(nèi)容：組織人員、組織的任務(wù)、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和組織環(huán)境等。不同變革內(nèi)容所采取的措施也是不同的：第一、以人員為中心的變革第二、以任務(wù)、技術(shù)為中心的變革第三、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革第四、以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革本案例主要以第四種類型為主， 即以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革。 這是因為廣東地鐵公司的業(yè)績下降， 主要是受到組織外

34、部環(huán)境變化的影響而造成的。 比如國家產(chǎn)業(yè)調(diào)整、 公路競爭激烈等。 組織的發(fā)展和變化不僅要適應(yīng)外部環(huán)境的迅速變化，而且還要主動地調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境，最大限度地利用組織目標(biāo)實現(xiàn)。3、組織變革的阻力有哪些？根據(jù)本案例說說廣東地鐵公司克服阻力的主要措施是否什么？答：組織變革的阻力：第一、來自觀念的阻力第二、來自地位的阻力第三、來自經(jīng)濟的阻力第四、來自習(xí)慣的阻力第五、來自社會方面的阻力在本案例中，“整個改革過程中，由于公司黨委、工會、以及各級行政領(lǐng)導(dǎo)事先做了大量的宣傳教育、思想政治工作，廣大干部職工統(tǒng)一認(rèn)識，思想穩(wěn)定，心情平靜，使業(yè)務(wù)重組工作得以順利進(jìn)行” ，可以看出其克服阻力的措施主要有：（1）廣泛的

35、宣傳和教育（2）廣大員工的積極參與（3）領(lǐng)導(dǎo)的不斷促進(jìn)與支持4、您認(rèn)為本案例的機構(gòu)調(diào)整屬于哪種類型的組織發(fā)展趨勢？其主要意義是什么？答：本案例中的機構(gòu)調(diào)整屬于組織發(fā)展趨勢的“扁平化組織”類型。扁平化管理即管理層次減少、管理幅度擴大，其意義主要表現(xiàn)在：（1）減少企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)和工作報表，基層工作人員能與高層管理人員有良好的溝通；（2）組織人員的獨立工作能力大大提高，以前的上下級施令關(guān)系變成一種團隊關(guān)系；（3）公司的運作效率、業(yè)務(wù)處理能力大大提高。4、湖南廣播電視大學(xué) 劉愛華的案例作品（湖南電大長沙分校）企業(yè)文化與管理制度的融合作者：劉愛華指導(dǎo)老師：車嬌近年來，隨著企業(yè)文化理論在我國的傳播和推廣，

36、越來越多的企業(yè)認(rèn)識到企業(yè)文化給企業(yè)帶來的有形的和無形的、經(jīng)濟的和社會的雙重效益， 通過企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)理念的營造來增強企業(yè)的核心競爭力越來越受到企業(yè)的重視。但是南江移動通信公司（下稱南江移動）的周總在企業(yè)文化建設(shè)上卻遇到了一個難題。南江移動通信公司 （以下簡稱南江移動） 是中國移動通信公司的一個基層組織，成立于 1999 年 7 月，共有員工550 人，設(shè)有 7 個職能管理機構(gòu)和4 個生產(chǎn)機構(gòu)，下轄9 個縣市分公司。目前固定資產(chǎn)達(dá)到5 億人民幣，市場占有率達(dá)62% 。在公司利潤節(jié)節(jié)上升的同時，競爭也更加激烈， 除有老對手中國聯(lián)通的競爭外，中國電信的“小靈通”也加入了移動電話的陣營。如何提高服

37、務(wù)質(zhì)量，增強企業(yè)的凝聚力， 成為擺在南江移動領(lǐng)導(dǎo)者面前的難題。在周總的倡導(dǎo)下， 公司想借助中國移動企業(yè)文化理念， 推動本公司的企業(yè)文化的建設(shè)，從而提高公司的核心競爭力。為了推行中國移動企業(yè)文化理念，公司成立了專門機構(gòu)， 大會小會上不斷宣傳，可以說中國移動企業(yè)文化的有關(guān)內(nèi)容大家都是熟記于心了，在辦公室里，到處可見“溝通從心開始”等橫幅與標(biāo)語。但是，在現(xiàn)實工作中，顧客投訴非但沒有減少，還有增加的趨勢，人心渙散，創(chuàng)新意識不強，周總一直搞不清楚，到底哪個環(huán)節(jié)出了差錯？周總決定開會，聽聽大家的意見。員工甲說： “企業(yè)文化到底是什么？怎么有點象以前搞運動似的，大會小會不斷說，搞得大家好煩躁?！眴T工乙說“就

38、是，現(xiàn)在誰還搞這些？現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，一切都看 經(jīng)濟效益 ，不建設(shè)企業(yè)文化， 我們也是行業(yè)第一，那么搞不搞有什么關(guān)系？畢竟效益才是硬道理。”員工丙說：“我想企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是有用的。 但是集團公司企業(yè)文化里有些東西太難理解了，比如說中國移動的企業(yè)使命為創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁， 我們應(yīng)該怎樣才能創(chuàng)無限通信世界呢？我搞不明白。 ”聽到大家的發(fā)言，周總陷入了深思。恰巧這時，他的老同學(xué)王教授來看他了，王教授是省城某著名高校的教授，同時又是某管理咨詢公司的老總。 周總把他的困惑告訴了王教授， 王教授對他說：“我們所說的企業(yè)文化，并不是脫離企業(yè)的社會文化或一般文化，應(yīng)該說企業(yè)與企業(yè)文化是統(tǒng)一的、

39、密不可分的。它受到社會文化、地域文化和行業(yè)文化的影響，所以說企業(yè)文化的創(chuàng)建不能照搬照抄別人的， 一定要聯(lián)系企業(yè)的實際， 要把一些原生態(tài)的、散亂的、粗糙的文化進(jìn)行提煉， 去除錯誤的、有害的文化。”王總說“你的意思是說我們不能照搬照抄集團公司的企業(yè)文化，而是應(yīng)該另外搞一套？”王教授說“也不能這樣說，作為集團公司的分公司，你們的經(jīng)營理念、目標(biāo)、使命、宗旨、產(chǎn)品都是一致的， 關(guān)鍵是怎樣把集團公司的企業(yè)文化和本公司的現(xiàn)有文化融合起來，成為指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和員工行為的企業(yè)文化。企業(yè)文化不僅需要塑造，更需要鞏固和發(fā)揚，從教育、物質(zhì)、制度等方面采取相應(yīng)的保證性措施。才能形成企業(yè)文化建設(shè)的良性循環(huán)機制。 你把這個問

40、題交給我們管理咨詢公司， 我替你解決這個問題?！边^了幾天，王教授帶領(lǐng)咨詢公司的咨詢師來到南江移動， 對南江移動的企業(yè)文化現(xiàn)狀進(jìn)行診斷。 通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)南江移動的企業(yè)文化同我國大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化一樣，主要側(cè)重于感情、熱情和激發(fā)內(nèi)在能量，帶有很濃的精神傾向。企業(yè)精神更多地屬于“上層建筑”的范疇，缺乏技術(shù)與制度層面的支撐， 為文化而文化，從精神到精神，從而造成企業(yè)文化被虛懸，幾成擺設(shè)的尷尬局面。在制度層面，南江移動正處在一個歷史性的制度變遷過程中， 由于南江移動正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌期，又不具有獨立的法人資格， 所以制度短缺的現(xiàn)象非常普遍。一方面，制度變遷出現(xiàn)的制度短缺，需要企業(yè)文化給予支

41、撐，另一方面，制度變遷中的制度創(chuàng)新， 也需要一個文化體系來指導(dǎo)。 王教授發(fā)現(xiàn)南江移動現(xiàn)有企業(yè)文化中存在的諸多問題，其根源不在于理念體系，而在于執(zhí)行宣傳貫徹不力。因此，王教授認(rèn)為， 南江移動應(yīng)適時地把企業(yè)文化與管理制度融合起來。一方面，建立一套完整的文化保障體系，從制度層面， 保障企業(yè)文化的新理念得到順利的推廣與實踐； 另一方面，在企業(yè)的制度變遷中， 用企業(yè)文化指導(dǎo)制度創(chuàng)新，逐步形成自己的制度文化，從而將企業(yè)文化融入企業(yè)未來的各類管理制度中去?；谶@種判斷， 王教授在深入分析的基礎(chǔ)上， 通過把握中國移動通信企業(yè)文化各方面的核心內(nèi)容，根據(jù)南江移動通信的實際， 提出一套南江移動的行為規(guī)范，用以規(guī)范南

42、江移動的各項工作， 在南江移動的企業(yè)行為、 組織行為和員工行為中，實踐中國移動的企業(yè)文化。經(jīng)過三個月的努力， 當(dāng)王教授把沉甸甸的咨詢報告放在周總的面前時， 周總臉上露出了笑容。王教授說： “我雖然找到了問題的根源，也提出了解決地方法。但是我想提醒你， 企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的工程， 是企業(yè)全體員工精神上的一次根本性蛻變，你一定要有打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。 ”聽了王教授的話，周總陷入了沉思。學(xué)習(xí)指導(dǎo)：近年來，我國許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中都存在著一些誤區(qū)，一是存在簡單化的問題， 對企業(yè)文化建設(shè)缺乏全面的深入的認(rèn)識，把企業(yè)文化簡單等同于文化娛樂活動， 或者看成是思想政治工作， 把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一項趕時尚

43、的任務(wù)來抓。 二是結(jié)合實際不夠， 缺乏自己的特點。 三是沒有一個企業(yè)文化保證體系。本案例為企業(yè)文化課程的綜合性案例，南江移動作為中國移動的分公司，在企業(yè)文化的創(chuàng)建上具有自身的局限性和獨特性，存在著把集團公司整體理念與本企業(yè)特色文化相結(jié)合形成自己企業(yè)文化的問題。本案例通過提出一套南江移動的行為規(guī)范，用以規(guī)范公司的各項工作， 把企業(yè)文化和管理制度有機的結(jié)合起來，使它們在內(nèi)容上相互滲透， 在功能上相互支撐， 從而保證企業(yè)文化建設(shè)的順利實施。案例討論題：1、結(jié)合案例，你認(rèn)為南江移動通信公司的企業(yè)文化應(yīng)怎樣和公司的管理制度融合？請說出一些具體的措施。2、你是怎樣理解企業(yè)文化建設(shè)的長期性和艱巨性的？案例分

44、析：（一）結(jié)合案例，你認(rèn)為南江移動通信公司的企業(yè)文化應(yīng)怎樣和公司的管理制度融合？請說出一些具體的措施。企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成并為本企業(yè)職工自覺遵守和奉行的經(jīng)營哲學(xué)、共同價值觀念、精神支柱、倫理道德、制度規(guī)范、行為準(zhǔn)則及其外顯形式的總和。企業(yè)文化與管理制度的融合，應(yīng)從兩個途徑入手。1、建立一套完整的文化保障體系，從制度層面，保障企業(yè)文化的新理念得到順利的推廣與實踐， 在長期處于制度短缺狀態(tài)下的南江移動，發(fā)揮企業(yè)文化應(yīng)有的作用。具體要抓好以下工作：（1）建立一個完整的企業(yè)文化建設(shè)的組織體系。（2）做好企業(yè)文化程式化和形式化工作。（3）建立和完善企業(yè)文化建設(shè)的各種規(guī)章制度。（4）企業(yè)民

45、主建設(shè)2、在企業(yè)的制度變遷中，用企業(yè)文化指導(dǎo)制度創(chuàng)新，逐步形成自己的制度文化，從而將企業(yè)文化融入企業(yè)未來的各類管理制度中去。（1）建立一個有效的管理制度創(chuàng)新機制。這個機制除了創(chuàng)新意識的倡導(dǎo)外，還需要創(chuàng)新能力的培育、創(chuàng)新行為的組織保障以及創(chuàng)新激勵制度的建立。（2）形成企業(yè)知識共享機制，及時的總結(jié)和宣傳管理制度創(chuàng)新的成果，不斷地推動管理創(chuàng)新活動的提升，逐步形成自己的制度文化。（二）你是怎樣理解企業(yè)文化建設(shè)的長期性和艱巨性的？1、任何一個企業(yè)的文化創(chuàng)建需要經(jīng)歷大量的分析、方案的試行、修正、完善直至相對穩(wěn)定這一基本過程， 同時需要因時因勢不斷地調(diào)整和創(chuàng)新， 以適應(yīng)快速變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，想一勞永逸是

46、不現(xiàn)實的。2、好的企業(yè)文化體系的設(shè)計不易，但其成功的關(guān)鍵點則在于推廣實施。企業(yè)文化不僅需要塑造，更需要鞏固、繼承和發(fā)揚光大。因此，還需要采取一系列的保證性措施（如教育的、物質(zhì)的、制度的等等）加以凈化和鞏固，推動企業(yè)向前發(fā)展。3、企業(yè)文化的建設(shè)，是一項“企業(yè)精神面貌凈化”工程，是企業(yè)全體員工精神上的一次根本性蛻變， 由于企業(yè)文化的影響在于精神層面，必須經(jīng)過每個員工的學(xué)習(xí)認(rèn)知、被動接受、主動改變到自覺行動，觀念與思維方式的改變，是人性中最難改變的部分。因此，這是一個長期的過程，也是一個艱巨的過程。5、湖南廣播電視大學(xué)王承榮的案例作品（湖南電大常德分校）“芙蓉王”企業(yè)文化中的品牌價值作者：王承榮指導(dǎo)

47、老師：李青年、辛治杰常德卷煙廠“芙蓉王”品牌卷煙自1994 年誕生以來其銷售業(yè)績每年以兩位數(shù)的速度增長，連續(xù) 11 年蟬聯(lián)中國高檔卷煙品牌銷售增長冠軍。2005 年，“芙蓉王”品牌卷煙一共銷售23 萬大箱，創(chuàng)造銷售收入110 億元，在激烈競爭的中國高檔卷煙市場上笑傲群雄。 “芙蓉王”模式也因此成為我國煙草行業(yè)打造高端品牌的一個成功范例。上世紀(jì) 90 年代的中國卷煙市場處于一個飛速發(fā)展的時期，市場需求量不斷擴大，各地的卷煙品牌如雨后春筍般涌出，全國卷煙市場上共有1000 多個品牌，2800 多個品種。同時國際上超大型煙草公司對巨大的中國市場虎視眈眈，通過各種渠道打入中國市場。面對競爭不斷加劇的卷

48、煙市場，國內(nèi)卷煙企業(yè)“第一集團”的玉溪卷煙廠，上海卷煙廠等不斷地增加投入，研制新型產(chǎn)品，擴大生產(chǎn)規(guī)模；“第二集團”的白沙卷煙廠，武漢卷煙廠等也不甘落后，在“科技興煙”的指導(dǎo)思想下不斷地推出精品極品。如此“內(nèi)憂外患”的市場使得常德卷煙廠感到了巨大的生存壓力，發(fā)展已經(jīng)成了迫在眉睫的問題。由于高檔卷煙利潤豐厚，不足4% 的銷售量卻占有整個銷售收入的20% ，常煙人初步確定了走高檔卷煙路線。但是如此之高的利潤并不是只有常煙人能看到，國內(nèi)各個廠商紛紛推出高檔卷煙產(chǎn)品，全國 1000 多個卷煙品牌中有400 多個高檔卷煙品牌， 激烈的市場競爭使得常煙人不得不慎重考慮： 究竟如何打入高檔卷煙市場呢？如何才能在競爭激烈的市場中立足呢？常煙在進(jìn)入市場前做了全面的市場調(diào)查。當(dāng)時的國內(nèi)卷煙市場上雖然品牌眾多，但是主打品牌只有“中華”、“紅塔山、”“555 ”等少數(shù)幾個品牌，由于卷煙的顧客忠誠度較高，如果直接跟它們競爭風(fēng)險極大，常煙人決定尋找市場的突破口。通過進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)時的高檔煙市場上“中華”的價位主要分布在3060 元之間，而“紅塔山、”“555 ”的價位主要在15 20 元之間，在 20 30 元之間則沒有什么做得很成功的品牌，這正是一個進(jìn)入高檔卷煙市場的絕佳機會，于是乎“芙蓉王”首先就將價位定在了 20 30 元之間。價格是確定了，但如何才能使“芙蓉王”品牌成功打入市場？眾所周知，由于卷