第10章 人力資源流動(dòng)管理

1、1第10章 人力資源流動(dòng)管理2n11.1 人力資源流動(dòng)的含義n11.2 影響人力資源流動(dòng)的因素n11.3 人力資源流動(dòng)的特點(diǎn)和模式n11.4 人力資源流動(dòng)管理n11.5 留住核心員工3教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)n 通過本章的學(xué)習(xí)，對(duì)人力資源流動(dòng)管理有一定的了解和認(rèn)識(shí)，能針對(duì)不同的流動(dòng)形式提出相應(yīng)的管理。4教學(xué)要求 n 了解人力資源流動(dòng)和核心員工的含義，明確人力資源流動(dòng)的影響因素，理解人力資源流動(dòng)管理的方法以及企業(yè)留住核心員工的各種管理措施。511.1 人力資源流動(dòng)的含義人力資源流動(dòng)的含義11.1.1 人力資源流動(dòng)的含義p人力資源流動(dòng)是指人力資源圍繞某個(gè)具體組織發(fā)生的流動(dòng)，即人力資源流入組織、流出組織和在

2、組織內(nèi)部流動(dòng)，它影響到一個(gè)組織人力資源的有效配置。員工流動(dòng)管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。人力資源流動(dòng)流入 （外部招聘、臨時(shí)雇用、租賃等）內(nèi)部流動(dòng) （平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升、降級(jí)、崗位輪換等）流出自愿流出 （辭職、第二職業(yè)、主動(dòng)型在職失業(yè)等）非自愿流出 （解雇、提前退休、被動(dòng)型在職失業(yè)等）自然流出 （退休、傷殘、死亡等）6勒溫的場論勒溫的場論 n 美國著名的心理學(xué)家勒溫(K.Lewin) ，提出了一個(gè)個(gè)人績效與個(gè)人的能力和工作環(huán)境的關(guān)系表達(dá)式，即 B=f (P,e) B表示組織中個(gè)人的績效； P表示個(gè)人的能力與條件； e表示他所處的環(huán)境。7卡茨

3、的組織壽命學(xué)說卡茨的組織壽命學(xué)說 組織內(nèi)的信息交流水平（獲得成果的數(shù)量和質(zhì)量）8庫克曲線庫克曲線 創(chuàng)造力發(fā)揮程度9中松義郎的目標(biāo)一致理論中松義郎的目標(biāo)一致理論圖中F表示一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力，F(xiàn)max表示一個(gè)人潛在的最大能力，表示個(gè)人目標(biāo)與組織之間的夾角。 1011.2 11.2 影響人力資源流動(dòng)的因素影響人力資源流動(dòng)的因素11.2.1 環(huán)境因素n從一般的社會(huì)環(huán)境因素來看，主要是政治、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化、文化、教育等對(duì)人力資源流動(dòng)的影響。n從許多國家的實(shí)踐來看，當(dāng)政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)處于高速成長期時(shí)，對(duì)人力資源的需求量會(huì)相對(duì)增加，人力資源流入的比率會(huì)相對(duì)提高;反之，政局動(dòng)蕩、經(jīng)濟(jì)低速甚至

4、負(fù)增長時(shí)，對(duì)人力資源的需求量會(huì)相對(duì)減少，人力資源流出的比率會(huì)相對(duì)提高。同樣地，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化、人員素質(zhì)的提高，夕陽產(chǎn)業(yè)逐漸衰落，新興產(chǎn)業(yè)如信息產(chǎn)業(yè)、生物工程不斷涌現(xiàn)，這對(duì)人力資源的需求無論在量上還是在質(zhì)上都發(fā)生了一定變化，從而影響到人力資源的流動(dòng)。n從具體的工作環(huán)境來看，如組織目標(biāo)、管理方式、組織精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人際關(guān)系、報(bào)酬高低等會(huì)直接影響到人力資源的流動(dòng)。n在組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，當(dāng)一個(gè)組織目標(biāo)明確且組織目標(biāo)、組織精神與員工個(gè)人相一致、管理方式科學(xué)且富于人性化、領(lǐng)導(dǎo)具有人格魁力、人際關(guān)系融洽、報(bào)酬具有競爭力時(shí)，組織就會(huì)形成一股強(qiáng)大的向心力，人力資源流出就會(huì)相對(duì)較少，流人

5、就會(huì)相對(duì)增加。反之，組織一盤散沙、員工離心離德，人力資源流人會(huì)減少，流出就會(huì)增加。1111.2 11.2 影響人力資源流動(dòng)的因素影響人力資源流動(dòng)的因素11.2.2 職業(yè)因素n 職業(yè)評(píng)價(jià)的影響n 職業(yè)評(píng)價(jià)是指公眾對(duì)社會(huì)各類職業(yè)的基本看法和從業(yè)態(tài)度，反映了一個(gè)社會(huì)的一般的勞動(dòng)意識(shí)和職業(yè)觀念。一般來講，評(píng)價(jià)較高的職業(yè)會(huì)吸引高素質(zhì)的人力資源加人，而評(píng)價(jià)較低的職業(yè)吸引力較弱，流動(dòng)性會(huì)更強(qiáng)。n 職業(yè)技術(shù)水平的影響n 一般來說,職業(yè)技術(shù)構(gòu)成越復(fù)雜、水平越高，對(duì)員工的要求也越高員工發(fā)揮才能和進(jìn)一步掌握新技能的余地也越大，在其他條件一定的情況下，人力資源的流動(dòng)比率相對(duì)低一些。11.2.3 個(gè)人因素n 個(gè)人因素主

6、要指員工的年齡因素和個(gè)性因素的影響。1211.3 11.3 人力資源流動(dòng)的特征與模式人力資源流動(dòng)的特征與模式11.3.1 人力資源流動(dòng)的特征n 1.企業(yè)之間的人才競爭趨向高層化。 一是對(duì)高級(jí)管理人才的爭奪上。 二是對(duì)高級(jí)技術(shù)人才的爭奪上。 三是對(duì)著名大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生的爭奪。n 2.人才對(duì)企業(yè)的要求也更具現(xiàn)實(shí)性。n 不但要有足以能夠發(fā)揮才能的成長空間和良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、工作氛圍，還要具有較優(yōu)厚的物質(zhì)待遇。n 3.人才流動(dòng)更頻繁。n 我國人才流動(dòng)頻率明顯加快。1311.3.2 人力資源流動(dòng)的模式n 1.終身雇傭制n 2.上或出制。員工從底層進(jìn)入，按預(yù)定的軌道在組織中升上去，直到他們達(dá)到上層。如果在此

7、上升道路的任何級(jí)別上都不能被提升，或者不能到達(dá)最高級(jí)別，意味著此人可能離開。該體系在其底層有較高的離職率，在上層則相對(duì)穩(wěn)定；n 3.不穩(wěn)定進(jìn)出制。員工可能會(huì)在組織中的任何一個(gè)層次進(jìn)入，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)周期、表現(xiàn)不佳或是與新的管理層不配合等原因，可能在任何層次和時(shí)間被要求離開。但勞動(dòng)合同在一定期限內(nèi)有效，以保證員工個(gè)人有一定的穩(wěn)定性。這種類型的體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個(gè)人的函數(shù)（而非群體的）以及環(huán)境高度可變（通常由個(gè)人不能控制的外部原因引起）的產(chǎn)業(yè)中，如娛樂業(yè)、零售業(yè)；n 4.混合式。多數(shù)企業(yè)會(huì)以一種模式為主，而輔助以其他模式。流動(dòng)模式還會(huì)隨著組織的生命周期而改變。1411.4 11.4 人力資源流動(dòng)的管

8、理人力資源流動(dòng)的管理n 1、人力資源流入管理n 2、人力資源流出管理n 人力資源流出主要通過合同期滿、解聘以及員工自動(dòng)辭職三種方式來進(jìn)行。n 如何平衡員工對(duì)在職“安全”的需要與企業(yè)降低成本，人事更新的需要與確保管理的相對(duì)平衡。n 3、人力資源內(nèi)部流動(dòng)管理n 平級(jí)調(diào)動(dòng)n 崗位輪換n 提升n 降職流失過程包括抱怨、倦怠、抗拒、離職四階段1511.5 留住核心員工 11.5.1 企業(yè)核心員工的概念及其心理特征n 1. 核心員工的概念n 核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。n 2. 核心員工的心理特征n 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望n 更高的心理預(yù)期n

9、職業(yè)忠誠代替企業(yè)忠誠n 強(qiáng)烈的個(gè)性1611.4 留住核心員工 11.4.2 核心員工流失對(duì)企業(yè)發(fā)展的危害 n 1. 增加企業(yè)的經(jīng)營成本 人才成本。指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。 人才重置成本。人才流失后，企業(yè)為了生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才的成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本。 無形資產(chǎn)損失。核心員工本身具有的核心技術(shù)和專利發(fā)明會(huì)使企業(yè)喪失巨大的無形資產(chǎn)。 間接損失。人才流失會(huì)給現(xiàn)有員工造成極大的心理沖擊，使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動(dòng)，工作熱情相對(duì)下降，工作效率大幅度降低。n 2. 造成核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的泄露n 3. 導(dǎo)致企業(yè)聲望的降低n

10、4. 企業(yè)正常工作的中斷1711.4 留住核心員工 11.4.3 企業(yè)留住核心員工的措施n 1. 支付有競爭力的薪酬n 2. 安排富有挑戰(zhàn)性的工作n 3. 建立職業(yè)管理機(jī)制n 4. 關(guān)心健康和日常生活n 5. 提供和諧的人文環(huán)境18 思考題 n 1. 怎樣理解人力資源流動(dòng)的概念？n 2. 影響人力資源流動(dòng)的因素有哪些？企業(yè)應(yīng)如何看待這些因素？n 3. 對(duì)于人力資源流動(dòng)的具體調(diào)控方法有哪些？n 4. 什么是核心員工？核心員工流失會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？n 5. 企業(yè)應(yīng)如何對(duì)待核心員工的流失問題？19企業(yè)如何留住“離職頂尖人才”n 跑了的有用人力資源”，不僅會(huì)把熟練的技術(shù)和企業(yè)的經(jīng)營之道、“金點(diǎn)

11、子”帶“跑”，而且還等于失去了今后這些事業(yè)有望的人才成為該企業(yè)新的合作伙伴、新的大買家的機(jī)會(huì)。20 1.把“離職頂尖人才”看作企業(yè)的“潛在客戶”n 一些明智的專業(yè)服務(wù)公司長期以來都致力于維護(hù)公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看作公司潛在的客戶。n 這方面一個(gè)很有名的例子，就是麥肯錫公司不惜斥巨資培養(yǎng)廣泛的離職員工，特別是“離職頂尖人才”的關(guān)系網(wǎng)。因?yàn)樗?，?dāng)這些以前在公司任職咨詢顧問的員工，特別是“離職頂尖人才”個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì)變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。麥肯錫的管理者深知，隨著這些“離職咨詢師”職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì)成為其潛在客戶，這無疑會(huì)形成一大筆資源財(cái)富。事實(shí)

12、證明，麥肯錫一直投巨資用于培養(yǎng)其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。事實(shí)上，麥肯錫咨詢公司這種“善用跑了的人力資源”的做法為該公司帶來了豐厚的知識(shí)資本的回報(bào)，即該公司的不少離職員工，特別是“離職頂尖人才”不僅離職后仍在關(guān)注麥肯錫的發(fā)展，而且不少離職員工，特別是“離職頂尖人才”通過直接和間接的方式仍在幫助老東家及時(shí)了解新趨勢、新技術(shù)甚至新的投資機(jī)會(huì)。21 2.“好馬也可以吃回頭草”n 與一些公司拒絕雇用以前曾在本企業(yè)工作過的人相反，不少有遠(yuǎn)見的公司都非常樂意聘用“離職頂尖人才”重回本企業(yè)工作，它們更信奉“好馬也可以吃回頭草”。因?yàn)樗麄冎?，雇用一位離職員工所花費(fèi)的成本

13、往往只是招納一名新人所需費(fèi)用的一半。另外，一旦重新雇傭后，離職員工為公司效力的時(shí)間會(huì)更長，績效會(huì)更好。n 這方面運(yùn)用得最成功的典范即為摩托羅拉采用的 Rehire制度。摩托羅拉公司在利用離職員工，特別是“離職頂尖人才”這一資源時(shí)，更多的是信奉“好馬也可以吃回頭草”。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)又化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，因而摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，并為了提供擁有公司需要的工作知識(shí)和技能的前任員工工作機(jī)會(huì)，它的適用范圍除了“離職頂尖人才”之外，還有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。223.制定富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案n 一是開明的離職程序。別指望“離職頂

14、尖人才”會(huì)同公司保持良好的關(guān)系，富有成效的關(guān)系植根于公司在其離開時(shí)對(duì)其采取的友善態(tài)度。此時(shí)，人力資源總監(jiān)應(yīng)當(dāng)同“離職頂尖人才”傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系，同時(shí)還要注意捕捉有價(jià)值的信息，如“離職頂尖人才”離職的原因?qū)镜目捶ǎ瑢淼挠?jì)劃以及抱負(fù)等。當(dāng)然，最重要的是留下該“離職頂尖人才”的聯(lián)系方式。n 二是雙向的價(jià)值回報(bào)。假如“離職頂尖人才”及時(shí)告知他們?cè)诤翁幐呔?、在做什么、想些什么，就?yīng)該給予他們吸引人的回報(bào)。有時(shí)，僅僅是“離職頂尖人才”關(guān)系網(wǎng)帶來的價(jià)值就能讓“離職頂尖人才”心滿意足，因?yàn)槿绻搯T工成了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。n 三是個(gè)

15、性化的交流。因特網(wǎng)的普及使公司得以和“離職頂尖人才”進(jìn)行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個(gè)性化且與其密切相關(guān)的信息。美國惠普公司在臺(tái)灣有一家惠普科技公司，該公司對(duì)待跳槽的人“離職頂尖人才”的作法是“不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人來說，惠普每年至少花1000臺(tái)幣用在人才培訓(xùn)上，有的人來惠普是為鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。象這樣富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案的施行，使得惠普公司重新贏得了不少離職員工的信任，特別是許多離職惠普的“頂尖人才”又重新投入到了惠普“溫暖的懷抱”。23 核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機(jī)核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機(jī) n 某知名飯店集團(tuán)非常重視員工培訓(xùn)，并成立了員工培訓(xùn)中心，新招來的員工一到飯店就被送到培訓(xùn)中心接受長達(dá)一年的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，全部費(fèi)用由飯店承擔(dān)。至2004年，該培訓(xùn)中心已先后培訓(xùn)了五屆員工。然而，由飯店花大本錢培訓(xùn)的員工，特別是核心員工在近兩年先后跳槽。在第一屆參加培訓(xùn)的40人中只10人留在飯店時(shí)，并沒有引起飯店管理者的關(guān)注，他們認(rèn)為這是偶然現(xiàn)象，以至于第二屆、第三屆