某投資控股集團(tuán)內(nèi)控手冊(cè)

1、廣東*投資控股集團(tuán)有限公司內(nèi) 部 控 制 手 冊(cè)2013/9/10目 錄前言1第一篇 總則1第一章 內(nèi)部控制基礎(chǔ)1第二章 內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)32.1內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組32.2內(nèi)控建設(shè)辦公室32.3 監(jiān)察機(jī)構(gòu)4第三章 手冊(cè)編制、生效、更新、監(jiān)督與檢查5第四章 手冊(cè)編寫及閱讀說明64.1內(nèi)部控制手冊(cè)業(yè)務(wù)流程格式64.2權(quán)限指引64.3流程圖圖標(biāo)說明8第二篇 組織架構(gòu)及部門職責(zé)9第三篇 關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)部控制規(guī)范14第五章 工作推進(jìn)14第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃與分解17第七章 項(xiàng)目投資管理20第八章 財(cái)務(wù)管理238.1預(yù)算管理238.1.1預(yù)算組織業(yè)務(wù)流程238.1.2預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程278.1.3預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)流程3

2、48.1.4預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)流程378.1.5預(yù)算考核業(yè)務(wù)流程408.2資產(chǎn)管理428.2.1固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程428.2.2無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程508.3貨幣資金管理業(yè)務(wù)流程558.4稅務(wù)管理758.4.1發(fā)票管理業(yè)務(wù)流程758.4.2 稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程808.5 財(cái)務(wù)報(bào)告898.5.1 財(cái)務(wù)報(bào)告編制準(zhǔn)備業(yè)務(wù)流程898.5.2編制個(gè)別財(cái)務(wù)報(bào)告業(yè)務(wù)流程948.5.3編制合并報(bào)表業(yè)務(wù)流程988.5.4 財(cái)務(wù)報(bào)告分析業(yè)務(wù)流程101第九章 采購(gòu)業(yè)務(wù)管理104第十章 銷售業(yè)務(wù)管理110第十一章 工業(yè)板塊生產(chǎn)計(jì)劃管理122第十二章 房地產(chǎn)開發(fā)15512.1工程招標(biāo)管理流程15512.2工程設(shè)計(jì)管理流程16

3、0第十三章 建筑安裝工程管理16313.1 工程建設(shè)管理流程16313.2 工程竣工驗(yàn)收管理流程168第十四章 房地產(chǎn)板塊成本管理業(yè)務(wù)流程171第十五章 人力資源管理17615.1人力資源發(fā)展規(guī)劃管理業(yè)務(wù)流程17615.2員工招聘管理業(yè)務(wù)流程17915.3員工培訓(xùn)管理業(yè)務(wù)流程18415.4薪酬與考核管理業(yè)務(wù)流程18915.5員工離職管理業(yè)務(wù)流程199第十六章 合同及法律事務(wù)管理20316.1合同管理業(yè)務(wù)流程20316.2法律事務(wù)管理業(yè)務(wù)流程209第十七章 信息管理21817.1信息系統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)流程21817.2日常運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)流程22817.3系統(tǒng)變更業(yè)務(wù)流程23117.4備份管理業(yè)務(wù)流程23

4、417.5信息系統(tǒng)安全管理業(yè)務(wù)流程23717.6文本控制管理243第十八章 內(nèi)部審計(jì)管理246第十九章 金融板塊信貸管理250前言企業(yè)內(nèi)部控制的本質(zhì)是為了讓整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高效運(yùn)行，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。為了更好地實(shí)現(xiàn)廣東*投資控股集團(tuán)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“公司”）內(nèi)部控制，特編制本內(nèi)部控制手冊(cè)（以下簡(jiǎn)稱“內(nèi)控手冊(cè)”）。編制本手冊(cè)時(shí)，兼顧了全面與重點(diǎn)、未來與現(xiàn)狀，希望幫助企業(yè)更好更快地發(fā)展。第一篇 總則第一章 內(nèi)部控制基礎(chǔ)內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果

5、、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)。企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循下列原則：（一）全面性原則。內(nèi)部控制應(yīng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。（二）重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。（三）制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。 （四）適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。 （五）成本效益原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。

6、企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列要素： （一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。 （二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。 （三）控制活動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。 （四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。 （五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性

7、，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。其中，內(nèi)部控制措施一般包括，不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)務(wù)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營(yíng)分析控制、績(jī)效考評(píng)控制等。第二章 內(nèi)部控制組織機(jī)構(gòu)2.1內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組 組長(zhǎng)：陳杏枚 成員：雷志寧、何世紀(jì)、李兆勛、賴丙貴、余祖泉、李震武、皮可慰、黎榮果、葛興葳領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)： l 確定公司內(nèi)控體系建設(shè)的范圍，審批項(xiàng)目計(jì)劃。 l 根據(jù)工作進(jìn)度，定期聽取辦公室的工作進(jìn)展情況匯報(bào)，及時(shí)反饋意見，分階段對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的成果進(jìn)行驗(yàn)收，包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、內(nèi)部控制改進(jìn)的建議、內(nèi)控管理手冊(cè)、內(nèi)部控制測(cè)試報(bào)告等。 l 檢驗(yàn)公司內(nèi)控體系的充分性和有效性，發(fā)布公司內(nèi)部

8、控制的相關(guān)工作規(guī)范。 （領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室作為具體辦事機(jī)構(gòu)）2.2內(nèi)控建設(shè)辦公室 一、 辦公室負(fù)責(zé)人主任：雷志寧副主任：黎榮果工作職責(zé)：l 審議公司內(nèi)控體系建設(shè)的范圍和項(xiàng)目計(jì)劃，并提交領(lǐng)導(dǎo)小組。 l 定期聽取工作小組的匯報(bào)，對(duì)各項(xiàng)工作成果進(jìn)行審核并向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。l 負(fù)責(zé)監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過的內(nèi)部控制優(yōu)化方案的落實(shí)情況。l 協(xié)調(diào)工作中出現(xiàn)的各種問題，確保內(nèi)控體系建設(shè)工作正常進(jìn)行。二、 辦公室成員成員：袁鴻、那東偉、趙林、孫恒軍、趙超群、李梅、黃麗群、葛興葳、楊鈺嫻、張曉光 工作組職責(zé)： l 在中介機(jī)構(gòu)的協(xié)助下開展具體工作，協(xié)調(diào)各個(gè)單位和部門進(jìn)行必要的配合，包括確認(rèn)訪談?dòng)?jì)劃、時(shí)間安排，收集內(nèi)控項(xiàng)

9、目所需資料，指派相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行溝通、對(duì)工作成果進(jìn)行討論并達(dá)成一致意見。 l 定期召開會(huì)議討論工作進(jìn)展情況，并負(fù)責(zé)向行政部門領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)匯報(bào)，在工作過程中積極接受知識(shí)轉(zhuǎn)移，認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)、積累內(nèi)控管理經(jīng)驗(yàn)。 l 負(fù)責(zé)自我測(cè)評(píng)并提出內(nèi)控體系的修改建議，保持公司內(nèi)控體系的良性循環(huán)。三、 資料編寫人員資料編寫員：劉欣榮、杜勝權(quán)工作職責(zé)：整理收集資料，編寫相關(guān)文件，修訂相關(guān)制度。2.3 監(jiān)察機(jī)構(gòu)總監(jiān)察：待定 監(jiān)察員：劉欣榮工作職責(zé)：l 監(jiān)察內(nèi)控建設(shè)行政部門工作情況l 監(jiān)察各部門落實(shí)行政部門要求情況l 監(jiān)察各部門推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)情況。第三章 手冊(cè)編制、生效、更新、監(jiān)督與檢查內(nèi)控手冊(cè)由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組織

10、編制，適用于整個(gè)集團(tuán)，由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)簽發(fā)生效。審計(jì)部實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)，外聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)施外部監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)。集團(tuán)將隨著內(nèi)外部環(huán)境的改變而適時(shí)更新內(nèi)部控制手冊(cè)。一般每年由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組織更新一次。更新依據(jù)主要來源于各板塊、總部各職能部門的建議，以及審計(jì)部?jī)?nèi)部監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)和會(huì)計(jì)師事務(wù)所外部的監(jiān)督檢查評(píng)價(jià)。第四章 手冊(cè)編寫及閱讀說明4.1內(nèi)部控制手冊(cè)業(yè)務(wù)流程格式公司內(nèi)部控制手冊(cè)業(yè)務(wù)流程層面的控制為一級(jí)流程，一級(jí)流程下設(shè)二級(jí)或三級(jí)流程，貫徹“內(nèi)控制度化，制度流程化，流程崗位化”的設(shè)計(jì)思路。每一流程標(biāo)準(zhǔn)格式按順序分為九個(gè)部分：業(yè)務(wù)目標(biāo)：該業(yè)務(wù)流程及各控制點(diǎn)所要實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，一般按企業(yè)內(nèi)部控

11、制的五大目標(biāo)，結(jié)合各具體業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，進(jìn)行明確。適用范圍：該業(yè)務(wù)流程所涉及的范圍，包括事項(xiàng)、或部門、或崗位。成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)：該業(yè)務(wù)流程實(shí)際運(yùn)行后，判斷其結(jié)果是否成功的具體標(biāo)準(zhǔn)。流程負(fù)責(zé)崗位：負(fù)責(zé)組織制訂、調(diào)整、優(yōu)化、廢止該流程的崗位名稱。一般為該流程主要執(zhí)行崗位的上級(jí)崗位。主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和梳理。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般包括合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)，即公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)違反相關(guān)法律法規(guī)而遭受懲罰損失的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)即可能會(huì)造成公司財(cái)務(wù)報(bào)告錯(cuò)報(bào)或漏報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)營(yíng)效率風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)即不合理的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)降低經(jīng)營(yíng)效率導(dǎo)致的損失風(fēng)險(xiǎn)或公司發(fā)展戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)行明確。關(guān)鍵控制點(diǎn)：對(duì)每一

12、項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或步驟進(jìn)行描述，并設(shè)置相應(yīng)的控制點(diǎn)，每一控制點(diǎn)包括控制點(diǎn)編號(hào)、執(zhí)行部門、執(zhí)行崗位、執(zhí)行內(nèi)容、輸入的表單、輸出的表單等。關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)資料：對(duì)控制點(diǎn)中的重要表單、文本進(jìn)行列示，這些表單同時(shí)為內(nèi)控的信息化奠定基礎(chǔ)，也是內(nèi)控審計(jì)的重要檢查資料。相關(guān)制度及備查文件：列示每一內(nèi)控流程涉及的企業(yè)外部法規(guī)及公司現(xiàn)行的重要內(nèi)部管理規(guī)章制度，既是進(jìn)一步了解該流程的參考，也指明公司制度修訂細(xì)化的方向。業(yè)務(wù)流程圖：將業(yè)務(wù)流程步驟與控制點(diǎn)以圖形和文字結(jié)合的方式進(jìn)行展示，控制點(diǎn)通過統(tǒng)一編號(hào)進(jìn)行一一對(duì)應(yīng)，便于操作參考。部分流程會(huì)補(bǔ)充提供重要表單作為附件。內(nèi)控手冊(cè)、權(quán)限指引是內(nèi)控體系在文本載體上的兩個(gè)有機(jī)組

13、成部分。4.2權(quán)限指引為公司更好地落實(shí)分級(jí)授權(quán)制度，特制訂權(quán)限指引。權(quán)限指引所列權(quán)限適用于公司總部各職能部門、各板塊，各單位在向下延伸制定實(shí)施細(xì)則時(shí)，可進(jìn)一步細(xì)化審批權(quán)限。權(quán)限指引中的權(quán)限為該項(xiàng)業(yè)務(wù)的決定權(quán)、審批權(quán)、最終處置權(quán)，不包括過程中的建議權(quán)、擬議權(quán)。權(quán)限指引中的權(quán)限項(xiàng)目按照業(yè)務(wù)流程編號(hào)的順序依次排列，并將其中最重要控制點(diǎn)上的最終決策權(quán)限一一對(duì)應(yīng)，單列而成?！啊北硎驹摌I(yè)務(wù)在該權(quán)限層級(jí)上不允許分解、設(shè)置的權(quán)限；“”表示該業(yè)務(wù)在該權(quán)限層級(jí)上總部不統(tǒng)一設(shè)置權(quán)限，由各單位在延伸制定本單位的權(quán)限指引時(shí)自行補(bǔ)充的部分；空格部分表示本欄為不牽涉審批權(quán)限、設(shè)置權(quán)限無實(shí)際意義的部分。本表中部分權(quán)限項(xiàng)目暫未

14、編寫相關(guān)流程或現(xiàn)有流程中暫未體現(xiàn)。4.3流程圖圖標(biāo)說明內(nèi)部控制手冊(cè)對(duì)流程圖的格式進(jìn)行統(tǒng)一，每張流程圖中所使用的圖標(biāo)含義如下表所示：流程圖圖標(biāo)圖標(biāo)說明開始/結(jié)束：表示業(yè)務(wù)流程開始或結(jié)束?？刂泣c(diǎn)框：表示為控制風(fēng)險(xiǎn)，在某一步驟設(shè)置控制點(diǎn)，一個(gè)控制點(diǎn)包括執(zhí)行部門、執(zhí)行內(nèi)容、執(zhí)行崗位以及控制點(diǎn)編號(hào)?？刂泣c(diǎn)編號(hào)按漢語拼音首字母加阿拉伯?dāng)?shù)字設(shè)置，如銷售與收款的第一個(gè)步驟通常為制定銷售計(jì)劃，其編號(hào)為XSL1.1。單張文檔：表示控制點(diǎn)輸入或輸出的單張表格單據(jù)，如申請(qǐng)表、審批單等。多張文檔：表示控制點(diǎn)輸入或輸出的多張表格單據(jù)，如申請(qǐng)資料、多張考核表格等數(shù)據(jù)庫：表示保存數(shù)據(jù)或多張表格的載體，如會(huì)計(jì)賬、臺(tái)賬、明細(xì)表等

15、向下大箭頭：表示指向下一步驟或控制點(diǎn)。向右箭頭：表示指向下一步驟或控制點(diǎn)。判定或?qū)徟罕硎居袃煞N結(jié)果的決策過程。既定流程：表示對(duì)其他常用業(yè)務(wù)流程的索引，如索引到合同管理流程。小箭頭：表示輸入或輸出文檔。第二篇 組織架構(gòu)及部門職責(zé)一、 公司組織架構(gòu)二、 部門職責(zé)序號(hào)1部門名稱財(cái)務(wù)管理中心簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)中心部門職能簡(jiǎn)述：負(fù)責(zé)整個(gè)弘尚集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，做到賬目清楚、資產(chǎn)資金安全、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提供財(cái)務(wù)信息支持決策和管理。職能：1. 協(xié)助總裁制定公司戰(zhàn)略，制訂弘尚集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃；2. 建立健全弘尚集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制制度，并組織實(shí)施；3. 組織做好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作（包括資產(chǎn)管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、年度

16、財(cái)務(wù)決算、會(huì)計(jì)電算化管理、納稅管理、財(cái)務(wù)資料文件的收集管理）；4. 組織實(shí)施預(yù)算管理；5. 組織實(shí)施會(huì)計(jì)核算；6. 組織融資；7. 調(diào)度資金；8. 控制成本；9. 實(shí)施財(cái)務(wù)分析，提交經(jīng)營(yíng)管理建議；10. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)2部門名稱采購(gòu)部簡(jiǎn)稱無部門職能簡(jiǎn)述：全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)的重大物資的采購(gòu)工作，前期主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)板塊的物資采購(gòu)職能：1. 建立健全物資采購(gòu)工作的各項(xiàng)管理制度；2. 編寫整個(gè)弘尚集團(tuán)的物品需求計(jì)劃及與采購(gòu)計(jì)劃；3. 實(shí)施采購(gòu)；4. 監(jiān)督采購(gòu)物料入庫，協(xié)助結(jié)算；5. 管理供應(yīng)商，開拓和優(yōu)化物資供應(yīng)渠道；6. 搜集和分析市場(chǎng)供應(yīng)狀況；7. 完成上級(jí)安排的其他任務(wù)。序號(hào)3部

17、門名稱成本控制部簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)的成本控制工作，前期主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)板塊的成本控制（側(cè)重物資采購(gòu)和施工成本）。職能：1. 建立健全弘尚集團(tuán)成本控制各項(xiàng)管理制度；2. 確定目標(biāo)成本總控指標(biāo)，分解成本控制指標(biāo)，提出控制要點(diǎn)；3. 編寫項(xiàng)目目標(biāo)成本控制責(zé)任書，并負(fù)責(zé)監(jiān)控、評(píng)估；4. 分析目標(biāo)成本每月的變動(dòng)情況并匯報(bào)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)成本；5. 建立健全工程造價(jià)和材料設(shè)備價(jià)格信息資料庫；6. 定期進(jìn)行專題或綜合的成本分析和研究；7. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)4部門名稱法務(wù)部簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：負(fù)責(zé)全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)的法律事務(wù)。職能：1. 參與公司重大決策和談判，提出法律意見；2. 審查弘尚

18、集團(tuán)的合同；3. 提供公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的法律咨詢服務(wù)；4. 代理集團(tuán)出庭參加訴訟；5. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)5部門名稱房地產(chǎn)規(guī)劃部簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：前期調(diào)研評(píng)估房地產(chǎn)項(xiàng)目，獲取土地，辦理配套手續(xù)。職能：1. 組織前期調(diào)研房地產(chǎn)項(xiàng)目； 2. 獲取土地；3. 開展項(xiàng)目前期工作；4. 辦理項(xiàng)目配套手續(xù)；5. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)6部門名稱工程管理部簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：管理整個(gè)弘尚集團(tuán)和房地產(chǎn)板塊建設(shè)工程。職能：1. 設(shè)計(jì)、組織施工、驗(yàn)收非房地產(chǎn)板塊的建設(shè)工程；2. 協(xié)助房地產(chǎn)項(xiàng)目前期調(diào)研和組織施工、驗(yàn)收；3. 抽調(diào)人員參與項(xiàng)目公司協(xié)助施工、驗(yàn)收；4. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)7部門

19、名稱行政管理中心簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：負(fù)責(zé)全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)行政后勤工作。職能：1. 建立健全整個(gè)弘尚集團(tuán)行政管理制度；2. 草擬集團(tuán)文件；3. 組織公司各項(xiàng)會(huì)議；4. 上傳下達(dá)，跟蹤執(zhí)行情況；5. 管理檔案；6. 建設(shè)、維護(hù)管理公司管理信息系統(tǒng)；7. 對(duì)外聯(lián)絡(luò)；8. 提供保衛(wèi)、消防、打印、吃飯等后勤服務(wù)；9. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)8部門名稱審計(jì)部簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：負(fù)責(zé)全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)的審計(jì)監(jiān)督工作。職能：1. 建立健全審計(jì)制度；2. 審計(jì)監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算編制及執(zhí)行情況；3. 審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)中高層管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任；4. 審計(jì)與評(píng)價(jià)集團(tuán)內(nèi)部控制制度及實(shí)施情況；5. 完成上級(jí)安排的

20、其他工作。序號(hào)9部門名稱營(yíng)銷管理中心簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)的營(yíng)銷工作。職能：1. 建立健全整個(gè)弘尚集團(tuán)營(yíng)銷管理制度；2. 制訂集團(tuán)總體營(yíng)銷戰(zhàn)略及計(jì)劃；3. 組織市場(chǎng)調(diào)研；4. 提供房地產(chǎn)項(xiàng)目前期營(yíng)銷策劃方案；5. 外包營(yíng)銷業(yè)務(wù)；6. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)10部門名稱運(yùn)營(yíng)人力中心簡(jiǎn)稱無職能簡(jiǎn)述：根據(jù)整個(gè)弘尚集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，提出運(yùn)營(yíng)預(yù)警，提供人力資源保障。職能：1. 建立健全整個(gè)弘尚集團(tuán)人力資源管理制度；2. 協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃中心確定年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值；3. 制訂集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并組織實(shí)施；4. 統(tǒng)籌制訂集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和考核方案；5. 做好招聘培訓(xùn)、薪酬福

21、利、員工關(guān)系工作；6. 培育企業(yè)文化；7. 完成上級(jí)安排的其他任務(wù)。序號(hào)11部門名稱戰(zhàn)略規(guī)劃中心簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略中心職能簡(jiǎn)述：負(fù)責(zé)全面管理整個(gè)弘尚集團(tuán)的戰(zhàn)略分析、制定、實(shí)施。職能：1. 組織分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析； 2. 組織制定公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；3. 組織制定公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃；4. 組織分解年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),會(huì)同各部門確立年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值,形成各部門年度業(yè)績(jī)合同和考核方案；5. 組織設(shè)計(jì)公司組織架構(gòu)、核心流程和各部門職能的劃分；6. 指導(dǎo)、督促、推動(dòng)、協(xié)助各副總裁和職能部門規(guī)劃各自業(yè)務(wù)，保證其與企業(yè)規(guī)劃的一致性；7. 組織評(píng)審公司的重點(diǎn)投資及建設(shè)項(xiàng)目，組織編寫可行性行研究報(bào)告及商業(yè)計(jì)

22、劃書；8. 組織進(jìn)行企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)規(guī)劃分析, 對(duì)集團(tuán)層次的并購(gòu),重組以及投資項(xiàng)目進(jìn)行研究,計(jì)劃,實(shí)施和評(píng)估.9. 跟蹤企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，定期評(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施情況，提出戰(zhàn)略評(píng)估報(bào)告和戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施方案的調(diào)整建議；10. 完成上級(jí)安排的其他工作。序號(hào)12部門名稱副總裁（工業(yè)）簡(jiǎn)稱無 部門職能：負(fù)責(zé)工業(yè)板塊的全面管理工作。序號(hào)13部門名稱副總裁（房地產(chǎn)）簡(jiǎn)稱無部門職能：負(fù)責(zé)房地產(chǎn)板塊的全面管理工作。序號(hào)14部門名稱副總裁（金融）簡(jiǎn)稱無部門職能：負(fù)責(zé)金融板塊的全面管理工作。第三篇 關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)部控制規(guī)范第五章 工作推進(jìn)一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)促進(jìn)公司各級(jí)管理者的各項(xiàng)工作能夠快速、高效地推進(jìn)。二、 適用范圍整個(gè)公司各

23、級(jí)管理者的工作推進(jìn)。三、 成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1 層級(jí)書面工作計(jì)劃中無重大漏項(xiàng)。2 計(jì)劃工作都有明確的崗位和人員承擔(dān)。3 計(jì)劃的工作在期限內(nèi)能得到有形的成果。4 計(jì)劃執(zhí)行責(zé)任人的上級(jí)對(duì)工作成果有檢查及建議。5 出現(xiàn)過的問題有記錄和分析，并有制度規(guī)范。四、 流程負(fù)責(zé)崗位戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1 戰(zhàn)略規(guī)劃缺失。無法在盡可能大的空間范圍和時(shí)間跨度中最大程度聚焦企業(yè)資源。2 組織架構(gòu)和崗位職責(zé)不明確。各部門和崗位推諉扯皮，工作無法正常開展。3 年度目標(biāo)缺失。企業(yè)戰(zhàn)略將無法落地實(shí)施，整個(gè)企業(yè)失去一致的努力方向。4 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及考核的缺失。沒有獎(jiǎng)懲或獎(jiǎng)懲不公平，無法調(diào)動(dòng)人員的積極性。5 工作計(jì)劃缺失。沒

24、有書面工作計(jì)劃，很可能造成工作遺漏。一旦意識(shí)到，也會(huì)因?yàn)槎虝r(shí)間無法有效反應(yīng)，忙中出錯(cuò)。6 文本控制缺失。工作中缺乏記錄，問題無法弄清，也就無法采取有針對(duì)性措施。而且沒有制度文本，就不能遵照一定的規(guī)范去做，經(jīng)驗(yàn)無法總結(jié)沉淀，相同的問題就會(huì)一而再地出現(xiàn)。六、 關(guān)鍵控制點(diǎn)1 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織編寫，由總裁審批后交由董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審核，再交董事會(huì)審定，并制作戰(zhàn)略規(guī)劃書下發(fā)。（控制點(diǎn)GTL1.1）2 確定組織架構(gòu)、崗位職責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃書提出組織架構(gòu)調(diào)整和崗位職責(zé)的建議，由總裁審批后交由董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)審查，再交董事會(huì)審定，并制作組織架構(gòu)圖崗位說明書崗位權(quán)限表下發(fā)。（控制點(diǎn)GTL

25、1.2）3 工作計(jì)劃總裁先制訂年度工作計(jì)劃，再向下層層分解到最基層的工作計(jì)劃。保證工作無遺漏，上級(jí)每項(xiàng)工作計(jì)劃都有下級(jí)工作計(jì)劃的支持，資源得到充分供應(yīng)。（控制點(diǎn)GTL1.3）4 績(jī)效指標(biāo)董事會(huì)薪酬考核委員會(huì)確定總裁及高管的績(jī)效指標(biāo)，向下層層分解到基層崗位，填寫好各崗位的崗位考核表。（控制點(diǎn)GTL1.4）5 落實(shí)工作各部門、崗位在落實(shí)工作中，應(yīng)做好記錄，特別是非正常情況記錄，提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以便取得各部門、崗位對(duì)存在問題的共識(shí)，共同制定和實(shí)施解決辦法。（控制點(diǎn)GTL1.5）6 運(yùn)營(yíng)分析各部門負(fù)責(zé)人要定期根據(jù)工作記錄，分析在經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，出具經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，組織協(xié)調(diào)，及時(shí)解決工作過程中的問題，

26、并出臺(tái)相應(yīng)的管理制度。（控制點(diǎn)GTL1.6）7 考核兌現(xiàn)各部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)與下級(jí)事先約定的崗位考核表，填寫考核結(jié)果，根據(jù)獎(jiǎng)懲制度，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。（控制點(diǎn)GTL1.7）七、 關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)文件1 戰(zhàn)略規(guī)劃書2 組織架構(gòu)圖3 崗位說明書4 崗位權(quán)限表5 年度、月度、周工作計(jì)劃6 崗位考核表7 工作記錄8 非正常情況記錄9 運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告10 管理制度清單11 管理制度八、 相關(guān)制度及備查文件九、 業(yè)務(wù)流程圖第六章 戰(zhàn)略規(guī)劃與分解一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)制訂適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，適時(shí)調(diào)整，并將工作任務(wù)分解到相關(guān)崗位。二、 適用范圍戰(zhàn)略規(guī)劃制定、調(diào)整、分解過程。三、 成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1 戰(zhàn)略規(guī)劃中分析了市場(chǎng)環(huán)境，數(shù)據(jù)來

27、源經(jīng)過驗(yàn)證。2 戰(zhàn)略規(guī)劃過程中征求了全體員工的意見，并記錄在案。3 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)自上而下一一對(duì)應(yīng)。4 戰(zhàn)略規(guī)劃中包含工作推進(jìn)機(jī)制保障的內(nèi)容。5 戰(zhàn)略規(guī)劃中包含前提假設(shè)的跟蹤評(píng)估措施。6 戰(zhàn)略規(guī)劃中包括了規(guī)劃調(diào)整的觸發(fā)點(diǎn)和程序。四、 流程負(fù)責(zé)崗位戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1 戰(zhàn)略規(guī)劃脫離市場(chǎng)實(shí)際。在市場(chǎng)環(huán)境調(diào)研階段，未采用數(shù)據(jù)分析或數(shù)據(jù)的來源不真實(shí)全面，憑經(jīng)驗(yàn)做規(guī)劃。市場(chǎng)環(huán)境變化了，未能及時(shí)調(diào)整原來的戰(zhàn)略規(guī)劃。2 戰(zhàn)略規(guī)劃殘缺不全。戰(zhàn)略規(guī)劃中未能考慮盡可能多的因素，甚至遺漏了重要因素。3 戰(zhàn)略規(guī)劃不能在內(nèi)部得到認(rèn)可。戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅由戰(zhàn)略規(guī)劃部和企業(yè)高層管理人員幾個(gè)人知曉，前期不讓全體員工參

28、與，后期簡(jiǎn)單宣傳，員工心理不認(rèn)可，被動(dòng)執(zhí)行，遇到困難就后退。4 戰(zhàn)略分解走形式。只是將戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)單分解到各個(gè)模塊，并沒有檢查評(píng)估是否落實(shí)到年度計(jì)劃、落實(shí)到各個(gè)崗位，資源是否得到充分保障，工作推進(jìn)制度是否得設(shè)計(jì)合理。六、 關(guān)鍵控制點(diǎn)1 調(diào)研企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。確保關(guān)鍵因素都能收集數(shù)據(jù)，且數(shù)據(jù)經(jīng)過驗(yàn)證。征求了全體員工的意見，并記錄在案。（控制點(diǎn)ZGL1.1）2 編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案邀請(qǐng)相關(guān)專員參與，集思廣益，確保不遺漏重要因素。（控制點(diǎn)ZGL1.2）3 審批戰(zhàn)略規(guī)劃草案邀請(qǐng)相關(guān)專員參與，集思廣益，確保不遺漏重要因素。特別要注意戰(zhàn)略規(guī)劃中是否包含前提假設(shè)的跟蹤評(píng)估措施、規(guī)劃調(diào)整的觸發(fā)點(diǎn)和程序。（控制點(diǎn)ZGL

29、1.3、控制點(diǎn)ZGL1.4、控制點(diǎn)ZGL1.5）4 戰(zhàn)略規(guī)劃分解戰(zhàn)略規(guī)劃分解包括目標(biāo)和工作計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃分解應(yīng)是一個(gè)上下級(jí)反復(fù)溝通的過程，最后需邏輯檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)與工作任務(wù)是否上下級(jí)一一對(duì)應(yīng)，以及資源和工作推進(jìn)機(jī)制的保障。（控制點(diǎn)ZGL1.6）5 審批戰(zhàn)略規(guī)劃分解重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃分解中的注意事項(xiàng)的是否得到了考慮，是否達(dá)到了充分條件。（控制點(diǎn)ZGL1.7）七、 關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)資料1 戰(zhàn)略規(guī)劃草案；2 戰(zhàn)略目標(biāo)分解；3 工作任務(wù)；4 目標(biāo)和任務(wù)邏輯檢驗(yàn)報(bào)告；5 工作推進(jìn)機(jī)制評(píng)估建議；八、 相關(guān)制度及備查文件九、 業(yè)務(wù)流程圖第七章 項(xiàng)目投資管理一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 優(yōu)選投資項(xiàng)目，優(yōu)化公司產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，促

30、進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2 確保投資方案經(jīng)恰當(dāng)審批，審批實(shí)行集體決策審議，提高投資決策的科學(xué)性。3 確保投資業(yè)務(wù)的記錄真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，滿足財(cái)務(wù)報(bào)告和信息披露的要求。 4 加強(qiáng)對(duì)公司投資項(xiàng)目的監(jiān)管和過程控制，確保投資項(xiàng)目有效運(yùn)營(yíng)。 5 確保投資業(yè)務(wù)符合國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)和公司內(nèi)部規(guī)章制度的規(guī)定。二、 適用范圍整個(gè)公司所有項(xiàng)目的投資管理業(yè)務(wù)流程。三、 成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1 項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)（包括收益）；2 項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，無重大計(jì)劃外突發(fā)事項(xiàng)；3 各項(xiàng)文本資料齊全。四、 流程負(fù)責(zé)崗位戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1 對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析把握不準(zhǔn)確，市場(chǎng)調(diào)查和項(xiàng)目論證不充分，造成投資失誤，或?qū)е?/p>

31、投資損失。 2 沒有履行必要的集體決策審批程序，造成投資決策的盲目混亂。3 投資業(yè)務(wù)記錄不真實(shí)、準(zhǔn)確、完整，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告錯(cuò)報(bào)。 4 投資資金遭到挪用或資金安排不合理，影響投資項(xiàng)目順利進(jìn)行。5 項(xiàng)目實(shí)施未遵循有關(guān)法律、法規(guī)的要求及合同的約定，導(dǎo)致企業(yè)遭受政府處罰或面臨法律糾紛，引起經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。六、 關(guān)鍵控制點(diǎn)1 草擬項(xiàng)目建議書在草擬項(xiàng)目建議書之前，各副總裁/總監(jiān)應(yīng)先與戰(zhàn)略規(guī)劃部充分溝通，初步?jīng)Q定是否需要寫該項(xiàng)目的建議書。項(xiàng)目建議書中必須說明要實(shí)現(xiàn)的企業(yè)目標(biāo)，方便評(píng)估其必要性；同時(shí)要說明項(xiàng)目目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，方便評(píng)估其可行性。草擬過程中，應(yīng)多方聽取意見，注重用可靠的數(shù)據(jù)說話，精心設(shè)計(jì)跟蹤措施

32、及備選方案。（控制點(diǎn)XTL1.1）2 初審戰(zhàn)略規(guī)劃中心首先要審查項(xiàng)目建議書的要素是否齊全，草擬過程是否符合要求。也要組織專家集體論證，初步可行后，還要組織進(jìn)行更詳細(xì)的可行性論證。（控制點(diǎn)XTL1.2和（控制點(diǎn)XTL1.3）3 審批總裁審批同樣要組織專家集體論證，側(cè)重從公司宏觀戰(zhàn)略層面審視項(xiàng)目。若特別重大的項(xiàng)目，要報(bào)戰(zhàn)略委員會(huì)和董事長(zhǎng)審批。（控制點(diǎn)XTL1.4、控制點(diǎn)XTL1.5、控制點(diǎn)XTL1.6）4 執(zhí)行執(zhí)行開始前須做好計(jì)劃，即有項(xiàng)目規(guī)劃書，使用項(xiàng)目規(guī)劃技術(shù)做好詳細(xì)計(jì)劃。執(zhí)行過程中，須嚴(yán)格落實(shí)跟蹤措施，定時(shí)評(píng)估，以便隨時(shí)適應(yīng)發(fā)展的最新情況。戰(zhàn)略規(guī)劃中心須隨時(shí)跟蹤。（控制點(diǎn)XTL1.7）5 項(xiàng)

33、目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目結(jié)束（不論是順利結(jié)束還是半途退出），須由各副總裁/總監(jiān)組織撰寫項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，以便總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部則將其經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)轉(zhuǎn)化成項(xiàng)目工作指導(dǎo)，制成培訓(xùn)教材和相應(yīng)的規(guī)范要求。（控制點(diǎn)XTL1.8）七、 關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)資料1 項(xiàng)目建議書2 項(xiàng)目規(guī)劃書3 項(xiàng)目后評(píng)價(jià)4 項(xiàng)目工作記錄5 項(xiàng)目資料八、 相關(guān)制度及備查文件九、 業(yè)務(wù)流程圖第八章 財(cái)務(wù)管理8.1預(yù)算管理8.1.1預(yù)算組織業(yè)務(wù)流程一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)。2 設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。3 劃分全面預(yù)算執(zhí)行單位。4 明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。5 完善全面預(yù)算各項(xiàng)管理制度。二、 適用范圍預(yù)算組織和相應(yīng)配套授權(quán)批準(zhǔn)機(jī)制

34、以及預(yù)算工作協(xié)調(diào)機(jī)制的建立。三、 成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算期內(nèi)，預(yù)算機(jī)構(gòu)不需要大幅度調(diào)整。四、 流程負(fù)責(zé)崗位公司財(cái)務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1 缺乏預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算工作無法開展。2 缺乏預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，預(yù)算工作無法開展。3 預(yù)算執(zhí)行單位劃分不合理，預(yù)算工作無法開展。4 預(yù)算管理松散、隨意，不相容職務(wù)不相互分離，各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工及權(quán)限不明確。5 全面預(yù)算管理無章可循，未能真正發(fā)揮作用。六、 關(guān)鍵控制點(diǎn)1 設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)由董事會(huì)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成，總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)

35、責(zé)人協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，預(yù)算管理委員會(huì)由企業(yè)負(fù)責(zé)人（即董事長(zhǎng)）任主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副主任，其成員包括總會(huì)計(jì)師、主要職能部門（財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、投資、人力資源等部門）總監(jiān)、各板塊副總裁等。（控制點(diǎn)YSL1.1）預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)一般是：（1）制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；（4）下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；（5）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（6）審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批；（

36、7）審議預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲方案；（8）對(duì)企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核；（9）其他全面預(yù)算管理事宜。2 設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會(huì)的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)設(shè)在財(cái)會(huì)部門，其主任由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任，工作人員除了財(cái)務(wù)部門人員外，還應(yīng)有房地產(chǎn)規(guī)劃、工程管理、人力資源、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門人員參加。（控制點(diǎn)YSL1.2）預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)一般是：（1）擬訂企業(yè)各項(xiàng)全面預(yù)算管理制度，并負(fù)責(zé)檢查落實(shí)預(yù)算管理制度的執(zhí)行；（2）擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審定；（3）組織和指導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作

37、；（4）預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進(jìn)行綜合平衡，并提出修改意見和建議；（5）匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審查；（6）跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；（7）定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，為委員會(huì)進(jìn)一步采取行動(dòng)擬定建議方案；（8）接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；（9）協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；（10）提出預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；（11）組織開展對(duì)企業(yè)二級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬各板塊等，下同）預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考

38、核結(jié)果和獎(jiǎng)懲建議，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議；（12）預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)的其他工作。3 劃分全面預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)遵循分級(jí)分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)，劃分全面預(yù)算執(zhí)行單位。（控制點(diǎn)YSL1.3）各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)一般是：（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作；（3）將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（4）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（5）及時(shí)分析、報(bào)告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；（6）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（

39、7）組織實(shí)施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲工作；（8）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎(jiǎng)懲等工作；（9）執(zhí)行預(yù)算管理部門下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。4 明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互分離的原則細(xì)化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度與程序。（控制點(diǎn)YSL1.4）5 完善全面預(yù)算各項(xiàng)管理制度預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，建立完善的全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理組織體系，預(yù)算管理工作流程，預(yù)算管理各環(huán)節(jié)內(nèi)容、時(shí)間、

40、程序、方法、審批權(quán)限、責(zé)任劃分等內(nèi)容，并涵蓋基本管理制度、工作管理制度、責(zé)任管理制度。（控制點(diǎn)YSL1.5）七、 關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)資料1 公司的全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)成立文件2 全面預(yù)算基本管理制度3 全面預(yù)算工作管理制度4 全面預(yù)算責(zé)任管理制度5 各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限表八、 現(xiàn)有制度及備查文件1 預(yù)算管理辦法九、 業(yè)務(wù)流程圖8.1.2預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 編制完整、合理、科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能有效發(fā)揮。 2 預(yù)算目標(biāo)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)適當(dāng)審議。3 預(yù)算目標(biāo)經(jīng)董事會(huì)適當(dāng)審批或授權(quán)審批。4

41、 預(yù)算目標(biāo)及時(shí)充分傳達(dá)。5 預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完整、合理、科學(xué)，使預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能有效發(fā)揮。預(yù)算編制程序規(guī)范，橫向、縱向信息溝通暢通，使預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性、合理性和可行性。預(yù)算編制方法選擇恰當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用多種方法，使預(yù)算目標(biāo)科學(xué)和可行。編制預(yù)算的時(shí)間合理，使預(yù)算準(zhǔn)確性高，不影響預(yù)算的執(zhí)行。6 預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)適當(dāng)審議。7 分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策能及時(shí)充分傳達(dá)。8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案經(jīng)適當(dāng)審批或授權(quán)審批。9 預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)預(yù)算審查平衡信息溝通暢通，使預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性、合理性和可行性。10 修改預(yù)算草案經(jīng)適當(dāng)審批或授權(quán)審

42、批。11 匯總編制全面預(yù)算草案經(jīng)適當(dāng)審批或授權(quán)審批。12 全面預(yù)算經(jīng)研究論證，使預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確性、合理性和可行性。13 全面預(yù)算經(jīng)適當(dāng)審批或授權(quán)審批，使預(yù)算權(quán)威性高、執(zhí)行有力，或減少可能出現(xiàn)的重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。14 全面預(yù)算下達(dá)有力，使預(yù)算執(zhí)行或考核有據(jù)可查。15 預(yù)算目標(biāo)層層分解到位，使企業(yè)不偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，影響經(jīng)濟(jì)效益。二、 適用范圍整個(gè)公司預(yù)算目標(biāo)的測(cè)算、審議、審批和下達(dá)流程，還包括擬定、審批和下達(dá)預(yù)算目標(biāo)的分解方案及預(yù)算編制政策等流程。三、 成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1. 預(yù)算編制的各個(gè)階段性文件齊全；2. 當(dāng)戰(zhàn)略不發(fā)生重大調(diào)整時(shí)，編制的預(yù)算也不需要重大調(diào)整。四、 流程負(fù)責(zé)崗位財(cái)務(wù)總監(jiān)五

43、、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1 預(yù)算目標(biāo)編制不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。2 預(yù)算目標(biāo)未經(jīng)適當(dāng)審議。3 預(yù)算目標(biāo)未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。4 預(yù)算目標(biāo)未能及時(shí)充分傳達(dá)。5 預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。6

44、 預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策未經(jīng)適當(dāng)審議。7 分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策未能及時(shí)充分傳達(dá)。8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。9 預(yù)算審查平衡信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。10 修改預(yù)算草案未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。11 匯總編制全面預(yù)算草案未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批。12 全面預(yù)算未經(jīng)研究論證，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。13 全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能出現(xiàn)的重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。14 全面預(yù)算下達(dá)不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。15 預(yù)算目標(biāo)層層分解不到位，可能會(huì)造

45、成企業(yè)偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，影響經(jīng)濟(jì)效益。六、 關(guān)鍵控制點(diǎn)1 測(cè)算預(yù)算目標(biāo)每年11月份，預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合對(duì)預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，測(cè)算下一年度的全面預(yù)算目標(biāo)。（控制點(diǎn)YSL2.1）2 審議預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)審議預(yù)算目標(biāo)。（控制點(diǎn)YSL2.2）3 審批預(yù)算目標(biāo)董事會(huì)審批預(yù)算目標(biāo)。（控制點(diǎn)YSL2.3）4 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理委員會(huì)審議董事會(huì)審批后,下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（控制點(diǎn)YSL2.4）5 擬訂預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策第一、全面性控制。一是明確責(zé)任；二是形成綜合預(yù)算體系。第二、編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃；二是深入開展對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研

46、和預(yù)測(cè)；三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化；四是重視和加強(qiáng)預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作。第三、按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。第四、本著遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期和管理需要的原則，選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制預(yù)算。第五、預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)控制。一是按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的內(nèi)容

47、都納入預(yù)算指標(biāo)體系；四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致；五是按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)等方面的不同，設(shè)計(jì)不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。第六、確定合適的全面預(yù)算編制時(shí)間。（控制點(diǎn)YSL2.5）6 審批預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策。（控制點(diǎn)YSL2.6）7 下達(dá)分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審定后,預(yù)算指標(biāo)連同編制政策層層下達(dá)至各預(yù)算責(zé)任中心。（控制點(diǎn)YSL2.7）8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案各預(yù)算責(zé)任中心按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，認(rèn)真測(cè)算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級(jí)匯總上

48、報(bào)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)。（控制點(diǎn)YSL2.8）9 預(yù)算審查平衡預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案。（控制點(diǎn)YSL2.9）10 修改預(yù)算草案各預(yù)算責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算平衡會(huì)議討論的結(jié)果修正本責(zé)任中心的預(yù)算。（控制點(diǎn)YSL2.10）11 匯總編制全面預(yù)算草案預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)根據(jù)各責(zé)任中心經(jīng)修正調(diào)整后逐級(jí)匯總上報(bào)的預(yù)算草案，匯總編制整個(gè)公司的全面預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。（控制點(diǎn)YSL2.11）12 審議預(yù)算草案預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，從公司發(fā)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議，形成公司年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)。（控制點(diǎn)YSL

49、2.12）13 審批預(yù)算草案董事會(huì)審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相協(xié)調(diào)。按照公司法規(guī)定，公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案應(yīng)當(dāng)經(jīng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，公司可以在章程中明確，由股東大會(huì)授權(quán)董事會(huì)行使預(yù)先審議批準(zhǔn)公司年度預(yù)算方案的權(quán)利，待公司股東大會(huì)召開時(shí)再予以追加審批。（控制點(diǎn)YSL2.13）14 預(yù)算下達(dá)每年12月份，公司全面預(yù)算經(jīng)審議批準(zhǔn)后應(yīng)及時(shí)以文件形式下達(dá)執(zhí)行。（控制點(diǎn)YSL2.14）15 預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)預(yù)算目標(biāo)層層分解，明確各預(yù)算責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度預(yù)算；各預(yù)算責(zé)任中心細(xì)化落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個(gè)人。（控制點(diǎn)YSL2.1

50、5）七、 關(guān)鍵控制點(diǎn)相關(guān)資料1 測(cè)算預(yù)算目標(biāo)l 公司戰(zhàn)略規(guī)劃l 對(duì)公司預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研報(bào)告l 對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策等社會(huì)環(huán)境的調(diào)研報(bào)告l 公司上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告(充分預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化)l 預(yù)算目標(biāo)測(cè)算報(bào)告2 審議預(yù)算目標(biāo)l 預(yù)算委員會(huì)論證審定預(yù)算目標(biāo)會(huì)議紀(jì)要3 審批預(yù)算目標(biāo)l 董事會(huì)審批預(yù)算目標(biāo)會(huì)議決議4 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)l 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)文件5 擬訂預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策l 預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策文件6 審批l 預(yù)算管理委員會(huì)審批預(yù)算目標(biāo)分解方案及預(yù)算編制政策會(huì)議紀(jì)要7 下達(dá)分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策l 下達(dá)

51、分解預(yù)算目標(biāo)及編制政策文件8 預(yù)算責(zé)任中心編制預(yù)算草案l 編制計(jì)劃（預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、編制范圍、編制方法、預(yù)算編制時(shí)間）l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算編制會(huì)議紀(jì)要l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算材料（預(yù)算表、文字說明）9 預(yù)算審查平衡l 預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)組織召開預(yù)算平衡會(huì)議會(huì)議紀(jì)要10 修改預(yù)算草案l 預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算修正會(huì)議紀(jì)要l 修正后預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算材料（預(yù)算表、文字說明）11 匯總編制全面預(yù)算草案l 預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)組織召開審議論證修正后預(yù)算會(huì)議紀(jì)要l 修正后總預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會(huì)審議報(bào)告12 審議預(yù)算草案l 預(yù)算管理委員會(huì)組織召開審議修正后預(yù)算會(huì)議紀(jì)要l 形成公司年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)

52、13 預(yù)算審批l 董事會(huì)審批預(yù)算會(huì)議決議l 股東大會(huì)追加審批決議14 預(yù)算下達(dá)l 公司全面預(yù)算下達(dá)文件15 預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)l 各預(yù)算責(zé)任中心的季度、月度預(yù)算l 各預(yù)算責(zé)任中心細(xì)化落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位和每個(gè)人的預(yù)算八、 相關(guān)制度及備查文件1 預(yù)算管理辦法九、 業(yè)務(wù)流程圖8.1.3預(yù)算執(zhí)行業(yè)務(wù)流程一、 業(yè)務(wù)目標(biāo)1 按照既定預(yù)算執(zhí)行，保證完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 2 對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目監(jiān)督指導(dǎo)，保證項(xiàng)目順利完成。3 預(yù)警指標(biāo)、預(yù)警范圍合理，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，保證積極采取應(yīng)對(duì)措施。4 預(yù)算執(zhí)行信息傳輸及時(shí)、暢通、有效。二、 適用范圍整個(gè)公司預(yù)算執(zhí)行的控制流程。三、 成功測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)1 實(shí)際支付與預(yù)算

53、相差不大；2 執(zhí)行過程中無重大違規(guī)行為發(fā)生。四、 流程負(fù)責(zé)崗位財(cái)務(wù)總監(jiān)五、 主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1 沒有按照既定預(yù)算執(zhí)行，無法完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 2 重大預(yù)算項(xiàng)目缺乏監(jiān)督指導(dǎo)，導(dǎo)致無法完成。3 預(yù)警指標(biāo)、預(yù)警范圍不合理，不能及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，無法積極采取應(yīng)對(duì)措施。4 預(yù)算執(zhí)行信息傳輸無法及時(shí)、暢通、有效。六、 關(guān)鍵控制點(diǎn)1 資金支付業(yè)務(wù)的審批控制各業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門審批付款申請(qǐng)單時(shí)，應(yīng)與分配給該業(yè)務(wù)部門的預(yù)算進(jìn)行比較審核，防止超過預(yù)算的支出發(fā)生，對(duì)超預(yù)算即時(shí)進(jìn)行預(yù)警。（控制點(diǎn)YSL3.1）2 預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)及人力資源、審計(jì)、計(jì)劃等職能部門應(yīng)當(dāng)按照各自的職責(zé)權(quán)限對(duì)公司全面預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行適時(shí)監(jiān)

54、控；各預(yù)算責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)依據(jù)其預(yù)算責(zé)權(quán)，對(duì)其承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)的完成和實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行日常監(jiān)控。（控制點(diǎn)YSL3.2）3 重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度對(duì)于重大預(yù)算項(xiàng)目和事項(xiàng)，應(yīng)明確責(zé)任部門，由該部門密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，并定期向公司管理層進(jìn)行報(bào)告。（控制點(diǎn)YSL3.3）4 預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，積極采取應(yīng)對(duì)措施。有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對(duì)水平。企業(yè)可以采用指標(biāo)預(yù)警法和因素預(yù)警法相結(jié)合的模式建立預(yù)警機(jī)制：對(duì)可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素可以運(yùn)用指標(biāo)預(yù)警法；對(duì)于不可計(jì)量的風(fēng)險(xiǎn)因素可以采用因素預(yù)警法。（控制點(diǎn)YSL3.4）5 反饋和報(bào)告制度各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)及時(shí)對(duì)預(yù)算發(fā)生的情況向預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)報(bào)告；預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)報(bào)告應(yīng)及時(shí)向預(yù)算管理委員會(huì)和各預(yù)算執(zhí)行單位報(bào)告、反饋預(yù)算執(zhí)行制度、執(zhí)行差異及其對(duì)預(yù)算目標(biāo)的影響；預(yù)算管理委員會(huì)也要定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，對(duì)存在的問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，提出改進(jìn)措施和建議，協(xié)調(diào)