向下管理高爾夫20131115

1、向下向下管理高爾夫管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練0歡迎您的參加課程目的課程目的1、正確認(rèn)知管理者在組織中的職責(zé)與角色、正確認(rèn)知管理者在組織中的職責(zé)與角色、讓管理者重新檢視自身的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理風(fēng)格、讓管理者重新檢視自身的領(lǐng)導(dǎo)能力與管理風(fēng)格、培養(yǎng)管理者領(lǐng)導(dǎo)及應(yīng)變能力、培養(yǎng)管理者領(lǐng)導(dǎo)及應(yīng)變能力、活用員工激勵(lì)、人才發(fā)展與抱怨處理等技巧、活用員工激勵(lì)、人才發(fā)展與抱怨處理等技巧、明辨部屬問(wèn)題行為分析與解決方式、明辨部屬問(wèn)題行為分析與解決方式2 什么是管理高爾夫什么是管理高爾夫3案例個(gè)洞選擇答案選擇球桿揮桿最少桿數(shù)為競(jìng)賽的贏家最多桿數(shù)為學(xué)習(xí)的贏家目標(biāo)、過(guò)程、結(jié)果目標(biāo)、過(guò)程、結(jié)果4過(guò)程正確過(guò)程錯(cuò)誤目標(biāo)正確目標(biāo)錯(cuò)誤

2、貢獻(xiàn)天意損失可惜中堅(jiān)干部角色中堅(jiān)干部角色5上壓右揉左搓下擠你能力模型能力模型6專業(yè)能力專業(yè)能力人際溝通能力人際溝通能力宏觀思維能力宏觀思維能力最高層領(lǐng)導(dǎo)最高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理中層管理一線主管一線主管普通員工普通員工組織乘數(shù)組織乘數(shù)1 1 1 1 1 1 1 1 ？7組織乘數(shù)作用組織乘數(shù)作用8（1十1十1十1十1）（1十1十1）15（1十1十1十1）（1十1十1十1）16（1十1十1）（1十1十1）（1十1）18-（1十1十1）（1十1十1）（1十1）-18（1十1十1十1）（1十1十1十1） 256組織乘數(shù)作用組織乘數(shù)作用 合作合作 不合作不合作 X 有效領(lǐng)導(dǎo)倍增激勵(lì)有效領(lǐng)導(dǎo)倍增激勵(lì) 無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)倍減

3、、沖突無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)倍減、沖突（）（） 資源分配、組合資源分配、組合9迷你企業(yè)迷你企業(yè)10迷你企業(yè)迷你企業(yè)11總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理部屬一部屬一部屬三部屬三部屬二部屬二打造一個(gè)臭皮匠團(tuán)隊(duì)打造一個(gè)臭皮匠團(tuán)隊(duì)12 鼓勵(lì)發(fā)言，多傾聽鼓勵(lì)發(fā)言，多傾聽 減少投票來(lái)決定減少投票來(lái)決定 設(shè)想別人的意見設(shè)想別人的意見 思考自己的盲點(diǎn)思考自己的盲點(diǎn) 先討論不可為先討論不可為 讓少數(shù)意見者充分表達(dá)讓少數(shù)意見者充分表達(dá) 為為“失敗失敗”相互鼓勵(lì)，而不相互指責(zé)相互鼓勵(lì)，而不相互指責(zé)揮桿規(guī)則揮桿規(guī)則 每案例有三種情況，每種情況有每案例有三種情況，每種情況有5個(gè)對(duì)策個(gè)對(duì)策在在5個(gè)對(duì)策中選擇最有效或最優(yōu)先的對(duì)策做為揮桿依據(jù)個(gè)對(duì)策中

4、選擇最有效或最優(yōu)先的對(duì)策做為揮桿依據(jù)一次選對(duì)加一次選對(duì)加1桿，二次選對(duì)加桿，二次選對(duì)加2桿，三次選對(duì)加桿，三次選對(duì)加3桿，三次桿，三次都沒選對(duì)加都沒選對(duì)加4桿桿若選擇非最有效或最優(yōu)先者，可繼續(xù)下一種情況對(duì)策選擇若選擇非最有效或最優(yōu)先者，可繼續(xù)下一種情況對(duì)策選擇 拗桿：小組自主決定，贏者減拗桿：小組自主決定，贏者減1桿，輸者加桿，輸者加1桿桿 拗桿選擇相同狀況桿數(shù)維持不變拗桿選擇相同狀況桿數(shù)維持不變13角色說(shuō)明角色說(shuō)明上司上司歐陽(yáng)德歐陽(yáng)德你你蘇瑞征蘇瑞征范姜明范姜明丘顯斌丘顯斌胡文欽胡文欽簡(jiǎn)良貴簡(jiǎn)良貴你你 你是XYZ公司的主管，有5位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已經(jīng)一年多了！ 歐陽(yáng)德是你的上司，他

5、管轄六個(gè)和你一樣的單位。過(guò)去一年多來(lái)，你已體會(huì)到他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。 在他領(lǐng)導(dǎo)下，你領(lǐng)悟了成為主管人員的各種要求。他會(huì)視情況的需要，而對(duì)你采取民主、尊重、溝通協(xié)調(diào)的管理方式。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)也絕不疏忽公司的目標(biāo)。最重要的，他知道如何處理人事及激勵(lì)員工。蘇瑞征：蘇瑞征： 是公司創(chuàng)業(yè)期的第一批員工，年紀(jì)比你大且工作年限比你長(zhǎng)，來(lái)公司也比你久。 你剛上任的時(shí)候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這不是因?yàn)槟阏剂怂奈恢?，而是他認(rèn)為自己各方面都非常優(yōu)秀，而喜歡到處指導(dǎo)別人。 大致上來(lái)說(shuō)，他是一位認(rèn)真工作的人，只是固執(zhí)己見、不易溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也不太尊重你。長(zhǎng)久以來(lái)，他對(duì)公司貢獻(xiàn)

6、良多，所以如今仍能泰然自處。偶爾他會(huì)與人爭(zhēng)吵，大部分的原因是別人反對(duì)他的意見及做事風(fēng)格，但他仍然凡事我行我素。蘇瑞征已經(jīng)結(jié)婚了，兒女也都就學(xué)了，看來(lái)他好像有個(gè)穩(wěn)定的家庭生活。范姜明：范姜明： 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五歲，在公司約一年多的時(shí)間，才華漸露。 他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。事實(shí)上，他的積極上進(jìn)偶爾也會(huì)令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。 你上任的第一天，他就問(wèn)你有關(guān)他未來(lái)的機(jī)會(huì)。他對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)都很在意，而不厭其煩的問(wèn)你：他何時(shí)才能得到那個(gè)職位？如何才能得到？他對(duì)工作的憧憬與期望很理想化，自我意識(shí)很強(qiáng)、年紀(jì)輕，為人又不夠成熟。但是他的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，不

7、斷地自我進(jìn)修。他忠誠(chéng)度不夠，無(wú)法承受壓力。丘顯斌：丘顯斌： 在你底下做事已將近半年多了！他今年三十出頭、已婚、有一個(gè)小孩。他常因做事匆忙而顯得草率且錯(cuò)誤百出。 他聰明的能舉一反三，但卻常犯相同的錯(cuò)誤。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯(cuò)。當(dāng)他犯錯(cuò)時(shí)，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲棥?所幸者，至今他所犯的錯(cuò)還沒有情節(jié)重大者，但你仍然為他操心著。丘顯斌個(gè)性孤獨(dú)，你是他唯一想親近而有話可談的人，不過(guò)，如果你采信了他的話，他就會(huì)相當(dāng)自豪。胡文欽：胡文欽： 他白手起家，與你大約同一個(gè)時(shí)期進(jìn)公司。他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。 胡文欽以前在工作時(shí)利用晚間時(shí)間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他已結(jié)婚。他目前還在外

8、邊進(jìn)行自我教育，常常要求公出參加訓(xùn)練，而且不斷地幫助同事。胡文欽以前是學(xué)?；@球校隊(duì)成員，重視團(tuán)隊(duì)精神，所以胡文欽很喜歡NBA，尤其在球季時(shí)你覺得他花費(fèi)太多時(shí)間用于閑聊。 如果他能更專心地從事工作，少花一些時(shí)間討論籃球及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進(jìn)。撇開這些無(wú)關(guān)緊要的問(wèn)題不談，胡文欽的未來(lái)仍然是大有可為。簡(jiǎn)良貴：簡(jiǎn)良貴： 是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。 他最顯著的特性是沉著，他獨(dú)自緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎，無(wú)法獨(dú)立作業(yè)。他喜歡依賴你來(lái)做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。 簡(jiǎn)良貴非常重視家庭生活、顧家、照顧小孩，只要老婆

9、、小孩有活動(dòng)一定積極去參與，因此他常常以這些原因向你請(qǐng)假。他曾經(jīng)采取過(guò)一些上進(jìn)的行動(dòng)，不過(guò)仍無(wú)明顯的提升。他似乎已承認(rèn)他自己能力有限；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所謂的一切努力。步驟步驟1.1 打小報(bào)告打小報(bào)告狀 況： 丘顯斌向你打小報(bào)告，并且說(shuō)是為了你自己的利益而來(lái)告知的。 他說(shuō)，胡文欽常在背后向其他同事發(fā)表不利于你的一些意見，其指 證鑿鑿。此時(shí)，你應(yīng)該：21行動(dòng)方案：A.告訴他，你不介意他所說(shuō)的，但對(duì)他在別人背后道人長(zhǎng)短的行為 提出糾正。之后你會(huì)私下觀察邱顯斌的言行。B.謝謝他的好意，并告訴他，你不介意他所說(shuō)的事。之后，你會(huì)觀察 胡文欽的言行。C.告訴他，你早已聽聞過(guò)他所說(shuō)的事情，不過(guò)仍然謝謝他的好意

10、，同 時(shí)，私下觀察胡文欽的言行。D.謝謝他的好意，進(jìn)一步詢問(wèn)他所知道的詳情，之后向其他部屬打聽 此事。E.告訴他，你會(huì)針對(duì)胡文欽的意見，改進(jìn)自己的缺失，并謝謝他的好 意。但之后向胡文欽求證此事。步驟步驟 1.2 調(diào)查真相調(diào)查真相狀 況：如果你決定找胡文欽談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗牍裟愕氖聦?shí)。 最好的方法是：22行動(dòng)方案：A.以假設(shè)性的問(wèn)題請(qǐng)教他，一旦他遭受別人在背后攻擊，他會(huì)如何處理？B.以最近某件事為例，鼓勵(lì)他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的 依據(jù)。C.直率地詢問(wèn)他，你所聽聞的事情（但不提丘顯斌），問(wèn)他是否是真的？D.為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請(qǐng)教他的意 見。E

11、.關(guān)心他最近的工作情況，并詢問(wèn)他對(duì)丘顯斌的評(píng)價(jià)？步驟步驟 1.3 強(qiáng)烈反擊強(qiáng)烈反擊狀 況：由于你誤將胡文欽當(dāng)作離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你 應(yīng)該：23行動(dòng)方案：A.把丘顯斌叫進(jìn)來(lái)，讓他與胡文欽當(dāng)面澄清。B.為你的行為向他道歉，并結(jié)束討論。C.不為胡文欽的情緒所動(dòng)，糾正他與你談話時(shí)的態(tài)度。D.結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生。E.詢問(wèn)胡文欽，有關(guān)他最近與丘顯斌相處的情形。糾正員工問(wèn)題行為糾正員工問(wèn)題行為 如何面對(duì)部屬的耳語(yǔ)是非如何面對(duì)部屬的耳語(yǔ)是非24 何謂“小報(bào)告”？ 要求部屬對(duì)自己講的話負(fù)責(zé)，講真 話， 寧信其無(wú)

12、，不為所動(dòng) 視其所以，觀其所由，察其所安步驟步驟 2.1 重大過(guò)失重大過(guò)失 狀 況：丘顯斌犯了一件很緊要的錯(cuò)誤，這件事可能可能要公司花費(fèi)數(shù)萬(wàn)元才可 彌補(bǔ)他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)該：25行動(dòng)方案：A.與他約談，以使他了解自己該負(fù)的責(zé)任。B.與他約談，安慰他的心情，并原諒他的過(guò)失。C.當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。D.與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。E.與他約談，分析他這項(xiàng)錯(cuò)誤所造成不利的影響。步驟步驟 2.2 屢勸不聽屢勸不聽狀 況：丘顯斌屢犯錯(cuò)誤，你百般的勸導(dǎo)總是無(wú)效。所以你決定約丘顯斌談 談。你應(yīng)該如何開始呢？26行動(dòng)方案：A.以自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)，與他分享在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)

13、的心得，再一次地鼓 勵(lì)他。B.與丘顯斌攤牌，將問(wèn)題說(shuō)清楚，以令其知道問(wèn)題的嚴(yán)重性。C.開始時(shí)，以范姜明將會(huì)怎樣處理類似問(wèn)題為例，暗示丘顯斌應(yīng)該如何 處理才是正確的。D.開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E.開始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無(wú)法辯解。步驟步驟 2.3 2.3 對(duì)癥下藥對(duì)癥下藥狀 況：你與丘顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯(cuò)的真正原因。 但很不幸，你一無(wú)所獲一無(wú)所獲?？墒?，你仍然須對(duì)他的問(wèn)題有所解決。你 應(yīng)該：27行動(dòng)方案：A.給丘顯斌一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的后果。B.讓丘顯斌知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會(huì)因過(guò)失而減少升遷發(fā)展的 機(jī)會(huì)。C.提供丘

14、顯斌適當(dāng)?shù)挠?xùn)練機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)一些防錯(cuò)的技巧。D.對(duì)丘顯斌實(shí)施一套績(jī)效限期改進(jìn)計(jì)劃。E.調(diào)整丘顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。 員工犯錯(cuò)，采取機(jī)會(huì)教育員工犯錯(cuò)，采取機(jī)會(huì)教育 如何處理部屬的過(guò)失行為如何處理部屬的過(guò)失行為初犯時(shí)，運(yùn)用三明治技巧： 肯定對(duì)方 指出一、二點(diǎn)錯(cuò)誤 詢問(wèn)對(duì)方改進(jìn)之道 給予支持 28累犯時(shí)，運(yùn)用漢堡技巧： 表明對(duì)問(wèn)題的關(guān)切 提出改進(jìn)的要求 令對(duì)方知道可能的后果 密切督導(dǎo)及監(jiān)控、警告再犯時(shí)，予以懲戒或人事處置 三明治三明治漢堡漢堡人事處置人事處置1、漸進(jìn)性管理2、管制工作績(jī)效、管制工作績(jī)效對(duì)事不對(duì)人對(duì)事不對(duì)人29績(jī)效欠隹績(jī)效欠隹能力能力知識(shí)知識(shí)技能技能 意愿意愿?jìng)€(gè)性個(gè)性動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)30步

15、驟步驟 3.1 3.1 輔導(dǎo)行動(dòng)輔導(dǎo)行動(dòng)狀 況：丘顯斌之所以屢犯錯(cuò)誤的原因，經(jīng)由你實(shí)施工作績(jī)效管制后，你發(fā) 現(xiàn)主要來(lái)自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對(duì)他采取一 些輔導(dǎo)行動(dòng)。最好你是：行動(dòng)方案：A.先讓他針對(duì)某項(xiàng)工作擬定計(jì)劃，之后你為他調(diào)整及指正。B.先為他安排參加有關(guān)工作計(jì)劃的訓(xùn)練課程。C.先請(qǐng)他自行研修一些有關(guān)工作計(jì)劃的管理書籍或文章。D.先請(qǐng)他與其他對(duì)工作計(jì)劃能力較強(qiáng)的同事一起從事某項(xiàng)工作，囑咐他 多加觀摩別人的作法。E.先為他說(shuō)明某項(xiàng)工作在規(guī)劃時(shí)必須的考慮因素，并提供實(shí)際的示范， 令他有步驟地跟著試作。 31步驟步驟 3.2 3.2 知易行難知易行難狀 況：丘顯斌在聆聽你給予有關(guān)

16、工作計(jì)劃的說(shuō)明時(shí)，呈現(xiàn)出十分有信心及躍 躍欲試的模樣。但是，實(shí)際采取行動(dòng)時(shí)，確有知易行難的窘境，所以， 開始失去了耐心。此時(shí)，你會(huì)如何？行動(dòng)方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并針對(duì)他的困難處，給予更詳細(xì)地示范，鼓勵(lì)他再多試試。C.肯定他的努力，但順其自然，因?yàn)槿魏纬鯇W(xué)者都會(huì)面臨學(xué)習(xí)幻滅的 現(xiàn)象，他必須自行克服此問(wèn)題。D.贊美他做得不錯(cuò)的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來(lái)自于你所給的壓力，（例如：允許他 依自己想法去做，讓他休息一下）以令其適應(yīng)新狀況。步驟步驟 3.3 3.3 良好轉(zhuǎn)變良好轉(zhuǎn)變32狀 況：在你有效的工作指導(dǎo)下，丘顯斌在工作計(jì)劃的能力上

17、已有不錯(cuò)的進(jìn)展， 也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時(shí)你會(huì)：行動(dòng)方案：A.利用最近員工會(huì)議的機(jī)會(huì)，具體地贊揚(yáng)他的進(jìn)步。B.安排一次會(huì)議，請(qǐng)他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的 努力。C.嘗試將重要的工作委由他加以計(jì)劃及執(zhí)行，以便其他部屬了解丘顯斌 的新角色。D.鼓勵(lì)他再努力些，并表示你將會(huì)在此工作有具體成果時(shí)，加以公開表?yè)P(yáng)， 以為激勵(lì)。E.詢問(wèn)他，期望得到那種激勵(lì)？你會(huì)設(shè)法令其滿足。做個(gè)好教練做個(gè)好教練 如何對(duì)部屬進(jìn)行工作指導(dǎo)如何對(duì)部屬進(jìn)行工作指導(dǎo)33說(shuō)明說(shuō)明示范示范練習(xí)練習(xí)認(rèn)可認(rèn)可跟蹤跟蹤步驟步驟 4.1 特別請(qǐng)求特別請(qǐng)求 狀 況：蘇瑞征最近向你請(qǐng)求，他希望在下兩個(gè)月中

18、每星期二與每星期四， 提早十五分鐘下班，以便去送他的獨(dú)生子參加高考補(bǔ)習(xí)班。而在你 的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準(zhǔn)許的。此時(shí)，你應(yīng)該：34行動(dòng)方案：A.準(zhǔn)許他，不過(guò)須在其他員工沒有提出異議的情況下。B.婉轉(zhuǎn)地駁回他的請(qǐng)求。C.跟他商量。假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上 班，那你就可特別批準(zhǔn)他。 D.原則同意，不過(guò)是要在比較重要的課程情況下。E.與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項(xiàng)工作目標(biāo)后，你會(huì)特準(zhǔn)他， 以為激勵(lì)。步驟步驟 4.2 隨后跟進(jìn)隨后跟進(jìn)35狀 況：簡(jiǎn)良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。他也向你 提出一個(gè)請(qǐng)求：希望你能把他的工作時(shí)間，從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)， 調(diào)至

19、上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來(lái)，他每天就可以載他妻子 往返上下班。處理這個(gè)問(wèn)題，最好的方法是：行動(dòng)方案：A.駁回他，并向他說(shuō)明工作時(shí)間的規(guī)定。B.駁回他，但只要有類似蘇瑞征的例外狀況，你會(huì)加以考慮。C.駁回他，同時(shí)終止對(duì)蘇瑞征特別的請(qǐng)求。D.建議他先另做安排，如果行不通，你會(huì)進(jìn)一步與他研究其它可行的方 法。E.駁回他，并說(shuō)明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。步驟步驟 4.3 引起抗議引起抗議狀 況：當(dāng)簡(jiǎn)良貴提出這個(gè)請(qǐng)求時(shí)，你為顧及對(duì)蘇瑞征的信用而未及時(shí)的終止他的特殊請(qǐng)求，而在他享用完你所給予的特權(quán)后不久，在你為一個(gè)項(xiàng)目召開的員工會(huì)議中，引發(fā)范姜明語(yǔ)帶不滿的為此事向你提出抗議，認(rèn)為你不公平。此時(shí)

20、，你會(huì)如何： 36行動(dòng)方案：A.承認(rèn)你此次準(zhǔn)許蘇瑞征特殊請(qǐng)求所造成的錯(cuò)誤，為此向大家致歉。B.說(shuō)明為維持你的信用，同意蘇瑞征特殊請(qǐng)求的立場(chǎng)。C.認(rèn)可他表達(dá)不同意見的態(tài)度，但告訴他，所陳述的看法與會(huì)議主 題無(wú)關(guān)，你將于會(huì)后處理他的意見。D.征詢大家的意見，求取一個(gè)共同認(rèn)同的解決方案，以為處理以后 類似事件的依據(jù)。E.說(shuō)明只要是合情合理的請(qǐng)求，你都會(huì)以公平的原則加以處置。維持團(tuán)隊(duì)紀(jì)律維持團(tuán)隊(duì)紀(jì)律 如何處理部屬的特別請(qǐng)求如何處理部屬的特別請(qǐng)求 檢視這件事：特殊嗎？偶發(fā)嗎？可以替代嗎？檢視這件事：特殊嗎？偶發(fā)嗎？可以替代嗎？“善門易開難關(guān)善門易開難關(guān)”，由松變緊難，凡事慎于開始，由松變緊難，凡事慎于開

21、始站在站在“法法”的角度講的角度講“理理”，“理理”是合理化，是合理化， 勿急于動(dòng)情勿急于動(dòng)情 “破例破例”會(huì)走上慣例會(huì)走上慣例37步驟步驟 5.1 請(qǐng)調(diào)部門請(qǐng)調(diào)部門狀 況：胡文欽突然向你請(qǐng)求調(diào)動(dòng)工作，他覺得這樣對(duì)他來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。你最好是：38行動(dòng)方案：A.在你確定他：是誠(chéng)心誠(chéng)意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)有很好的機(jī)會(huì) 存在后，你會(huì)批準(zhǔn)他的請(qǐng)求。B.嘗試著改變他的主意，分析離開部門對(duì)胡文欽有所損失的機(jī)會(huì)，懇請(qǐng) 他慎重考慮。C.肯定他的想法，但強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門的重要性，并以對(duì)部門績(jī)效的影響 度，表示礙難同意。D.強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門的重要性，并說(shuō)明你在短期內(nèi)為胡文欽的發(fā)展將采行的 一些構(gòu)想，詢求他的

22、看法。E.暫不給予明確的答復(fù)，只告訴他，你必須征詢歐陽(yáng)德對(duì)此事的看法再 說(shuō)。步驟步驟 5.2 工作低落工作低落 狀 況：胡文欽向你請(qǐng)調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒和工作效率都顯 著地降低。此時(shí)，你最好是：39行動(dòng)方案：A.不管他，等他再次主動(dòng)提及請(qǐng)調(diào)部門的時(shí)候，再要求他改善工作情 緒與產(chǎn)量。B.與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改進(jìn) 時(shí)，你就允許他調(diào)換部門。C.對(duì)他最近工作狀況的變化表示擔(dān)心，詢問(wèn)他真正要調(diào)換部門的原因。D.向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動(dòng)。E.不主動(dòng)提及調(diào)部門之事，只詢問(wèn)他最近工作產(chǎn)量顯著減少的原因?yàn)楹?？步驟步驟 5.3 上司垂問(wèn)上司垂問(wèn) 狀 況： 今

23、天早上，你從頂頭上司歐陽(yáng)德那兒，接到一通關(guān)于胡文欽的 電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟 發(fā)生什么事。你應(yīng)該：40行動(dòng)方案：A.告訴他：事情已被控制了下來(lái)，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會(huì) 稟告他。B.為你領(lǐng)導(dǎo)不力向他致歉，并請(qǐng)求他的指示。C.將事情發(fā)生的來(lái)龍去脈據(jù)實(shí)以告。D.詢問(wèn)他的意見及建議他找胡文欽談?wù)劇.告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請(qǐng)他放心。幫助員工發(fā)展幫助員工發(fā)展 如何處理部屬請(qǐng)調(diào)如何處理部屬請(qǐng)調(diào)部屬請(qǐng)調(diào)的原因，未必是對(duì)現(xiàn)狀不滿所致部屬請(qǐng)調(diào)的原因，未必是對(duì)現(xiàn)狀不滿所致主管最后被告知，已是時(shí)機(jī)成熟主管最后被告知，已是時(shí)機(jī)成熟如果此人你不想留，也要慎重處理如

24、果此人你不想留，也要慎重處理留人不在人走時(shí)留人不在人走時(shí)41步驟步驟 6.1 燙手山芋燙手山芋 狀 況：公司已交付給你一項(xiàng)新的政策：除在指定的吸煙地區(qū)（休息室）外， 禁止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例 外；這項(xiàng)政策當(dāng)然不受抽煙的員工歡迎（你也是煙槍），為此，你準(zhǔn) 備召開一次員工會(huì)議，宣布這項(xiàng)新政策。你應(yīng)該使用何種方式表達(dá)， 才能為大家所樂意接受：42行動(dòng)方案：A.表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽嘤跓o(wú)法戒煙，并說(shuō)服抽煙的員工也接 受它。B.說(shuō)明你了解抽煙員工會(huì)不同意之處（因?yàn)槟阋彩且晃粺煒專?，但將?守此新頒發(fā)的政策。C.以書面通知大家：那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合

25、執(zhí)行。D.說(shuō)明你了解抽煙員工會(huì)不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。E.表示你愿意接受，因?yàn)閾碜o(hù)公司政策是主管的基本職責(zé)。 步驟步驟 6.2 鉆營(yíng)漏洞鉆營(yíng)漏洞 狀 況：簡(jiǎn)良貴已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來(lái)，到休 息室去抽煙，以致出現(xiàn)耽誤工作進(jìn)度的現(xiàn)象。你應(yīng)該：43行動(dòng)方案：A.將他依法處理。B.加強(qiáng)對(duì)他工作上的關(guān)心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C.與他一起到休息室抽煙，閑聊中關(guān)心他的抽煙情形。D.登記簡(jiǎn)良貴離開工作崗位的次數(shù)，并規(guī)定他合理的頻率。E.不管他，因?yàn)楣镜男轮贫葲]有規(guī)定吸煙次數(shù)。步驟步驟 6.3 紀(jì)綱廢弛紀(jì)綱廢弛 狀 況：簡(jiǎn)良貴不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹

26、了他在 辦公室里公然地抽煙。此時(shí)，你會(huì)：44行動(dòng)方案：A.私下制止他在辦公室抽煙的行為。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.當(dāng)場(chǎng)制止他公然抽煙的行為。D.找最近的會(huì)議場(chǎng)合，不指名道姓地要求大家遵守新規(guī)定。E.只要他不要再犯，偶爾一次不必管他。 辨別人與事的差異辨別人與事的差異 如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策 中堅(jiān)干部要有中堅(jiān)干部要有“轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化”能力能力 在其中溝通、疏導(dǎo)，而非推脫、反對(duì)、高調(diào)在其中溝通、疏導(dǎo)，而非推脫、反對(duì)、高調(diào) “了解了解”未必未必“同意同意”，充分了解，解決問(wèn)題已，充分了解，解決問(wèn)題已大半大半45步驟步驟 7.1 贊美部屬贊美部屬 狀 況：胡文欽最近工作上的表現(xiàn)

27、良好、貢獻(xiàn)頗多，你想贊美他，你最 好是： 46行動(dòng)方案：A.寫一封贊賞的短信，將它貼在布告欄上。B.寫一封贊賞的短信給胡文欽本人。C.這星期員工會(huì)議上，給予表?yè)P(yáng)。D.把胡文欽叫到辦公室來(lái)，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)。E.與胡文欽一起求見上司，在歐陽(yáng)德面前稱贊他最近的工作表現(xiàn)。 正面強(qiáng)化與負(fù)面制約正面強(qiáng)化與負(fù)面制約47過(guò) 程結(jié) 果正面強(qiáng)化（賞）負(fù)面制約（罰）形 式頻 次依 據(jù)贊贊 揚(yáng)揚(yáng)少少獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì)多多正正 式式非正式非正式處處 罰罰告告 誡誡法法情（理）情（理）步驟步驟 7.2 自認(rèn)有功自認(rèn)有功狀 況：丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說(shuō)：獎(jiǎng)勵(lì) 胡文欽是毫無(wú)根據(jù)的。他自認(rèn)對(duì)工作的投入、貢獻(xiàn)良

28、多。事實(shí)上， 你知道丘顯斌哪有什么貢獻(xiàn)可言。你應(yīng)該：48行動(dòng)方案：A.明確地指出胡文欽所做的貢獻(xiàn)。B.明確地指出丘顯斌表現(xiàn)不理想之處。C.請(qǐng)丘顯斌說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并設(shè)定對(duì)他的激勵(lì)目標(biāo)。D.請(qǐng)丘顯斌說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并指出胡文欽表現(xiàn)超過(guò)他之處。E.稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說(shuō)明胡文欽被贊美的理由。 先處理心，再處理事先處理心，再處理事49ET心情事情步驟步驟 7.3 挑撥離間挑撥離間 狀 況：假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘 使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正進(jìn)行這項(xiàng)舉動(dòng)時(shí)，你最好是：50行動(dòng)方案：A.靜觀其變。B.叫丘顯斌進(jìn)來(lái)，詢問(wèn)有關(guān)挑撥之事。C.把丘顯斌與胡

29、文欽個(gè)別叫來(lái)談。D.與胡文欽約談，詢問(wèn)有關(guān)丘顯斌挑撥之事。E.與胡文欽約談，說(shuō)明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過(guò)。 疏解員工怨懟情緒疏解員工怨懟情緒 如何贊美激勵(lì)部屬如何贊美激勵(lì)部屬贊美部屬的原則：及時(shí)、口頭、公開、贊美部屬的原則：及時(shí)、口頭、公開、 具體、不帶要求具體、不帶要求員工有情緒時(shí)，先處理心情，后處理事情員工有情緒時(shí)，先處理心情，后處理事情處理員工訴怨原則：處理員工訴怨原則：51 處理訴怨六原則處理訴怨六原則52 正面的角度看待訴怨 以不破壞關(guān)系為最大前提 充分了解對(duì)方,先處理心情 引導(dǎo)其向積極性、建設(shè)性的目標(biāo)努力 引發(fā)對(duì)方自愿性的承諾予以必要幫助，以使其行動(dòng)步驟步驟 8.1 年度目

30、標(biāo)年度目標(biāo) 狀 況： 面對(duì)新年度的開始，歐陽(yáng)德已告知你：他針對(duì)公司兩項(xiàng)目標(biāo)：營(yíng)業(yè) 額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達(dá)成降低費(fèi)用 8%，不良率降低3%的目標(biāo)。并期許你透過(guò)部屬的努力能針對(duì)部門 目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。面對(duì)這個(gè)期許，你最重要的事是：53行動(dòng)方案：A.以降低費(fèi)用8%，不良率降低3%為目標(biāo)，研擬有效的對(duì)策。B.依自己?jiǎn)挝凰l(fā)生的費(fèi)用及不良率加以分析，從中設(shè)定目標(biāo) 及研擬對(duì)策。C.在每一部屬的職責(zé)范圍內(nèi)，找出影響費(fèi)用及不良率的工作 項(xiàng)目，加以設(shè)定工作基準(zhǔn)。D.著手研擬降低費(fèi)用及不良率的獎(jiǎng)勵(lì)辦法（例如：獎(jiǎng)金），以 產(chǎn)生激勵(lì)的效果。E.實(shí)行各項(xiàng)費(fèi)用緊縮及逐項(xiàng)檢驗(yàn)的行動(dòng)，以求立竿見影的效

31、果。步驟步驟 8.2 全力以赴全力以赴 狀 況： 如果你已清楚知道自己?jiǎn)挝坏哪甓裙ぷ髂繕?biāo)，你會(huì)用何種方式 讓所屬同仁了解并全力以赴？54行動(dòng)方案：A.與部屬共同研討有關(guān)費(fèi)用與不良率的現(xiàn)況，評(píng)估達(dá)成目 標(biāo)的各種對(duì)策，訂定工作計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)。B.向部屬說(shuō)明單位的工作目標(biāo)，并提出有效對(duì)策，指派合適的人選負(fù) 責(zé)執(zhí)行。C.請(qǐng)部屬針對(duì)你提出之年度工作目標(biāo)，擬定個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，并付 諸實(shí)行。D.與部屬個(gè)別研討個(gè)人工作目標(biāo)訂定的合理性并適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)值， 將每個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合，以符合單位工作目標(biāo)的要求。E.向部屬說(shuō)明單位的年度工作目標(biāo)，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個(gè)人工 作目標(biāo)。步驟步驟 8.3 過(guò)于嚴(yán)苛過(guò)于嚴(yán)苛 狀 況

32、： 假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，丘顯斌 卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴(yán)不一的問(wèn)題，他認(rèn) 為他的目標(biāo)過(guò)于嚴(yán)苛。此時(shí)，你會(huì)：55行動(dòng)方案：A.向他說(shuō)明，你為他設(shè)定的目標(biāo)值之理由，并鼓勵(lì)他全力以赴。B.詢問(wèn)他，有把握達(dá)成的程度為何？依他的想法重新修訂目標(biāo)。C.了解他的觀點(diǎn)，并就其中的困難及障礙，進(jìn)一步研究雙方的行動(dòng) 方法，以增強(qiáng)他的信心。D.舉其他部屬的目標(biāo)值為例，說(shuō)明你公正處理的態(tài)度。E.詢問(wèn)他合理的目標(biāo)為何？并在你與他的目標(biāo)差異處，協(xié)議雙方均可 接受的目標(biāo)水準(zhǔn)。 轉(zhuǎn)化上級(jí)目標(biāo)轉(zhuǎn)化上級(jí)目標(biāo) 如何制訂部屬工作目標(biāo)如何制訂部屬工作目標(biāo)目標(biāo)制訂六特性：目標(biāo)制訂六特性： 共同性

33、、參與性、重點(diǎn)性共同性、參與性、重點(diǎn)性 自主性、計(jì)劃性、成果性自主性、計(jì)劃性、成果性 56步驟步驟 9.1 濫用德意濫用德意 狀 況：去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放門戶開放政策?？墒牵罱督?明卻濫用濫用它。他根本就把這項(xiàng)政策，當(dāng)作是光耀其門面與提升他 自己能力的臺(tái)階。你最好是：57行動(dòng)方案：A.繼續(xù)傾聽范姜明的陳述。B.為范姜明設(shè)定更嚴(yán)格的工作要求，以挫其炫耀的個(gè)性。C.向范姜明說(shuō)明門戶開放政策的真正用意。D.暫時(shí)回避范姜明，以使他沒有機(jī)會(huì)與你親近。E.向所有同仁強(qiáng)調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺(tái)階。步驟步驟 9.2 態(tài)度異常態(tài)度異常狀 況：你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他

34、有點(diǎn)疏遠(yuǎn)你、消 極對(duì)抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：58行動(dòng)方案：A.指出他工作品質(zhì)下降的地方，并詢問(wèn)他真正的原因。B.詢問(wèn)他最近工作態(tài)度改變的原因。C.指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，及以工作低落反彈更是不智 之舉。D.向他說(shuō)明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷。E.不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。辨別員工問(wèn)題辨別員工問(wèn)題59人事行為行為工作績(jī)效工作績(jī)效好惡好惡教導(dǎo)教導(dǎo)是非是非標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)客觀客觀感化感化主觀主觀認(rèn)知認(rèn)知步驟步驟 9.3 越級(jí)報(bào)告越級(jí)報(bào)告 狀 況：你從頂頭上司歐陽(yáng)德那兒，獲知范姜明的越級(jí)報(bào)告。前幾天你因 病休假，范姜明直接去找歐陽(yáng)

35、德做一個(gè)決定；而這個(gè)決定是可以等 你銷假回來(lái)再辦的。歐陽(yáng)德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該 越級(jí)報(bào)告。歐陽(yáng)德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過(guò)去很少 發(fā)生，你應(yīng)該：60行動(dòng)方案：A.告訴范姜明，他這項(xiàng)舉措的不當(dāng)，希望能改進(jìn)之。B.告訴范姜明，這個(gè)決定應(yīng)該等你銷假回來(lái)再辦。C.告訴范姜明，哪些情況下你可以允許他去找歐陽(yáng)德，不必通過(guò)你。D.告訴范姜明，歐陽(yáng)德對(duì)他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生。E.不要泄露你已經(jīng)知道他的行為，繼續(xù)暗自觀察。 消除員工認(rèn)知差異消除員工認(rèn)知差異 如何處理部屬扭曲政策的本意如何處理部屬扭曲政策的本意 對(duì)事不對(duì)人，當(dāng)下導(dǎo)正對(duì)事不對(duì)人，當(dāng)下導(dǎo)正不管之管不管之管不因主管好惡不

36、同，對(duì)部屬評(píng)價(jià)不同不因主管好惡不同，對(duì)部屬評(píng)價(jià)不同61什么時(shí)候，采取不管最合適？什么時(shí)候，采取不管最合適？62 這件事發(fā)生的頻次 這件事沒有 的后果 這件事有 這件事易進(jìn)但 這件事看起來(lái)十分 這件事需要 處理 目前為止，所找到的方法都少少嚴(yán)重嚴(yán)重不祥之兆不祥之兆難出難出復(fù)雜復(fù)雜緩兵之計(jì)（冷）緩兵之計(jì)（冷）不好不好對(duì)人評(píng)價(jià)的差異性對(duì)人評(píng)價(jià)的差異性63不喜歡喜歡 吹毛求疵 剛愎自用 好高騖遠(yuǎn) 懦弱無(wú)能 不知長(zhǎng)進(jìn) 混水摸魚小心謹(jǐn)慎小心謹(jǐn)慎擇善固執(zhí)擇善固執(zhí)高瞻遠(yuǎn)矚高瞻遠(yuǎn)矚能屈能伸能屈能伸無(wú)欲則剛無(wú)欲則剛隨遇而安隨遇而安步驟步驟 10.1 事態(tài)嚴(yán)重事態(tài)嚴(yán)重 狀 況：丘顯斌除了制造員工間的問(wèn)題外，最近他的

37、工作情況已面臨日趨 惡化、無(wú)藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強(qiáng)有力的措施，你的 最佳抉擇是：64行動(dòng)方案：A.取消年度的加薪來(lái)警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B.大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立丘顯斌與其他人的關(guān)系，以迫使他自 己提出辭呈。C.請(qǐng)求你的頂頭上司歐陽(yáng)德，與他開誠(chéng)布公地談?wù)?。歐陽(yáng)德在五年前 雇用丘顯斌，與他總是存有一份交情。D.向你的頂頭上司歐陽(yáng)德提出資遣資遣他的主張。E.向你的頂頭上司歐陽(yáng)德提出將丘顯斌調(diào)走的主張。 步驟步驟 10.2 最后談判最后談判 狀 況：你為了辭掉丘顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形 的最好方法是：65行動(dòng)方案：A.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，

38、立刻解雇他并發(fā)給一個(gè)月工資的 資遣費(fèi)。B.轉(zhuǎn)達(dá)歐陽(yáng)德對(duì)此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給一個(gè)月工資的 資遣費(fèi)。C.給予丘顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時(shí)間，直到他找到工作為止才解雇他。D.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，以書面形式通知解雇他，給他30天 資遣預(yù)告時(shí)間。E.轉(zhuǎn)達(dá)歐陽(yáng)德對(duì)此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。步驟步驟 10.3 謠言惑眾謠言惑眾 狀 況：假設(shè)給丘顯斌30天資遣預(yù)告時(shí)間，丘顯斌在離職前，向其他員工造謠說(shuō)：他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)發(fā)生困難。此時(shí)，你最好的行動(dòng)是：66行動(dòng)方案：A.不以為意。B.召開員工會(huì)議，但是不要讓丘顯斌參加，并對(duì)此謠言予以澄清，以 免混淆事實(shí)。C.召開員工會(huì)議，但是不要讓

39、丘顯斌參加，將丘顯斌被革職的原因向 大家說(shuō)明。D.召開員工會(huì)議，請(qǐng)丘顯斌具體說(shuō)明公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難之處，并加以 澄清。E.立刻請(qǐng)丘顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。 展現(xiàn)人事魅力展現(xiàn)人事魅力 如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工 請(qǐng)員工走人：事實(shí)記錄、預(yù)警和糾正、尊重自尊請(qǐng)員工走人：事實(shí)記錄、預(yù)警和糾正、尊重自尊 上司支持、符合法規(guī)、快上司支持、符合法規(guī)、快 防范后患防范后患 謠言止于智者，不攻自破謠言止于智者，不攻自破組織對(duì)謠言的處理：不利謠言組織對(duì)謠言的處理：不利謠言挺住挺住 有利謠言有利謠言傳播傳播67 茶壺效應(yīng)茶壺效應(yīng)68 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 性性 預(yù)預(yù) 警警 性性 公公 正正 性性 漸漸 進(jìn)

40、進(jìn) 性性 及及 時(shí)時(shí) 性性步驟步驟 11.1 新人流動(dòng)新人流動(dòng) 狀 況： 前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也 只不過(guò)工作了兩個(gè)多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有 與他們談過(guò)。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門 內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老， 不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政.，同時(shí)，也認(rèn)為，薪資似乎 不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時(shí)， 你應(yīng)該：69行動(dòng)方案：A.不以為意，視新人流動(dòng)為合理的現(xiàn)象。B.與仍在職之新人約談，了解他們對(duì)蘇瑞征的看法。C.個(gè)別與員工約談最近新人流動(dòng)的事情。D.召開會(huì)議檢討新人流動(dòng)的問(wèn)

41、題。E.與仍在職之新人約談，了解他們對(duì)新人流動(dòng)的看法。步驟步驟 11.2 矢口否認(rèn)矢口否認(rèn) 狀 況： 經(jīng)過(guò)你的了解后你確信確信，新人流動(dòng)主要是由于蘇瑞征對(duì)新人態(tài)度 所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)劇２涣?，蘇瑞征矢口否認(rèn)，更指責(zé) 這批新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？70行動(dòng)方案：A.看來(lái)事情并不單純，再向其他同仁查證。B.為你的誤解，向蘇瑞征致歉。C.要求蘇瑞征改善對(duì)新人的態(tài)度。D.留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象。E.加強(qiáng)對(duì)仍在職之新人的督導(dǎo)。步驟步驟 11.3 沒有改進(jìn)沒有改進(jìn) 狀 況： 蘇瑞征與新人相處的情況依然沒有任何改進(jìn)；今早，你親眼目睹 他與新人在工作場(chǎng)所針鋒相對(duì)的

42、情形。此時(shí)，你會(huì)：71行動(dòng)方案：A.先當(dāng)場(chǎng)接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的 態(tài)度。B.事后私下找蘇瑞征詢問(wèn)事情的經(jīng)過(guò)，并予以糾正。C.事后私下找這位新人詢問(wèn)事情的經(jīng)過(guò)，并予以安慰。D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉。E.以鼓勵(lì)取代指責(zé)，利用公開的場(chǎng)合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。 診斷部門管理之異常診斷部門管理之異常 如何處理新舊人員的沖突如何處理新舊人員的沖突發(fā)揮余熱發(fā)揮余熱導(dǎo)師幫代、肯定老員工導(dǎo)師幫代、肯定老員工調(diào)動(dòng)熱情調(diào)動(dòng)熱情鼓勵(lì)新人鼓勵(lì)新人及時(shí)處理沖突及時(shí)處理沖突72步驟步驟 12.1 熱愛籃球熱愛籃球 狀 況： 由于胡文欽熱衷籃球運(yùn)動(dòng)，最近他發(fā)起

43、成立公司籃球社。他 相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些重要某些重要的工作。你甚為擔(dān)心，決定采取些 行動(dòng)，你應(yīng)該： 73行動(dòng)方案：A.將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤。B.告知胡文欽公事第一，社團(tuán)第二，期望他注意分寸。C.加強(qiáng)對(duì)胡文欽所耽誤的工作的控制。D.向胡文欽表示其他同仁對(duì)他的行為有意見，希望他能改進(jìn)。E.向胡文欽表示你的上司對(duì)他的行為有意見，希望他能改進(jìn)。 步驟步驟 12.2 相互諒解相互諒解 狀 況： 假如你已找過(guò)胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說(shuō)：籃球是公司 同仁最熱衷的運(yùn)動(dòng)，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社， 成立這個(gè)社團(tuán)可以帶動(dòng)士氣、增進(jìn)情感；不但是公事，也算我們 部

44、門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，希望你能諒解。此時(shí)，你應(yīng)該： 74行動(dòng)方案：A.告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補(bǔ)。B.向他說(shuō)明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解。C.針對(duì)耽誤的事項(xiàng)，詢問(wèn)胡文欽解決之道。D.針對(duì)耽誤的事項(xiàng)，指派其他人員協(xié)助解決。E.同意他的觀點(diǎn)，并嘉許他為組織的貢獻(xiàn)所付出的努力。 步驟步驟 12.3 變本加厲變本加厲 狀 況： 籃球社已經(jīng)成立，在成立過(guò)程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文 欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長(zhǎng)，胡文欽更比以往常常耽誤工 作。此時(shí)，你該如何處理？75行動(dòng)方案：A.重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤。B.暫不采取任何行動(dòng)，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C

45、.召開部門會(huì)議，重申公務(wù)為先的原則。D.警告胡文欽，再如此下去，今年考績(jī)必受影響。E.減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。 督導(dǎo)員工績(jī)效督導(dǎo)員工績(jī)效 如何面對(duì)工作與公益矛盾如何面對(duì)工作與公益矛盾從事情（績(jī)效）切入，不涉及行為從事情（績(jī)效）切入，不涉及行為明知故問(wèn)，使部屬解除防范，不產(chǎn)生猜疑明知故問(wèn)，使部屬解除防范，不產(chǎn)生猜疑76步驟步驟 13.1 改善關(guān)系改善關(guān)系 狀 況： 自從你到任一年多來(lái)到任一年多來(lái)，蘇瑞征對(duì)你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未 曾發(fā)生過(guò)口角。你曾聽說(shuō)，在你還未接任部門主管的職位之前， 蘇瑞征懷抱很大希望，認(rèn)為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征 采取的是消極不合作的態(tài)度。你想

46、趁這次面談，來(lái)達(dá)到改善與蘇瑞征的關(guān)系的目的。你應(yīng)該如何與他開始面談？77行動(dòng)方案：A.先告訴他，你在將來(lái)打算安排他成為主管的構(gòu)想。B.先征詢他，有關(guān)對(duì)你態(tài)度消極冷漠的原因。C.先告訴他，你肯定他對(duì)公司的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)。D.先征詢他，對(duì)提升部門績(jī)效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長(zhǎng)，協(xié)助你完成一些重要工作的構(gòu)想， 并詢問(wèn)他的想法。 步驟步驟 13.2 大好機(jī)會(huì)大好機(jī)會(huì) 狀 況： 由于你在面談的過(guò)程不太會(huì)表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍 在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對(duì)他那份深深的遺憾。 最近，你仍有些機(jī)會(huì)，可以改善與他的關(guān)系，哪一個(gè)機(jī)會(huì)是大好 時(shí)機(jī)呢？78行動(dòng)方案：A.在最近的調(diào)

47、薪或發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，考慮他的情況。B.在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭(zhēng)取升遷。C.在最近的績(jī)效考核作業(yè)中，給予他最佳的績(jī)效評(píng)等。D.在最近的一項(xiàng)工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者 的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)。E.近期為他安排一項(xiàng)主管管理能力儲(chǔ)備的訓(xùn)練，令他感受你對(duì)他的期 許。 步驟步驟 13.3 新的挑戰(zhàn)新的挑戰(zhàn) 狀 況： 你決定讓蘇瑞征在某項(xiàng)工作上，不僅承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色，也享有較 以往更多的自主權(quán)。這是你施以授權(quán)的第一步，當(dāng)你找他來(lái) 協(xié)商，你會(huì)：79行動(dòng)方案：A.先說(shuō)明他的長(zhǎng)處及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠(chéng)意。

48、C.先說(shuō)明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限（時(shí)間、金錢、資源）的范圍。D.先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素。E.先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達(dá)你的信 心。 掌握人性激勵(lì)掌握人性激勵(lì) 如何面對(duì)消極、不合作員工如何面對(duì)消極、不合作員工寺廟溝通啟示：寬廣空間寺廟溝通啟示：寬廣空間解決問(wèn)題余地解決問(wèn)題余地 接納問(wèn)題接納問(wèn)題關(guān)愛與包容關(guān)愛與包容 專注事情專注事情非口袋里的錢非口袋里的錢 充裕時(shí)間充裕時(shí)間吐露心聲吐露心聲 建議批評(píng)建議批評(píng)放在最后放在最后說(shuō)話三要領(lǐng)：講好話、講人重要、講事困難說(shuō)話三要領(lǐng)：講好話、講人重要、講事困難80授權(quán)六步驟授權(quán)六步驟81 STEP1：表達(dá) STEP2：說(shuō)

49、明 STEP3：給予 STEP4：征詢 STEP5：提供 STEP6：監(jiān)督信任目標(biāo)權(quán)限構(gòu)想?yún)f(xié)助查核步驟步驟 14.1 培育人才培育人才 狀 況： 由于范姜明積極上進(jìn)、工作表現(xiàn)愈來(lái)愈佳。你決定替他安排參加 某項(xiàng)為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來(lái)發(fā)展所需的技能更臻 成熟。但是，這三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？ 82行動(dòng)方案：A.先將范姜明工作分配給其他同仁。B.先請(qǐng)范姜明推薦合適的職務(wù)代理人。C.先為范姜明的工作指派代理人負(fù)責(zé)。D.先為范姜明說(shuō)明屆時(shí)工作優(yōu)先級(jí)的安排。E.先請(qǐng)范姜明自己解決。 步驟步驟 14.2 訓(xùn)練機(jī)會(huì)訓(xùn)練機(jī)會(huì) 狀 況： 假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作分配給其他同仁的措施，引

50、起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項(xiàng)為期三天的訓(xùn)練課程機(jī)會(huì)，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準(zhǔn)，不過(guò)，你認(rèn)為這個(gè)并非他最迫切需要的訓(xùn)練課程。此時(shí)，你應(yīng)該如何？83行動(dòng)方案：A.拒絕他，并分析他最需要的訓(xùn)練課程。B.拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因。C.拒絕他，并強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利。D.拒絕他，并要求他先改進(jìn)工作績(jī)效。E.批準(zhǔn)他，并追蹤其訓(xùn)練后的成效。 步驟步驟 14.3 視為福利視為福利 狀 況： 由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼 提出請(qǐng)求。此時(shí)，你應(yīng)該：84行動(dòng)方案：A.召開會(huì)議，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。B.完全依照部屬之需求，給予每個(gè)人培訓(xùn)的公平機(jī)會(huì)。C.重

51、新評(píng)估原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計(jì)劃，再與部屬進(jìn)行溝通。D.召開會(huì)議，說(shuō)明本次選派范姜明受訓(xùn)的原因。E.宣布每位部屬合理的訓(xùn)練時(shí)數(shù)及費(fèi)用，使部屬自行運(yùn)用。 步驟步驟 15.1 固執(zhí)己見固執(zhí)己見 狀 況： 蘇瑞征年長(zhǎng)于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見固執(zhí)己見，但大多均能完成你所 交付的任務(wù)。不過(guò)，這次任務(wù)對(duì)他不僅是項(xiàng)新挑戰(zhàn)，對(duì)單位績(jī)效 也十分重要，你不免會(huì)懷疑，他真的有能力完成嗎？當(dāng)你找蘇瑞 征討論這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你會(huì)如何開始？85行動(dòng)方案：A.向他分析，這次任務(wù)與過(guò)去任務(wù)所需能力的差異性。B.向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標(biāo)與成果。C.向他告知，這次任務(wù)的目標(biāo)與執(zhí)行方法。D.向他分析，這項(xiàng)任務(wù)可預(yù)見的一些瓶頸，并提出

52、克服困難的方法。E.表達(dá)對(duì)他的信任，并提供你針對(duì)此任務(wù)所完成的行動(dòng)計(jì)劃，供他參 考。 步驟步驟 15.2 不被信任不被信任 狀 況： 由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的 表示：如果你要他來(lái)負(fù)責(zé)，就請(qǐng)你等著看工作成果，不必討論 太多細(xì)節(jié)及過(guò)程。此時(shí)，你會(huì)：86行動(dòng)方案：A.向他強(qiáng)調(diào)，本次任務(wù)對(duì)單位績(jī)效的重要性。并請(qǐng)他敘述，本次任 務(wù)預(yù)期的成果及看法。B.鼓勵(lì)他用自己的方法開始著手本次任務(wù)，并表示你樂觀其成的態(tài) 度。C.向他強(qiáng)調(diào)，你對(duì)他的信心，并請(qǐng)他先依照你所提示的原則，開始 付諸行動(dòng)。D.向他致歉，并期勉他在細(xì)節(jié)與過(guò)程上盡可能事先做好妥善的規(guī)劃。E.將本次任務(wù)由自己親自執(zhí)行，

53、以避免彼此的爭(zhēng)執(zhí)。 步驟步驟 15.3 一些瑕疵一些瑕疵 狀 況： 你的確允許蘇瑞征依照自己的方法行事，不過(guò)，在執(zhí)行的過(guò)程中， 你也發(fā)現(xiàn)他的方法存在著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并不足于妨礙此不足于妨礙此 任務(wù)的最終成果任務(wù)的最終成果。此時(shí)，你會(huì)：87行動(dòng)方案：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改進(jìn)。B.針對(duì)這些瑕疵告知他改進(jìn)之道。C.這些瑕疵既然不至于影響最終結(jié)果，還是讓他放手去做吧！D.向他強(qiáng)調(diào)這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道。E.與他約談，肯定他的努力，并設(shè)法了解造成瑕疵的原因。 有效授權(quán)有效授權(quán) 如何面對(duì)部屬的固執(zhí)已見如何面對(duì)部屬的固執(zhí)已見委任部屬做事：事成、人爽委任部屬做

54、事：事成、人爽 說(shuō)成說(shuō)成“大事大事”管理：管人理事管理：管人理事管事理人管事理人主管切忌：先給答案、部屬不知結(jié)果與已關(guān)系主管切忌：先給答案、部屬不知結(jié)果與已關(guān)系 出事部屬一人扛出事部屬一人扛88步驟步驟 16.1 感覺差異感覺差異 狀 況： 最近，你的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一項(xiàng)新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)的開拓項(xiàng)目。你發(fā)現(xiàn)，盡 管大家都清楚任務(wù)與目標(biāo)，但是，部屬普遍感覺預(yù)期與實(shí)際有所 差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團(tuán)隊(duì)的士氣急劇下 降，項(xiàng)目績(jī)效也未能符合原預(yù)定的目標(biāo)。此時(shí)，你會(huì)如何重拾團(tuán) 隊(duì)成員的信心呢？ 89行動(dòng)方案：A.安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓(xùn)練，以彌補(bǔ)不足之處。B.依據(jù)部屬的能力與技巧現(xiàn)有水準(zhǔn)，調(diào)

55、低項(xiàng)目目標(biāo)以使成員增進(jìn)達(dá)成 的信心。C.舉辦情感交流的活動(dòng)，例如：餐會(huì)，肯定部屬的辛勞，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士 氣。D.了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導(dǎo)。E.召開腦力激蕩的討論會(huì)議，與部屬共商改善對(duì)策。水平思考與垂直思考水平思考與垂直思考90水平垂直感性感性理性理性發(fā)散發(fā)散分析力分析力收斂收斂深深原因原因創(chuàng)造力創(chuàng)造力目標(biāo)、點(diǎn)子目標(biāo)、點(diǎn)子廣廣未發(fā)生的問(wèn)題未發(fā)生的問(wèn)題已發(fā)生的問(wèn)題已發(fā)生的問(wèn)題步驟步驟 16.2 漸入佳境漸入佳境 狀 況： 你的團(tuán)隊(duì)成員已漸入佳境，而且在運(yùn)作中增加了較以往還更多的 溝通與交流，隨著項(xiàng)目績(jī)效回升，而士氣也提高了。他們似乎不再 擔(dān)心能力不足的問(wèn)題，同時(shí)原先的顧慮與猜疑也減

56、少了許多。此時(shí)， 在你十分欣慰之余，你將努力于：91行動(dòng)方案：A.鼓勵(lì)部屬表達(dá)不同的意見，嘗試以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意解決問(wèn)題，邀請(qǐng)成員參 與決策。B.給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事。C.提高項(xiàng)目目標(biāo)，使成員更具企圖心，向更高的績(jī)效目標(biāo)挑戰(zhàn)。D.保持工作指導(dǎo)的作風(fēng)，以提升部屬的表現(xiàn)水準(zhǔn)。E.訂定明確的作業(yè)程序，使部屬能維持不錯(cuò)的能力水準(zhǔn)。 步驟步驟 16.3 默契純熟默契純熟 狀 況： 你的部屬彼此共事默契愈來(lái)愈純熟，團(tuán)隊(duì)凝聚力愈來(lái)愈高，諸多的 困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準(zhǔn)。此時(shí)，你除 了十分喜悅之余，你將努力于：92行動(dòng)方案：A.拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期勉有更卓越的表

57、現(xiàn)。B.給予成員更充分的自主，但期勉他們要為自己的事負(fù)責(zé)。C.指導(dǎo)成員新的工作方法，以使他們不斷接受新的刺激，提升應(yīng)變能 力。D.放心地讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事項(xiàng)，例如：取 得有效的外部資源、與其他部門的協(xié)調(diào)等。E.加強(qiáng)你與他們個(gè)別的緊密溝通，讓他們的意見更受到你的器重。93因材施教因材施教 如何采取彈性有效的領(lǐng)導(dǎo)方如何采取彈性有效的領(lǐng)導(dǎo)方式式工作表現(xiàn)工作表現(xiàn) = 能力能力意愿意愿激勵(lì)發(fā)展任用培育HLH工作能力工作意愿R3R4R1R294因材施教的領(lǐng)導(dǎo)方式因材施教的領(lǐng)導(dǎo)方式S3S2S4S1R4R3R2R1S1： 型S2： 型S3： 型S4： 型指示指示參與參與督導(dǎo)督導(dǎo)授權(quán)授權(quán)

58、P P人際導(dǎo)向人際導(dǎo)向T T任務(wù)導(dǎo)向任務(wù)導(dǎo)向LHH95領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之演變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之演變指示指示督導(dǎo)督導(dǎo)參與參與授權(quán)授權(quán)步驟步驟 17.1 以牙還牙以牙還牙 狀 況： 丘顯斌氣急敗壞氣急敗壞地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他 希望你能徹底查辦。在激動(dòng)的情緒下，他還揚(yáng)言揚(yáng)言，如果你無(wú)法查 清楚，他也將如法炮制，你會(huì)：96行動(dòng)方案：A.先設(shè)法借給丘顯斌所遺失的工具，并私下詢問(wèn)其他部屬此事。B.先詢問(wèn)丘顯斌，誰(shuí)最有可能拿走他工具？并向他所指的對(duì)象了解真 相。C.先請(qǐng)丘顯斌提出具體證據(jù)，否則你將無(wú)法進(jìn)行調(diào)查。D.先詢問(wèn)丘顯斌，遺失工具的過(guò)程，并私下進(jìn)行觀察。E.先規(guī)勸丘顯斌勿以牙還牙，并表示將調(diào)查此事。 步驟步驟 17.2 凸顯個(gè)性凸顯個(gè)性 狀 況： 其實(shí)，丘顯斌并未遺失什么工具，他只是借這種機(jī)會(huì)，凸顯自己 不容許別人欺侮的剛烈的個(gè)性罷了！你決定找丘顯斌聊聊，以期 望他不再出現(xiàn)借題發(fā)揮的事件，你應(yīng)先：97行