速凍米面公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

1、速凍米面公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄第一章 公司簡(jiǎn)介5一、 公司基本信息5二、 公司簡(jiǎn)介5第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介7一、 項(xiàng)目單位7二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)7三、 建設(shè)規(guī)模7四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度7五、 建設(shè)投資估算7六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)8第三章 項(xiàng)目背景分析10第四章 目標(biāo)管理12一、 目標(biāo)管理的特征12二、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足13第五章 標(biāo)桿管理19一、 標(biāo)桿管理的缺陷19二、 標(biāo)桿管理的分類21第六章 績(jī)效信息的收集25一、 績(jī)效信息收集的流程與方法25二、 績(jī)效信息的來(lái)源26第七章 績(jī)效執(zhí)行概述30一、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工30二、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)31第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)主

2、體的選擇33一、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較33二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)40第九章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法44一、 量表法44二、 描述法51第十章 薪酬戰(zhàn)略概述60一、 薪酬戰(zhàn)略的制定60二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素62第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理70一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述70二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別74第十二章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)79一、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件79二、 職位薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)82第十三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述84一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)84二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程86第十四章 員工福利設(shè)計(jì)與管理91一、 法定福利91二、 非法定福利96第十五章

3、 員工福利概述98一、 員工福利的特點(diǎn)98二、 員工福利的定義98第一章 公司簡(jiǎn)介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：盧xx3、注冊(cè)資本：1240萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-7-237、營(yíng)業(yè)期限：2015-7-23至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高

4、全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。第二章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限責(zé)任公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約34.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常

5、適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積22667.00（折合約34.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積33111.06。其中：主體工程21991.54，倉(cāng)儲(chǔ)工程4411.00，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施4992.35，公共工程1716.17。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資14911.75萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資

6、11129.13萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的74.63%；建設(shè)期利息138.87萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.93%；流動(dòng)資金3643.75萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的24.44%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資11129.13萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用9375.23萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1473.49萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)280.41萬(wàn)元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入33300.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用27319.61萬(wàn)元，納稅總額2876.60萬(wàn)元，凈利潤(rùn)4371.22萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.87%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值7359.63萬(wàn)

7、元，全部投資回收期5.61年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積22667.00約34.00畝1.1總建筑面積33111.06容積率1.461.2基底面積12693.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝307.022總投資萬(wàn)元14911.752.1建設(shè)投資萬(wàn)元11129.132.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元9375.232.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1473.492.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元280.412.2建設(shè)期利息萬(wàn)元138.872.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3643.753資金籌措萬(wàn)元14911.753.1自籌資金萬(wàn)元9243.763.2銀行貸款萬(wàn)元5667.994營(yíng)

8、業(yè)收入萬(wàn)元33300.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元27319.616利潤(rùn)總額萬(wàn)元5828.307凈利潤(rùn)萬(wàn)元4371.228所得稅萬(wàn)元1457.089增值稅萬(wàn)元1267.4310稅金及附加萬(wàn)元152.0911納稅總額萬(wàn)元2876.6012工業(yè)增加值萬(wàn)元9584.0613盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元13598.88產(chǎn)值14回收期年5.61含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.87%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元7359.63所得稅后第三章 項(xiàng)目背景分析速凍食品具有健康、衛(wèi)生、實(shí)惠等特點(diǎn)，其可分為速凍米面食品、速凍火鍋料、速凍預(yù)制菜以及其他速凍食品，其中速凍米面是以小麥粉、大米、雜糧等谷物為主要原料，同時(shí)配以肉

9、、禽、蛋、水產(chǎn)品、蔬菜、果料、調(diào)味品等單一或多種配料為餡料，經(jīng)加工成型并速凍而成的食品。速凍米面是我國(guó)居民日常消費(fèi)的重要食品，主要包括包含速凍水餃、速凍粽子、速凍湯圓、速凍包子等。速凍米面是我國(guó)速凍食品的主要品類之一，市場(chǎng)占比超過(guò)52.6%，遠(yuǎn)高于速凍火鍋料、速凍預(yù)制菜等品類的市場(chǎng)占比。我國(guó)速凍米面市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定，但2017-2019年，受生鮮食品沖擊、居民食品安全意識(shí)增強(qiáng)等因素影響，我國(guó)速凍米面行業(yè)產(chǎn)量逐漸下降。受疫情推動(dòng)，速凍米面市場(chǎng)需求增加，帶動(dòng)行業(yè)產(chǎn)量上漲，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年，我國(guó)速凍米面行業(yè)產(chǎn)量為334.3萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)10.7%。從細(xì)分市場(chǎng)來(lái)看，速凍米面食品主要包

10、括速凍水餃、速凍湯圓、速凍面點(diǎn)等，其中速凍水餃?zhǔn)鞘袌?chǎng)主流產(chǎn)品，市場(chǎng)占比達(dá)到三分之一，其次為速凍湯圓，市場(chǎng)占比達(dá)到26.8%。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況來(lái)看，我國(guó)速凍米面市場(chǎng)參與者較多，其中頭部企業(yè)主要包括安井食品、三全食品、灣仔碼頭、河南科迪、海霸王等，其中三全食品市場(chǎng)占比最高，達(dá)到23.6%以上。隨著入局企業(yè)數(shù)量增加，速凍米面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將逐漸加劇，未來(lái)速凍米面市場(chǎng)集中度將不斷提升。相比于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)速凍米面人均消費(fèi)量較低，未來(lái)行業(yè)仍存在較大發(fā)展空間。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)食品安全的重視度提升，有關(guān)部門發(fā)布了一系列法律法規(guī)來(lái)保障速凍米面行業(yè)的健康有序發(fā)展，同時(shí)在消費(fèi)端，居民對(duì)速凍米面的安全、健康以及營(yíng)養(yǎng)

11、等要求不斷提升，在此背景下，速凍米面行業(yè)發(fā)展逐漸向規(guī)范化、安全化以及綠色化方向轉(zhuǎn)變。我國(guó)是速凍食品生產(chǎn)大國(guó)，作為速凍食品的主要品類之一，速凍米面市場(chǎng)規(guī)模龐大，但近年來(lái)，受多重因素影響，我國(guó)速凍米面行業(yè)產(chǎn)量呈下降態(tài)勢(shì)。速凍米面市場(chǎng)參與者較多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，伴隨市場(chǎng)需求升級(jí)，以及市場(chǎng)監(jiān)管日益嚴(yán)格，速凍米面市場(chǎng)將不斷向頭部?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)聚集，未來(lái)我國(guó)速度米面市場(chǎng)集中度將進(jìn)一步提升。實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上，就一定能夠

12、加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。第四章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效措施，與其他傳統(tǒng)管理方法相比具有許多鮮明的特征，概括起來(lái)主要有以下幾點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)及目標(biāo)體系。目標(biāo)管理重視“目標(biāo)”在管理中的作用，整個(gè)管理過(guò)程中的所有活動(dòng)都是圍繞“目標(biāo)”展開的。同時(shí)，重視目標(biāo)體系的構(gòu)建。目標(biāo)管理將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門、每個(gè)員工的分目標(biāo)。這些分目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。這樣，每個(gè)人盡自己所能完成自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)也就得以實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)權(quán)、責(zé)、利得明確。目標(biāo)管理通過(guò)對(duì)總目標(biāo)的逐級(jí)分解，將總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至部門和員工，與此同時(shí)對(duì)目標(biāo)

13、責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任，并對(duì)其工作成果制定有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲辦法，使權(quán)、責(zé)、利比以往更加明確，避免了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更加具有活力。（1）重視工作成果。目標(biāo)管理所奉行的是以成果導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的管理思想，它對(duì)于人們工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制

14、”。目標(biāo)管理不是用目標(biāo)來(lái)控制，而是用它們來(lái)激勵(lì)下級(jí)，德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性。目標(biāo)管理作為一種強(qiáng)調(diào)民主的管理方法，它把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)自我控制，用自我控制管理代替壓制性的管理。（3）強(qiáng)調(diào)參與管理。參與管理意味著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)和下級(jí)一起共同確定目標(biāo)。首先確定總目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解和逐級(jí)展開，通過(guò)上下協(xié)商，制定出各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)。這種做法打破了傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和部門壁壘，使員工感到上級(jí)對(duì)自己的信任和重視，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和成就感。二、 目標(biāo)管理的優(yōu)

15、勢(shì)與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營(yíng)利性和非營(yíng)利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升，還可以帶來(lái)員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無(wú)瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和

16、任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會(huì)努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動(dòng)局面，因此工作效率會(huì)有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員

17、工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力，完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來(lái)，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門必須無(wú)條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對(duì)本位主義是一

18、種沖擊。（5）使績(jī)效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門及人員的評(píng)價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來(lái)評(píng)價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來(lái)，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過(guò)目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來(lái)鑒定員工的績(jī)效，從而保障績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過(guò)程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。

19、在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來(lái)考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過(guò)低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無(wú)法量化。另外，即使目標(biāo)可以

20、量化，也由于目標(biāo)商定過(guò)程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會(huì)造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過(guò)程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過(guò)程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對(duì)員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對(duì)一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)

21、限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過(guò)一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無(wú)法權(quán)變。在目標(biāo)管理過(guò)程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員，如果在

22、目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無(wú)法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。第五章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來(lái)多少好處，而不會(huì)出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同

23、產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來(lái)做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對(duì)象，通常可以得到更新、更實(shí)用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操

24、作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。（4）過(guò)程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說(shuō)明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó)，有些組織在學(xué)習(xí)、

25、運(yùn)用標(biāo)桿管理過(guò)程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來(lái)主義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。二、 標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方

26、式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識(shí)組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面

27、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競(jìng)爭(zhēng)者）及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)

28、作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時(shí)在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到困難和問題，因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比較產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)桿定位，熟悉市場(chǎng)路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致，實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨，在全面

29、考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位，采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求（包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對(duì)自身和

30、未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí)，因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。第六章 績(jī)效信息的收集一、 績(jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集，通常由人力資源部門于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對(duì)績(jī)效信息和數(shù)據(jù)

31、的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報(bào)回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門。績(jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？?jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來(lái)。工作記錄法是指通過(guò)日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員

32、工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來(lái)。他人反饋法是指管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解某些員工的工作績(jī)效情況。比如通過(guò)調(diào)查顧客的滿意度來(lái)了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候就需要通過(guò)他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過(guò)他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所

33、以說(shuō)，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。二、 績(jī)效信息的來(lái)源績(jī)效信息既有來(lái)源于組織內(nèi)部成員的，也有來(lái)自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績(jī)效信息來(lái)源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來(lái)源中，有員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，有同事的共識(shí)和觀察，有上級(jí)的檢查和記錄，也有下級(jí)的反映與評(píng)價(jià)。如果一個(gè)組織中所有成員都具備了績(jī)效信息反饋的意識(shí)，那么，獲取績(jī)效信息的渠道就會(huì)暢通無(wú)阻，這就會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)極大的幫助與支持。目前，從績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，績(jī)效信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績(jī)效信息是最重要的信

34、息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績(jī)效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會(huì)發(fā)生分歧。員工可通過(guò)提交工作報(bào)告和自評(píng)報(bào)告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時(shí)間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績(jī)。當(dāng)然，這些信息一般會(huì)傾向于報(bào)告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對(duì)于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會(huì)回避或者過(guò)多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信息可通過(guò)格式化的報(bào)告要求員工提供。通過(guò)員工本人提供的績(jī)效信息只是信息來(lái)源的一部分，還需要來(lái)自其他方面的信息來(lái)補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？?jī)效管理從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)到績(jī)

35、效反饋，整個(gè)過(guò)程都離不管理人員的參與，員工的工作活動(dòng)也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對(duì)自己管理的員工還是比較了解的，他們通過(guò)直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績(jī)效信息。（3）財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績(jī)的主要信息渠道，主要通過(guò)客觀的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)反映。財(cái)務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財(cái)務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對(duì)于基層的員工，主管往往不能從財(cái)務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財(cái)務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)確性，一些組織和企業(yè)將財(cái)務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財(cái)務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（

36、4）客戶及外部市場(chǎng)?？蛻艏巴獠渴袌?chǎng)的反應(yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過(guò)了解客戶的評(píng)價(jià)可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績(jī)效狀況。在很多組織中，對(duì)支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對(duì)支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對(duì)于對(duì)外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對(duì)外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場(chǎng)座談會(huì)的方式獲取相關(guān)的績(jī)效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績(jī)效信息的一個(gè)重要渠道，能夠提供一些真實(shí)的信息。在工作過(guò)程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對(duì)于判斷一個(gè)人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)136程中的價(jià)值觀和行

37、為表現(xiàn)是十分重要的。不過(guò)，同事和下屬提供的信息有時(shí)會(huì)受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來(lái)獲取有關(guān)信息。在績(jī)效信息的收集過(guò)程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績(jī)效信息，一些組織對(duì)于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評(píng)的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評(píng)價(jià)信息，提供給主管人員作為績(jī)效評(píng)價(jià)和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績(jī)效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計(jì)或控制部門對(duì)績(jī)效信息進(jìn)行審核和核對(duì)，以確保用于決策和評(píng)價(jià)的績(jī)效信息是真實(shí)、可信的。第七章 績(jī)效執(zhí)行概述一、 績(jī)效執(zhí)行及其責(zé)任分工績(jī)效執(zhí)行是指在績(jī)效周期內(nèi)對(duì)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過(guò)程

38、?？?jī)效執(zhí)行作為績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用?？?jī)效執(zhí)行過(guò)程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，同時(shí)這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時(shí)刻?？?jī)效執(zhí)行旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于通過(guò)績(jī)效執(zhí)行，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)行持續(xù)有效的溝通，指導(dǎo)下屬的工作，提高其績(jī)效水平。在績(jī)效執(zhí)行階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：一是通過(guò)持續(xù)不斷的溝通對(duì)員工的工作給予支持和幫助，并及時(shí)修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差；二是記錄員工工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績(jī)效信息，從而為績(jī)效評(píng)價(jià)提供真實(shí)可

39、靠的信息。在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo)，主動(dòng)與自己的上級(jí)和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通，向上級(jí)及時(shí)匯報(bào)關(guān)于績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績(jī)效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績(jī)效反饋和指導(dǎo)，在向其上級(jí)和管理者尋求績(jī)效反饋和指導(dǎo)時(shí)，員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色，而不應(yīng)該一直等到績(jī)效周期結(jié)束時(shí)才準(zhǔn)備接受績(jī)效反饋，也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)才尋求上級(jí)的指導(dǎo)。二、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效執(zhí)行是以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為

40、。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言，績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定。績(jī)效執(zhí)行是否有效主要取決于績(jī)效輔導(dǎo)水平、績(jī)效溝通的有效性和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？?jī)效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在

41、和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的?？?jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程?？?jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f(shuō)缺乏了有效的績(jī)效溝通，組織的績(jī)效管理就不能稱得上真正意義上的績(jī)效管理，至少在某種程度上是不完整的績(jī)效管理。通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績(jī)效管理上存在的問題，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效，提高工作滿意度，從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息并確?？?jī)效評(píng)價(jià)信息的有

42、效性也是績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？?jī)效執(zhí)行過(guò)程是整個(gè)績(jī)效管理周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的，在這一過(guò)程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績(jī)效信息，對(duì)于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績(jī)效執(zhí)行過(guò)程不能確?？?jī)效評(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)將無(wú)法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績(jī)效，績(jī)效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個(gè)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹。第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇一、 不同績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工完成

43、上級(jí)布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級(jí)的認(rèn)同，員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體也主要是他的上級(jí)。但是上級(jí)并不是唯一重要的人，也不是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的唯一主體。根據(jù)評(píng)價(jià)主體選擇的依據(jù)，評(píng)價(jià)主體必須熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評(píng)價(jià)者工作的一些重要方面，而他的同事、下級(jí)甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個(gè)企業(yè)的銷售人員可能會(huì)到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過(guò)程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時(shí)，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過(guò)程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上

44、級(jí)作為評(píng)價(jià)主體，就很難對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行充分有效的評(píng)價(jià)。因此，為了使員工的績(jī)效評(píng)價(jià)公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評(píng)價(jià)者與員工的上級(jí)或主管一起對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。通常情況下，參與員工績(jī)效評(píng)價(jià)的主體主要包括員工的直接上級(jí)或主管、同事、下級(jí)、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評(píng)價(jià)主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評(píng)價(jià)主體在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所承擔(dān)的評(píng)價(jià)和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評(píng)價(jià)主體不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的需要，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理1、直接上級(jí)或主管人員評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效評(píng)

45、價(jià)在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級(jí)或主管人員作出的，直接上級(jí)或主管人員在績(jī)效管理過(guò)程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績(jī)效評(píng)價(jià)視為員工直接上級(jí)的責(zé)任。直接上級(jí)或主管人員之所以能作為主要的評(píng)價(jià)主體，主要原因在于直接上級(jí)或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級(jí)或主管人員，通常處在最有利的位置來(lái)觀察下屬員工的工作情況，對(duì)下屬員工的工作表現(xiàn)會(huì)有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績(jī)效的相關(guān)信息。（1）直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級(jí)或主管人員會(huì)更加熟悉工作績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容，知道應(yīng)該對(duì)下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面直

46、接上級(jí)或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對(duì)下屬員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，增強(qiáng)評(píng)價(jià)的客觀性。（2）直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)主體符合邏輯。直接上級(jí)或主管人員對(duì)下屬員工具有獎(jiǎng)懲權(quán)，對(duì)工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級(jí)或主管人員作為評(píng)價(jià)者更加符合邏輯。另外，擁有對(duì)下屬員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級(jí)或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級(jí)或主管人員通常都是作為主要的評(píng)價(jià)主體，工作績(jī)效評(píng)價(jià)往往都是由直接主管人員作出的。不過(guò)，直接上級(jí)或主管人員在評(píng)價(jià)時(shí)，有時(shí)也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評(píng)價(jià)的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整

47、提供決策依據(jù)而操縱績(jī)效評(píng)價(jià)的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級(jí)的主管對(duì)直接主管人員所作出的評(píng)價(jià)進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，這樣就可以抵消評(píng)價(jià)中的部分偏見，更好地把握績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)結(jié)果客觀有效。2、同事評(píng)價(jià)由于直接上級(jí)或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對(duì)方，所以同事可以作為評(píng)價(jià)主體參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績(jī)效評(píng)價(jià)主體中增加了同事評(píng)價(jià)，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級(jí)或主管人員所做的評(píng)價(jià)。這里講的同事既包括在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門一起工作的同事，也包括與評(píng)價(jià)對(duì)象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評(píng)與直接上級(jí)或主管評(píng)價(jià)在角度上會(huì)有所不同，同事

48、能以一種與直接上級(jí)或主管不同的、更為直接的視角來(lái)看待員工的績(jī)效，從而能對(duì)員工工作績(jī)效中更真實(shí)的一面做出評(píng)價(jià)。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評(píng)價(jià)在預(yù)測(cè)員工未來(lái)能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評(píng)時(shí)，對(duì)同一員工可能會(huì)形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來(lái)得出的評(píng)價(jià)結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評(píng)價(jià)具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)它也有一定的局限性。采用同事評(píng)價(jià)時(shí)，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評(píng)價(jià)，同事之間可能會(huì)達(dá)成默契，相互給對(duì)方評(píng)為較高的等級(jí)，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評(píng)價(jià)就會(huì)引起相

49、互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會(huì)使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評(píng)價(jià)的適用范圍是有限的，同事評(píng)價(jià)的結(jié)果通常只能作為員工工作績(jī)效評(píng)價(jià)的一個(gè)部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評(píng)價(jià)結(jié)果。3、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來(lái)越多的組織中都采取了下級(jí)對(duì)其直接上級(jí)或主管人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，下級(jí)具備作為其直接上級(jí)或主管人員工作績(jī)效評(píng)價(jià)主體的基本條件，因?yàn)橄录?jí)要經(jīng)常與上級(jí)接觸，對(duì)上級(jí)的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對(duì)下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級(jí)評(píng)價(jià)既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個(gè)人發(fā)

50、展不過(guò)，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評(píng)員工）會(huì)導(dǎo)致下屬對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)實(shí)施報(bào)復(fù)，這就是所謂“民主評(píng)議”削弱了組織管理的原因所在。下級(jí)評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級(jí)的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時(shí)，盡管在下級(jí)評(píng)價(jià)時(shí)通常都會(huì)采取匿名形式，但下級(jí)還是會(huì)擔(dān)心自己所做的評(píng)價(jià)被上級(jí)察覺而招致相關(guān)的后果，在上級(jí)所管轄的人數(shù)較少時(shí)更是如此。另外，下級(jí)由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對(duì)“事”進(jìn)行評(píng)價(jià)，因此，要做好下級(jí)評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于上下級(jí)之間要真正做到相互信任，下級(jí)評(píng)價(jià)也只能作為對(duì)上級(jí)工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的

51、一個(gè)部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評(píng)價(jià)有些組織在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)采用員工自我評(píng)價(jià)法。自我評(píng)價(jià)的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會(huì)認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對(duì)目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會(huì)，他們就會(huì)客觀地對(duì)自己的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種自我評(píng)價(jià)一般在其他評(píng)價(jià)主體實(shí)施評(píng)價(jià)之前，先由員工就自己的工作績(jī)效填寫一份自我評(píng)價(jià)表，如果員工理解了對(duì)自己期望的目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評(píng)價(jià)自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評(píng)

52、給予員工參與評(píng)價(jià)鑒定的機(jī)會(huì)，當(dāng)這種自我評(píng)價(jià)與個(gè)人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時(shí)，這種參與就變得非常重要同時(shí)，自我評(píng)價(jià)也有利于減少人們對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評(píng)價(jià)也不例外。自我評(píng)價(jià)所存在的主要問題是，人們往往都對(duì)自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評(píng)價(jià)。大多數(shù)研究都表明，員工對(duì)他們自己的工作績(jī)效作出的評(píng)價(jià)一般總是比他們的上級(jí)或同事所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果要高。因此，對(duì)自我評(píng)價(jià)要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評(píng)價(jià)在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績(jī)效評(píng)價(jià)的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評(píng)價(jià)主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外

53、部人員才能感知到的績(jī)效狀況，或者通過(guò)引入這類外部評(píng)價(jià)主體達(dá)到引導(dǎo)評(píng)價(jià)對(duì)象行為的目的。客戶可以作為員工工作績(jī)效的評(píng)價(jià)主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時(shí)間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評(píng)價(jià)能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評(píng)價(jià)就是要獲得更加客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評(píng)價(jià)的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個(gè)人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評(píng)價(jià)存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)與組織所進(jìn)行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)在目的上可能會(huì)有

54、所不同，客戶考評(píng)往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，要慎重地選擇適合的客戶作為評(píng)價(jià)人員。此外，采用客戶評(píng)價(jià)的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評(píng)價(jià)在有些組織中，有時(shí)也會(huì)聘請(qǐng)外部專家來(lái)幫助進(jìn)行評(píng)價(jià)。外部專家作為評(píng)價(jià)主體具有一些明顯的優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評(píng)價(jià)技能和豐富的評(píng)價(jià)經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，由于他們置身組織之外，與被評(píng)價(jià)者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評(píng)價(jià)者。但是，利用外部專家來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)也存在缺陷，主要

55、是外部專家沒有機(jī)會(huì)觀察被評(píng)價(jià)者的工作情況，對(duì)工作的許多方面理解有限。同時(shí)，與其他評(píng)價(jià)主體相比外部專家的評(píng)價(jià)成本較高。通過(guò)對(duì)以上幾種主要評(píng)價(jià)主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評(píng)價(jià)主體都具有自身的優(yōu)勢(shì)和不足。幾種主要評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)主體的選擇通常是以直接上級(jí)或主管人員為主，同時(shí)還要根據(jù)其他各種評(píng)價(jià)主體的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合被評(píng)價(jià)者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評(píng)價(jià)主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評(píng)主體往往是多重的，形成了以直接上級(jí)或主管人員為主體的評(píng)價(jià)，其主要特點(diǎn)就是所有與被評(píng)價(jià)者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評(píng)價(jià)主體來(lái)進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。二、 績(jī)效評(píng)

56、價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；（4）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主

57、管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過(guò)評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說(shuō)服力，并且為評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分收集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖?jī)效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要