蛋白粉公司工程質(zhì)量管理手冊

1、蛋白粉公司工程質(zhì)量管理手冊xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 公司基本情況7一、 公司簡介7二、 核心人員介紹7第三章 工程項目的概念、特征及其分類9一、 工程項目的分類9第四章 工程項目的管理模式11一、 工程項目承發(fā)包管理模式11第五章 項目團(tuán)隊建設(shè)16一、 項目經(jīng)理16二、 項目團(tuán)隊的發(fā)展過程34第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式38一、 矩陣式38二、 項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化40第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算43一、 工作時間估算43第八章 工程項目進(jìn)度控制50一、 項目進(jìn)度控制方法50第九章 工程項目招標(biāo)階段的投資控制61一、 招標(biāo)控制價的

2、編制61第十章 工程項目設(shè)計階段投資控制65一、 施工圖預(yù)算的編制與審查65第十一章 工程項目環(huán)境管理79一、 工程項目環(huán)境影響評價79二、 綠色施工80第十二章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述85一、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定85第一章 項目背景分析蛋白粉一般是采用提純的大豆蛋白、酪蛋白、乳清蛋白（缺乏異亮氨酸）、豌豆蛋白等蛋白，或上述幾種蛋白的復(fù)合加工制成的富含蛋白質(zhì)的粉末。蛋白粉外觀為無臭白色粉末，微溶于水，不溶于乙醇、乙醚，主要用于提供蛋白質(zhì)、提高機體免疫力等，其在食品、保健品、醫(yī)藥、飼料等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。近年來，隨著我國居民健康保健意識增強，以及畜牧業(yè)規(guī)模不斷擴大，蛋白粉市場

3、需求逐漸釋放，行業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大。多重利好因素推動下，我國蛋白粉市場規(guī)模不斷擴大，2015-2020年，我國蛋白粉市場規(guī)模從8.3億元增長至16.4億元，年均復(fù)合增長率達(dá)到14.2%以上。在下游市場需求不斷釋放、居民生活水平提升的背景下，我國蛋白粉市場規(guī)模將進(jìn)一步擴大，預(yù)計2026年將達(dá)到24.6億元，未來行業(yè)發(fā)展前景可期。從產(chǎn)業(yè)鏈來看，蛋白粉產(chǎn)業(yè)鏈上游為原材料層，根據(jù)原材料不同，蛋白粉可分為動物蛋白粉和植物蛋白粉兩大類，其中動物蛋白粉又可細(xì)分為乳清蛋白粉、酪蛋白粉等，植物蛋白粉可細(xì)分為大豆蛋白粉、小麥蛋白粉、豌豆蛋白粉等；中游為蛋白粉生產(chǎn)層；下游為銷售層，蛋白粉銷售渠道較多，涉及到商超、藥店、

4、母嬰店等線下渠道以及電商平臺、垂直平臺等線上渠道，最后直至終端消費者。得益于生產(chǎn)技術(shù)水平高、產(chǎn)品質(zhì)量好、品牌知名度高以及先發(fā)優(yōu)勢，外資企業(yè)占據(jù)我國乃至全球高端蛋白粉市場主要份額，具體包括歐普特蒙、自然之寶、美瑞克斯、健安喜、紐崔萊、肌肉科技等企業(yè)。與歐美等國家相比，我國蛋白粉行業(yè)起步較晚，由于居民消費觀念尚未完全形成，目前我國蛋白粉市場需求規(guī)模仍較小，未來行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?。受良好的市場前景吸引，國?nèi)布局蛋白粉市場的企業(yè)數(shù)量逐漸增加，目前知名度較高的國產(chǎn)蛋白粉品牌有康恩貝、湯臣倍健、康比特等。蛋白粉具有提高機體免疫力的功能，近年來，隨著居民健康保健意識增強，蛋白粉市場需求逐漸釋放，未來我國蛋白粉

5、行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?。目前來看，國?nèi)高端蛋白粉市場主要由外資企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，但近年來國產(chǎn)蛋白粉市場占比在不斷提升?？傮w來看，未來我國蛋白質(zhì)行業(yè)發(fā)展將不斷向好。未來五年，從國際看，世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革加速推進(jìn)，全球治理體系深刻變革，國際力量對比逐步趨向平衡。但全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力，保護(hù)主義抬頭，國際和區(qū)域經(jīng)貿(mào)規(guī)則主導(dǎo)權(quán)爭奪加劇，地緣政治風(fēng)險導(dǎo)致外部環(huán)境更加復(fù)雜。從國內(nèi)看，我國綜合國力和國際競爭力達(dá)到新高度，經(jīng)濟發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，新的增長動力正在孕育形成，經(jīng)濟長期向好的基本面沒有改變，但發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可

6、持續(xù)問題仍然比較突出。我省經(jīng)濟社會持續(xù)平穩(wěn)健康發(fā)展，通過打出轉(zhuǎn)型升級系列組合拳，在市場化改革、制度供給、倒逼轉(zhuǎn)型機制和信息經(jīng)濟等方面形成了新的先發(fā)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)找到跑道、見到曙光。但發(fā)展中也存在一些矛盾和問題，主要是自主創(chuàng)新能力不強，粗放型增長方式和低層次低價格產(chǎn)業(yè)競爭模式尚未根本扭轉(zhuǎn)，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展還不夠平衡，資源和環(huán)境約束趨緊，金融、安全生產(chǎn)、社會治安、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域潛在風(fēng)險隱患較多，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展比以往任何時候都更為迫切。第二章 公司基本情況一、 公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為

7、客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷；堅持“品質(zhì)營造未來，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠服務(wù)贏得市場，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 二、 核心人員介紹1、賈xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、黃xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊

8、會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、孟xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。4、郝xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、蔣xx，中國國籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任

9、xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。第三章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設(shè)性質(zhì)，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經(jīng)濟特征，分為經(jīng)營性項目、公益項

10、目和其他項目。政府主管部門根據(jù)市場監(jiān)管的需要，依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效益特點、對社會的貢獻(xiàn)、資金來源等幾個方面為依據(jù)。(1)生產(chǎn)類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品；在為社會提供產(chǎn)品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務(wù)效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預(yù)算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農(nóng)業(yè)項

11、目則比較特殊，產(chǎn)品對社會十分重要，但往往財務(wù)效益較差，加之農(nóng)業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農(nóng)業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎(chǔ)設(shè)施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設(shè)施等項目。此類項目的特點是：項目為生產(chǎn)類行業(yè)和人民生活提供服務(wù)，一般沒有直接的物質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務(wù)效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預(yù)算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Devel

12、opmen tSector Projects):包括社會公共設(shè)施、環(huán)境保護(hù)、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質(zhì)量的公共事業(yè)服務(wù)；一般無財務(wù)效益，屬于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產(chǎn)出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預(yù)算資金和公共資金。此類項目是政府關(guān)注、投入和監(jiān)管的重中之重。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度，可以對工程項

13、目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來，先后實施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位

14、選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。(2)缺點：1)項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高

15、；3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于

16、設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進(jìn)行全面

17、修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當(dāng)然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復(fù)

18、雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承

19、包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性；從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)的過程也較

20、長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第五章 項目團(tuán)隊建設(shè)一、 項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專家中選聘。(一）項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項目組織、計劃及實施過程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的項目負(fù)責(zé)人，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴(yán)格意義上說，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進(jìn)行組織實施的負(fù)責(zé)人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調(diào)人。嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度說，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實際工作，本文在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管

21、理的項目專業(yè)所特有的能力，同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：確保負(fù)責(zé)的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性，通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目標(biāo)或目的；正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響；當(dāng)理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時，能夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：在項目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題；在工作過程中，能尋找新的

22、有意義的合作機會介入；針對業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)先安排全面檢查；組織項目團(tuán)隊的活動，使團(tuán)隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃；對照質(zhì)量計劃和目標(biāo)，監(jiān)控項目執(zhí)行績效。2.個人能力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力，發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：當(dāng)遇到障礙或限制時，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；采取持久行動克服障礙并解決問題；會盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團(tuán)體的支持；為澄清一個問題，從各種渠道收集信息和資料；識別那些可以加速項目活動或提

23、供幫助的個人或團(tuán)體，并向他們請教；獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃，包括資源、預(yù)算和時間進(jìn)度；將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)；應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進(jìn)展；找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項目工作；.通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來有效地安排工作順序；預(yù)測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響；制定一個有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項目團(tuán)隊引導(dǎo)正確的基調(diào)；快速并直接地處理與他人的問題；在緊張情境下控制

24、自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關(guān)心。始終如一地完成承諾過的事情，保持信譽；對項目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽；坦誠如實地回答問題；遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng)；根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用或分享資源；向他人分派任務(wù)和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相互是平等的，誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認(rèn)知。努力了解團(tuán)隊成員，弄明白什么能激勵他們；了解其他個人和團(tuán)隊所關(guān)心的問題；注意并解釋非語

25、言行為；調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認(rèn)知。確認(rèn)項目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；主動讓團(tuán)隊和個人承擔(dān)技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望；安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議，并解釋項目的使命和目標(biāo)；考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應(yīng)用。制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略；謀求上級領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；通過征求人們獨特的專業(yè)意見并謀求合作；讓項目團(tuán)隊成員參與項目的詳細(xì)計劃制定，以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面

26、都有關(guān)，包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。確保項目團(tuán)隊成員理解了項目的目標(biāo)和目的；達(dá)到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞；發(fā)動非正式活動以促進(jìn)團(tuán)隊工作；采取適當(dāng)行動，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開會，該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成；計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團(tuán)隊會議，討論項目狀況，解決問題和溝通信息；確保講話材料很好地整理過；修改語言文字，使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。給項目團(tuán)隊成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長和發(fā)展的機會；針對他人的工作情況，對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；向項目團(tuán)隊成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和

27、施展其能力；對沒有經(jīng)驗的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳細(xì)的計劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、時間進(jìn)度和要做的工作；經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法，以保證項目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問題；確保對項目范圍和目標(biāo)以及隨后的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見；對于接受了的項目計劃變更要保持控制，并保證任何一個變更都對所有項目團(tuán)隊成員進(jìn)行了溝通。5)監(jiān)控和控制。定期從項目團(tuán)隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項目按進(jìn)度計劃進(jìn)行；對于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)行溝通；接受解決項目問題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問

28、題、提出建議和采取行動；進(jìn)行項目后評估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過學(xué)習(xí)與實踐得到掌握與提局，其涉及項目全過程，常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這種了解，你可能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變

29、成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡單延伸。應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形

30、式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標(biāo)準(zhǔn)的程度?？梢允褂脴?biāo)準(zhǔn)評估方法。這種評估可以基于你自己設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。(二）項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務(wù)項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后，首先要了解項目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方法是對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，即WBS，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理順工作思路，為下一步的工作計劃做準(zhǔn)備。項目經(jīng)理在組織進(jìn)行項目工作

31、分解時，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團(tuán)隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種：按項目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項目工作過程進(jìn)行分解；按項目的專業(yè)要素進(jìn)行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對每一個工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個工作包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)志（即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之

32、間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進(jìn)行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：使項目經(jīng)理對項目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；可以更好地確定項目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；通過對項目相關(guān)人群的分析，可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者，并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員；通過相關(guān)人員分析，有利于確定項目團(tuán)隊的成員，有助于安排項目團(tuán)隊成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多，其中包括項目

33、投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進(jìn)行：公司內(nèi)部。包括：對項目負(fù)有全責(zé)的項目經(jīng)理；項目所在組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理；為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人；參加項目工作，受項目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的項目團(tuán)隊成員；參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體，如人力資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等；擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括：客戶或顧客：項目的委托方或項目（產(chǎn)品）的購買、使用者；合作者：可能與項目合作的團(tuán)體、個人或組織；賣主、供應(yīng)商、立約者：為項目提供各種資源，幫助項目工作的團(tuán)體、

34、個人或組織；規(guī)定制訂者：制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機構(gòu)；專業(yè)團(tuán)體：可能對項目產(chǎn)生影響，或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群；公眾：可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：為項目提供服務(wù)的其他人群，如將來為項目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項目提供社會保障的團(tuán)體等。項目的最終使用者：項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項目，項目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，成為項目的支持者。抵制項目的群體：由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對一

35、部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下：將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上，進(jìn)行分析；對完成的表格進(jìn)行完整性核對，使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名；在一定范圍內(nèi)進(jìn)行交流，保證項目相關(guān)人員表格的完整性；對上述表格中的人員進(jìn)行分析、識別，確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實際工作中，項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后，

36、項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計劃的正式文件，并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1)項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容，讓人一目了然。2)項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待，包括項目委托方的基本情況，與國內(nèi)外同類項目（行業(yè)）的差異等等。3)項目團(tuán)隊工作目標(biāo)與任務(wù)。對于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù)，委托方與被委托方在簽訂委托合同時，應(yīng)有一個明確的要求。在工作計劃中，對于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準(zhǔn)確、具體，逐一列出，以便工作當(dāng)中對照檢查。團(tuán)隊的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量目標(biāo)的內(nèi)容。4)項目工作進(jìn)度計劃。按照與委托方達(dá)成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在指定

37、工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工作經(jīng)驗，對項目進(jìn)度進(jìn)行階段劃分，并提出進(jìn)度計劃。對于大中型項目應(yīng)繪制進(jìn)度橫道圖，以便進(jìn)行檢查。5)項目團(tuán)隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)擬定項目團(tuán)隊的名單，確定團(tuán)隊成員，并根據(jù)任務(wù)和團(tuán)隊成員各自特點進(jìn)行分工。當(dāng)然，工作計劃中的名單與分工只是初步的，隨著項目工作的深入，可能會進(jìn)行一定的調(diào)整。6)項目費用預(yù)算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估計，根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費用預(yù)算計劃。費用主要包括：差旅費、人工費（含內(nèi)部人員與外部人員）、辦公費用等各項雜費，以及備用金等。在進(jìn)行費用計劃的

38、制訂中，既要注意費用估算充足、全面、合理，又不能估算過高，造成浪費或計劃與實際嚴(yán)重偏離。費用預(yù)算計劃要經(jīng)過上級批準(zhǔn)后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更調(diào)整，也必須經(jīng)過上級批準(zhǔn)才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團(tuán)隊，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費用支付來源，以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團(tuán)隊根據(jù)項目任務(wù)的需要，經(jīng)過多方面的商討，項目經(jīng)理確定了

39、團(tuán)隊成員后，項目團(tuán)隊正式成立,。為此，項目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)項目團(tuán)隊的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進(jìn)行權(quán)職劃分，確定團(tuán)隊中每個人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進(jìn)行工作流程設(shè)計。在團(tuán)隊組建過程中，項目經(jīng)理要向人選的團(tuán)隊成員說明項目目標(biāo)、項目工作范圍，還要說明項目的意義、選擇團(tuán)隊成員的標(biāo)準(zhǔn)等。4.項目啟動項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有：宣布項目正式開始工作；介紹項目團(tuán)隊成員；介紹項目基本情況；宣布工作計劃；宣布并落實人員分工；公布工作程序與工作規(guī)則。此外，這一階段，項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要，分配項目職責(zé)，清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值，制定

40、接受標(biāo)準(zhǔn)。5.組織制訂項目團(tuán)隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種，從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看，有費用計劃、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等；從項目構(gòu)成方面看，有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外，還可以根據(jù)項目進(jìn)展階段、時間等進(jìn)行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃，要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進(jìn)度與費用計劃，其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項目不僅要制訂多項具體實施計劃，還要從不同的角度來制訂計劃。例如，一個大型水電站建設(shè)項目的工作計劃包括總體進(jìn)度計劃，各單項工程進(jìn)度計劃，項目年度

41、完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng)，根據(jù)項目的總體要求和工作實際，組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三）項目經(jīng)理的團(tuán)隊管理工作在團(tuán)隊組建后，項目工作正式開始，管理的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此，項目經(jīng)理要注意跟蹤和預(yù)測項目變化，對項目全過程進(jìn)行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系，以確保項目的最終成果滿足項目的預(yù)定目標(biāo)。1.升展項目實施中的指導(dǎo)對項目團(tuán)隊中每個成員的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù)，項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊中各成員進(jìn)行工作任務(wù)分工，進(jìn)而提出具體的工作要求，包括工

42、作任務(wù)、工作進(jìn)度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進(jìn)度和質(zhì)量方面的要求。對團(tuán)隊成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。項目團(tuán)隊成員可能來自不同的部門，在某一方面的專業(yè)能力較強，但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員的工作方法必須進(jìn)行一定的指導(dǎo)，用一定的時間進(jìn)行必要的培訓(xùn)。解決團(tuán)隊工作中的困難與問題。項目團(tuán)隊在工作中出現(xiàn)一些困難與問題是正常的，一些問題團(tuán)隊成員自己可以解決，有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決，但無論由誰出面，解決問題的基本原則與出發(fā)點一定是要有利于項目目標(biāo)的完成。有時團(tuán)隊成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，

43、往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時察覺，進(jìn)行調(diào)整解決。培養(yǎng)團(tuán)隊精神。項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行指導(dǎo)的另一個重要方面就是團(tuán)隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團(tuán)隊精神，并通過工作中的身體力行和對團(tuán)隊成員的引導(dǎo)，使團(tuán)隊精神得以形成和發(fā)展。2.對項目全過程進(jìn)行全面控制對項目進(jìn)度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制，但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的，是相互聯(lián)系的，有時還會發(fā)生沖突。因此，項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進(jìn)行全面而有效的控制與管理。項目經(jīng)理進(jìn)行全過程控制的關(guān)鍵，是對團(tuán)隊成員的工作進(jìn)行有效的控制。重點需要把握以下方面：進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這

44、是實現(xiàn)有效控制的前提。只有進(jìn)行了合理的分工和適度的授權(quán)，項目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報的載體，通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題，更重要的是可以預(yù)測可能出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題及時解決，對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施，這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題，修正和補充正常渠道得不到的信息，從而使項目經(jīng)理的工作更加富有成效。及時進(jìn)行必要的調(diào)整，是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?？刂七^程是一個動態(tài)的過程，為保證項目在進(jìn)度、質(zhì)量、費用三方面實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)項目的實際進(jìn)

45、展情況和可能出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進(jìn)度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整。項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進(jìn)行檢查、估算，以保證項目實際成本與進(jìn)度不會突破原來的計劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項目正常和良好地進(jìn)行創(chuàng)造一個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時，也可以使項目團(tuán)隊能及時和準(zhǔn)確地掌握有關(guān)各方對項目要求的變化，并將項目團(tuán)隊面臨的困難和取得的進(jìn)展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開展工作：讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；與客戶一起確保項目與客戶的整體目標(biāo)一致;對客戶的需求、變化和要求

46、認(rèn)真聽取、積極反應(yīng)并歸檔；執(zhí)行好控制和處理變化的程序；促進(jìn)客戶對項目工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶的使用；定期向客戶匯報；確定對客戶對項目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信息的暢通；與所在單位的職能部門保持適當(dāng)?shù)幕雨P(guān)系；在團(tuán)隊內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項目經(jīng)理管理團(tuán)隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團(tuán)隊建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進(jìn)行詳細(xì)論述。4.項目完成后的工作項目完成后，項目進(jìn)入結(jié)束階段。對于團(tuán)隊來說，則是休整階段。這一階段主要工作有：項目成果總結(jié)與報送；項目資料整理；項目后續(xù)工作安排；宣布項目團(tuán)隊工作結(jié)束。需

47、要說明的是，項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的，不能截然割裂開，有的工作需要交叉進(jìn)行。二、 項目團(tuán)隊的發(fā)展過程項目團(tuán)隊的形成發(fā)展需要經(jīng)歷一個過程，有一定生命周期，這個周期對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能很短。但總體來說，都要經(jīng)過形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。(一）形成階段團(tuán)隊的形成階段主要是組建團(tuán)隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導(dǎo)和構(gòu)建團(tuán)隊。團(tuán)隊形成的基礎(chǔ)有兩種：一是以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團(tuán)隊的基礎(chǔ)框架，團(tuán)隊的目標(biāo)為組織的目標(biāo)，團(tuán)隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)，為完成某一特定任務(wù)或為一個共同目標(biāo)組成的團(tuán)

48、隊。在項目管理中，這兩種團(tuán)隊的形式都會出現(xiàn)。構(gòu)建項目團(tuán)隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團(tuán)隊時還要注意建立起團(tuán)隊與外部的聯(lián)系，包括團(tuán)隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式和渠道、與客戶的聯(lián)系方式和渠道，同時明確團(tuán)隊的權(quán)限等。(二）磨合階段磨合階段是團(tuán)隊從組建到規(guī)范階段的過渡過程。在這一過程中，團(tuán)隊成員之間、成員與內(nèi)外環(huán)境之間、團(tuán)隊與所在組織、上級、客戶之間都要進(jìn)行一段時間的磨合。(1)成員與成員之間的磨合。由于成員之間文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景和特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員相互之間可能會出現(xiàn)不

49、同程度和不同形式的沖突。(2)成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的熟悉和專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團(tuán)隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團(tuán)隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。(3)團(tuán)隊與其所在組織、上級和客戶之間的磨合。一個新的團(tuán)隊與其所在組織會有一個觀察、評價與調(diào)整的過程。兩者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)整、接受、確認(rèn)的過程，同樣對于其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。在以上的磨合階段中，可能有的團(tuán)隊成員因不適應(yīng)而退出團(tuán)隊，為此，團(tuán)隊要進(jìn)行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團(tuán)隊早日形成合力。(三）規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團(tuán)隊的工作開

50、始進(jìn)入有序化狀態(tài)，團(tuán)隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認(rèn)識、了解與相互定位，形成了自己的團(tuán)隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團(tuán)隊精神。這一階段的團(tuán)隊建設(shè)要注意以下幾點：(1)團(tuán)隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成、工作規(guī)范合情合理、成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。(2)團(tuán)隊價值取向的倡導(dǎo)，創(chuàng)建共同的價值觀。(3)團(tuán)隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團(tuán)隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。(4)團(tuán)隊精神的奠定。團(tuán)隊成員相互信任、互相幫助、盡職盡責(zé)。(四）表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團(tuán)隊進(jìn)入了表現(xiàn)階段，這是團(tuán)隊最好狀態(tài)的時期。團(tuán)隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作

51、效果明顯，這時團(tuán)隊已比較成熟。需要注意的問題有：（1)牢記團(tuán)隊的目標(biāo)與工作任務(wù)。不能單純?yōu)閳F(tuán)隊的建設(shè)而忘記了團(tuán)隊的組建目的。要時刻記住，團(tuán)隊是為項目服務(wù)的。（2)警惕出現(xiàn)一種情況，即有的團(tuán)隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團(tuán)隊狀態(tài)，團(tuán)隊成員之間迫于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團(tuán)隊沒有達(dá)到最佳狀態(tài)，無法完成預(yù)期的目標(biāo)。(五）休整階段休整階段包括休止與整頓兩個方面的內(nèi)容。團(tuán)隊休止是指團(tuán)隊經(jīng)過一段時期的工作，任務(wù)即將結(jié)束，這時團(tuán)隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團(tuán)隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團(tuán)隊可能面臨馬上解散的狀況，團(tuán)隊成員要為自己的下一步工作進(jìn)

52、行考慮。團(tuán)隊整頓是指在團(tuán)隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團(tuán)隊也可能準(zhǔn)備接受新的任務(wù)。為此，團(tuán)隊要進(jìn)行調(diào)整和整頓，包括工作作風(fēng)、工作規(guī)范、人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，實際上是構(gòu)建一個新的團(tuán)隊。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從項目團(tuán)隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團(tuán)隊成員之間的溝通不

53、需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團(tuán)隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團(tuán)隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)

54、構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團(tuán)隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團(tuán)隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作。團(tuán)隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)

55、節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團(tuán)隊中進(jìn)行，還要在相應(yīng)的部門中進(jìn)行，必要時在部門之間還要進(jìn)行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目

56、經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。二、 項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化(一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，但基本的形式有三種，即職能式、矩陣式和項目式，復(fù)合式是前三種中的組合。我們知道，矩陣式是介于職能式與項目式之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。其實在職能式與矩陣式之間、矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團(tuán)隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同管理組織結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目內(nèi)各類人員的情況可以用下面表格反映出來。

57、(二）管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證工程項目的順利進(jìn)行，對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進(jìn)行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還需及時調(diào)整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因。盡管在項目組織方案設(shè)計時進(jìn)行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織結(jié)構(gòu)形式仍可能與項目工作目標(biāo)出現(xiàn)矛盾，無法完成項目工作任務(wù)，在這種情況下必須進(jìn)行組織再造。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因通常有：（1)項目主客觀條件發(fā)生變化；（2)項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)改變；（3)實踐證明，原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。項目組織再造的原則。在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計原則外，還要把握以下幾點：（1)盡可能保持項目工作的連續(xù)性。（2)避免因人調(diào)整組織設(shè)置。（3)維護(hù)客戶利益。（4)處理好調(diào)整的時機問題。（5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。此外，在考慮項目組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點：即調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不調(diào)，能小調(diào)則不大調(diào)。第七章 工程項目工作資源估算與工作時間估算一、 工作時間估算工作時間估算就是估計完成每一