磁性材料項目人力資源制度手冊（范文）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源制度手冊磁性材料項目人力資源制度手冊目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財務數(shù)據(jù)4第二章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法6一、 企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法6二、 勞動定員的基本概念8第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制10一、 組織結構設計后的實施原則10第四章 應聘者面試的組織與實施13一、 面試的基本程序13二、 面試的目標14第五章 招募方式的選擇18一、 企業(yè)人員招募的方式18二、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題23第六章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程25一、 培訓教學設計程序與形成方案25二、 培訓課程設計的基本原則29第七章 企業(yè)

2、員工培訓需求分析的方法32一、 培訓需求循環(huán)評估模型32二、 培訓需求分析的含義33第八章 績效考評系統(tǒng)35一、 績效考評周期的確定35二、 績效考評誤差的含義和類型39第九章 績效考評指標與設計46一、 基于不同維度的績效考評指標設計46二、 績效考評指標的類型49第十章 員工福利管理分析54一、 員工福利計劃的制訂程序54第十一章 薪酬體系設計的前期準備58一、 技能與能力薪酬體系設計58二、 薪酬體系設計的前期準備工作60第十二章 用人單位內部勞動規(guī)則64一、 用人單位內部勞動規(guī)則制定的程序64二、 用人單位內部勞動規(guī)則的特點66第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理70一、 職業(yè)安全衛(wèi)生標準的

3、內容和分類70二、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護設施、器具和個體用品管理臺賬的分類72第一章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：780萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-10-197、營業(yè)期限：2010-10-19至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經營范圍：從事磁性材料相關業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業(yè)政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司主要財務數(shù)據(jù)表格題目公

4、司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11237.778990.228428.33負債總額4261.543409.233196.15股東權益合計6976.235580.985232.17表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入44841.2135872.9733630.91營業(yè)利潤8593.276874.626444.95利潤總額7733.066186.455799.80凈利潤5799.804523.844175.86歸屬于母公司所有者的凈利潤5799.804523.844175.86第二章 企業(yè)勞動定員制定修

5、訂的基本方法一、 企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法傳統(tǒng)的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經濟和社會發(fā)展“一五計劃以來，在制定修訂行業(yè)或企業(yè)勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業(yè)或企業(yè)中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額考核的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般

6、是采用數(shù)學公式的形式，規(guī)定核算勞動定員人數(shù)的依據(jù)和方法。對于企業(yè)中可以實行工時定額或產量定額考核的一線生產崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據(jù)以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內容的情況下，確定非直接生產崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內容和要求。2、以工作崗位調查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業(yè)內容、質量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，先進行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制

7、工作崗位說明書，明確崗位的業(yè)務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內容、工作要求、人員數(shù)量與素質等多方面的內容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業(yè)中，任何一個職能或業(yè)務部門的設置都具有其必要性和現(xiàn)實性。按照系統(tǒng)論的觀點，一個系統(tǒng)之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統(tǒng)、分支系統(tǒng)子功能的集合。本方法是依據(jù)上述系統(tǒng)理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具體的內容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和

8、調整各個崗位工作任務量的基礎上，對現(xiàn)有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。二、 勞動定員的基本概念勞動定員也稱人員定額，是指在一定生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對配備某類崗位人員所預先規(guī)定的限額。勞動定員的概念中包含五個要點。1、勞動定員是在一定條件下制定的，勞動定員不能脫離企業(yè)的生產、技術和組織條件。生產條件是指生產規(guī)模、生產協(xié)作、原材料、燃料、動力等方面供應的狀況，以及生產作業(yè)環(huán)境和勞動條件等；技術條件是指生產技術設備設施的先進性和自動化程度、加工工藝和操作方法、各種技術措

9、施、工藝裝備、計量檢測試驗手段的狀況，以及工作地各種運輸、照明、信息傳遞、安全保障等方面的狀況；組織條件包括生產過程的組織和勞動組織兩方面，主要是指企業(yè)生產經營管理的水平、工作地供應、服務水平、半成品和成品保管、設備維修保養(yǎng)、人力資源合理配置等情況。勞動定員不僅受到各種客觀物質條件的制約，還受到各種主觀因素的影響，如勞動者的專業(yè)知識和職業(yè)技能水平、勞動者的工作態(tài)度及其主動性和積極性、管理者的專業(yè)素質和管理水平、勞動關系的和諧程度等。2、勞動定員的對象是勞動者的勞動量，即勞動者在勞動過程中腦力和體力的支出。馬克思將這種勞動力使用即人力消耗稱為“活勞動”消耗。因此，可以說勞動定員是對勞動者在生產或

10、工作過程中“活勞動”消耗量所規(guī)定的限額。3、由于企業(yè)各類部門、崗位的生產工作過程具有不同的性質和特點，在制定修訂勞動定員時，可采用多種計量方法。它主要是從勞動過程上規(guī)定勞動者的勞動消耗量，以人年、人季、人月或人班（輪班）等勞動計量單位為尺度，作出具體規(guī)定并進行考核。在具體規(guī)定勞動定員時，應從實際出發(fā)，針對不同崗位的工作特點，采取行之有效的科學方法。4、為了使勞動定員的各項功能得以發(fā)揮，勞動定員是在從事生產或工作活動之前預先制定的。5、勞動定員所規(guī)定的是某類崗位人員配置的素質要求和數(shù)量限額，即明確界定了為了保證企業(yè)各類工作崗位任務的完成需要配備具有什么樣素質的人員，以及實際應當配備多少人員。第三

11、章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 組織結構設計后的實施原則為了使組織結構形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要掌握組織結構設計后的實施原則，（一）管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內容多變、經常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明確責任和權限的原則1、責任和權限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限，是指完成職責時可以在一定限度內（有時未經上級允許）自由行

12、使的權力。責任就是完成工作的質量和數(shù)量的程度；權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標。責任與權限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應授予不帶責任的權限，也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。2、明確責任和權限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下級并授予所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給下級，也應當負起監(jiān)督、指導、檢查的責任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項基礎工作。定編是指企業(yè)組織結構

13、模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產技術組織條件下，為保證生產經營活動的正常進行，按一定素質要求，為工作崗位配備各類人員所預先規(guī)定的限額。一般來說，企業(yè)首先應當確定組織機構，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。同時還應做到：將相同性質的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應由許多下級一起承擔；量

14、材使用，任人唯賢；經常檢查，拾遺補闕，以防止出現(xiàn)工作上的缺失。第四章 應聘者面試的組織與實施一、 面試的基本程序面試是一種操作難度較高的測評形式，隨意性較大，一般人難以掌握，或者說由于沒有掌握面試的程序以及面試的技巧，而達不到面試應有的效果。為了改進這一點，使面試能夠被一般水平的人操作，提高面試的質量與可比性，在實施中應掌握面試的程序和技巧。（一）面試前的準備階段本階段包括確定面試的目的、科學設計面試問題、選擇合適的面試類型、確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱，并且在面試前要詳細了解應聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、有無發(fā)展?jié)摿Φ取＃?/p>

15、二）面試開始階段面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問，如工作經歷、文化程度等，然后過渡到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。這樣能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應聘者的內外表現(xiàn)，以求全面客觀地了解應聘者。（三）正式面試階段面試考官采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息，進一步觀察和了解應聘者。此外，還應該察言觀色，密切注意應聘者的行為與反應，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復都要多加注意。所提問題可根據(jù)簡歷或應聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。（四）面試結束階段在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者

16、是否有問題要問，是否有要加以補充或修正錯誤之處。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。如果對某對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。（五）面試評價階段面試結束后，面試考官應根據(jù)面試記錄表對應聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可對應聘者的不同側面進行深入評價，能反映出每個應聘者的特征，但缺點是應聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反二、 面試的目標由于面試是考官與應聘者雙方相互交流的過程，因此，面試涉及雙方的目標。1、對面試考官而言，其

17、作為企業(yè)的代表，應完成企業(yè)賦予的考評、挑選的任務，為了使面試活動成功完成，一般應明確以下目標。（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平。（2）讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的發(fā)展狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。（3）了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質。（4）決定應聘者是否通過本次面試等。2、對應聘者而言，應聘者雖然在選擇環(huán)節(jié)處于弱勢地位，但也有挑選的權利，希望通過面試過程進一步了解用人單位、應聘崗位，最終作出自己的決定。一般來說，應聘者應明確以下目標。（1）創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量展現(xiàn)出自己的實際水平。（2）有充分的時間向面試考官說明自己具備的條

18、件。（3）希望被理解、被尊重，并得到公平對待。（4）充分了解自己關心的問題。（5）決定是否愿意來該單位工作等。從面試考官和應聘者雙方的面試目標中可以看出以下三點。首先，面試考官和應聘者的面試目的并不完全相同，這是由雙方所處的位置決定的。其次，面試考官和應聘者之間是雙向選擇的關系，雙方最終都會作出自己的判斷和決策。最后，在面試活動中，由于面試考官始終處于主導地位，因此，考官在安排、組織和實施面試的過程中，除了要達到預定的面試目標外，還要幫助應聘者順利完成預定的面試程序3、圍繞面試目標應進行的必要說明。面試開始，作為考官應當向應聘者作簡要說明，這有利于應聘者了解面試的目的和程序，以保持應聘者的自信

19、。例如，對面試進行文字記錄或錄音，可以作如下解釋說明：“面試過程中我們要做一些記錄，為的是不遺忘你所告訴我們的任何信息。所以當我們低下頭時，不要以為這是不感興趣，我們只想確保記住你的談話內容?！庇秩?，為了保證面試的順利進行，必須考慮速度問題，可以這樣向應聘者說明：“由于面試要考察的內容較多，為確保你有機會回答所有的問題，有時我們可能會打斷你的談話，然后提出下一個問題，希望你能夠正確理解我們的做法和目的?！庇袝r面對非常健談的應聘者，即使要多次打斷其談話，也要確保面試的正常進行，掌握好面試的速度。第五章 招募方式的選擇一、 企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即

20、通過企業(yè)內部和外部兩種途徑來補充崗位人員的空缺，不斷滿足企業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內部招募的特點內部招募是指通過內部晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內部人力資源儲備中選拔出合適的人員補充到空缺或新增崗位上的活動。1、內部招募的優(yōu)勢。（1）準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握，管理者對內部員工的性格、工作動機以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準確的認識，使其對內部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應較快。從運作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他

21、們能更快地適應新的工作。（3）激勵性強。從激勵方面來分析，內部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進取、追求成功的氛圍。（4）費用較低。內部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓項目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組

22、織的價值觀有了一定的認同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低，避免了招聘不當造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內部招募的不足。盡管內部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產生不利的影響。內部招募需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內部團結。內部招募還可能導致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團結協(xié)作。此外，如果在內部招募過程中，按資歷而非能力進行選擇，將會誘發(fā)

23、員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內的員工有相同的文化背景，可能會產生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織內部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認為，美國通用汽車公司20世紀90年代所面臨的嚴重問題就是與其長期實行的內部招募策略有關。幸運的是，美國通用汽車公司已經意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP系”一方面損

24、害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團體主義”，引發(fā)組織內的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內部招募的方法，在培訓上有時并不經濟。因為一次活動產生了兩類需要培訓的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內部招募的方法，尤其是管理者的內部提拔，有可能產生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經濟環(huán)境下組織發(fā)展至關重要的兩個因素。要彌補或消除內部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細致的工作。（二）外部招募的特點1、

25、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內部招募而言，成本比較大，而且也存在著較大的風險，但具有以下三點優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內部員工已經徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進之處，也沒有進行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產生“艙魚效應”。特別是高層管理人員的引進，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會曾經出人意料

26、地聘用朗訊公司的一個部門經理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才。這樣可以節(jié)省內部培訓費用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準確地測量應聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質，從而預測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結果只有中等程度的預測效果，僅僅依靠這些測量結果來進行科學的錄用決策是比較困難的。為此，

27、一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復雜，不僅耗費了很多的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要

28、求，而不像內部招募那樣經過長期的接觸和考察，所以，很有可能因為一些外部的因素（如應聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準確的判斷，進而增加了決策的風險。（5）影響內部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內部員工得不到相應的晉升和發(fā)展機會，內部員工的積極性可能會受到影響，容易導致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。二、 采用招聘洽談會方式時應關注的問題各種各樣的招聘會名目繁多，企業(yè)也一定會收到不少招聘會的組織者發(fā)出的邀請。是否參加這場招聘會，必須看這場招聘會對企業(yè)是否有價值。1、了解招聘會的檔次。首先要收集信息，如規(guī)模有多大、都有哪些單位參

29、加、場地在哪里等。如果參加招聘會的企業(yè)與本企業(yè)的檔次有很大差距，那么最好不要參加這場招聘會，因為可能得不到合適的候選人。如果參加招聘會的企業(yè)檔次不夠高，那么也就很難吸引高素質的人才。2、了解招聘會面對的對象，以判斷是否有企業(yè)所要招聘的人。例如，一場招聘會主要是面對大學畢業(yè)生的，而本企業(yè)并不需要大學畢業(yè)生，這場招聘會可能對企業(yè)的用處就不大。3、注意招聘會的組織者。例如，這個招聘會的組織者能力如何、社會影響力有多大，這將決定招聘會的聲勢和參加的人員。4、注意招聘會的信息宣傳。例如，在某大學校園里舉行一場招募會這次招募會上有一家企業(yè)恰好是本企業(yè)的競爭對手，而且了解到他們提供給學生的待遇條件比本企業(yè)要

30、好，那么最好不要和那家企業(yè)同時參加招聘會因為學生選擇那家企業(yè)的概率要遠高于本企業(yè)。可以另外找一個機會專門為本企業(yè)舉辦一次有特色的招募宣傳活動，這樣可能效果會更好第六章 企業(yè)員工培訓與開發(fā)課程一、 培訓教學設計程序與形成方案（一）培訓教學設計程序由于培訓對象和培訓任務的不同，培訓教學設計的程序也各不相同，下面介紹幾種常見的培訓教學設計模式。1、肯普（J.E.Kemp）的培訓教學設計程序?？掀盏呐嘤柦虒W設計程序是早期教學設計模型中步驟最明確的一個，其具體步驟如下。（1）寫出課題，確定每一課題的教學目的。（2）分析學員特點。（3）分析可能取顯學習成果的學習目標。（4）列出每一個學習目標的學科內容和大

31、綱。（5）設計預測題。（6）選擇教與學的活動和教學資源。（7）協(xié)調所提供的輔助服務（如技術人員、經費、設備、儀器和進度表等）。（8）實施教學。（9）根據(jù)學員完成學習目標的情況來評價教學活動，以便進行反饋和再修正。2、迪克和凱里的教學設計程序。這是迪克（W.Dick）和凱里（L.Carey）在美國佛羅里達州立大學所提出的教學設計程序，是一個偏重于行為主義的模型，強調對學習內容的分析和鑒別，強調從學生的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學內容。（1）確定教學目標。該模型的第一步是確定學習者通過學習后能做什么。教學目標的來源雖然是多樣化的，但在這里，課程設計者所關心的僅僅是教學目標的明確化。（2）開展教學分析。即

32、在培訓教學目標確定以后，剖析達到該教學目標所需要的知識和技能。（3）分析教學對象。即分析教學對象的心理、生理和社會特點，測定他們原有的知識和技能儲備，以便確定培訓教學內容的起點。教學對象分析和教學分析同步進行，密不可分。（4）制定具體的行為目標。即根據(jù)教學分析和教學對象分析結果，制定出最終達到教學目的所要求的具體的、精確的行為目標。行為目標是對總的教學目標的分解。（5）設計標準參照測試。即以具體行為目標為依據(jù)，設計測試工具，被測試行為必須與行為目標所描述的行為相一致。（6）開發(fā)教學策略。即根據(jù)教學對象的特點、行為目標要求等，設計相應的教學形式，選擇合適的教學手段與有效的教學方法。（7）開發(fā)和選

33、擇教材。即在確定教學策略以后，設計與制作教學組件，主要由學生用書、測試題、教師用書等幾部分組成。教學設計者要根據(jù)已有教學資源情況，或選擇教材，或開發(fā)新的教材。（8）設計和開展形成性評價。當教學組件原型制作完畢以后，需要有個試用與修改的過程。形成性評價可分為個別評價、小組評價和實地評價。要從各個不同的方面與角度評價學習與教學系統(tǒng)的效果，以達到進一步修改教學組件的目的。（9）修改教學內容。通過形成性評價發(fā)現(xiàn)問題、分析原因后，對教學內容、教學方法、教學媒體等作相應修改，以逐漸實現(xiàn)教學活動最優(yōu)化。3、現(xiàn)代常用的教學設計程序。在中國的培訓教學中，流行一種比較簡單適用的教學設計程序。該程序既適用于一個教學

34、單元的教學設計程序，又適用于一節(jié)課堂的教學設計，其主要步驟如下。（1）確定教學目的。（2）闡明教學目標。（3）分析教學對象的特征。（4）選擇教學策略。（5）選擇教學媒體。（6）實施具體的教學計劃。（7）評價學生的學習情況，進行反饋修正。（二）形成培訓教學方案教學設計的目的和結果是形成具體的教學方案。教學方案的形成一般要按照以下程序來進行。1、確定教學目的。確定教學整體的評價和重要性，明確制定教學中心和教學目的。2、確定教學名稱。題目最好能清楚明白并具有彈性。3、檢查培訓內容。要能包含培訓的全部內容，并將重點項目列出來。內容要以學習者能夠接受的程度為準，稍微簡單一些比較好。4、確定教學方法。確定

35、具體采用哪種教學方法，可以選擇的教學方法很多，如小組討論法、案例教學法、講授法、角色扮演法等。5、選定教學工具。教學工具有傳統(tǒng)和現(xiàn)代之分，傳統(tǒng)教學工具如粉筆黑板、掛圖等，現(xiàn)代教學工具如投影、幻燈、錄像、電影、計算機等。6、設計教學方式。這是整個教學方案的重心，包括教學一般技巧的使用、教學方法的采用及教學工具的具體使用等內容。實際上是將各種教學資源如何整合與利用的技巧與方法。這個環(huán)節(jié)很重要，也很復雜，需要花費較多的時間和精力來考慮。7、分配教學時間。完成所有程序之后，還需要做的就是計算和分配時間。時間的分配要既能按時完成培訓的內容，又要保證各部分內容是有序而按主次進行的。這對達到培訓目標也很重要

36、。在教學方案的每個項目都確定之后，把每個項目添入教學計劃書中，可以將計劃書看成教學筆記。其書寫通常有如下一些規(guī)律：項目欄里寫上項目名稱、培訓對象等；時間欄里寫上所需要的時間；形式欄里寫上培訓的具體方法和形式；強調欄里寫上需要強調的內容；將培訓內容分類寫在相應的欄目里，并將各個部分內容所需花費的時間也寫上；在要強調的地方畫線；每個項目的事例寫在空欄里，講課時間多出來時可以利用這些事例來控制時間。二、 培訓課程設計的基本原則（一）根據(jù)企業(yè)員工培訓項目的類別和層次確立培訓目標在實施培訓課程設計的時候，首要的任務是給所要設計的培訓項目進行定位。這項工作包含了兩個方面的含義：一方面是要確定培訓項目的類別

37、；另一方面是在層次上給它定位，由此決定培訓課程和項目的目標，各個課程要素的選擇也要以此為依據(jù)。培訓課程應達到的全部目標分為三個領域，即認知領域、情感領域、技能應用領域。這三大領域的目標各自又可以進行細分，從而形成目標層次體系。課程設計應當明確在各自領域達到最終目標的過程中依次達到的目標系列，進而形成不同的培訓課程體系?，F(xiàn)代培訓按其性質分為五個層次，即知識培訓、技能培訓、態(tài)度培訓、觀念培訓、心理培訓。這五個層次的培訓是由表層逐步深入且相互聯(lián)系的不同性質培訓的深度也是不同的。而知識以及科技融合的趨勢對人才的素質提出了新的要求，由對專業(yè)型人才的需求轉變?yōu)閷秃闲腿瞬诺男枨?，由注重知識和技能轉變?yōu)楦?/p>

38、重態(tài)度、觀念和心理。培訓目標也要實現(xiàn)相應的轉變，即在傳統(tǒng)的重視知識和技能培訓的基礎上，加強態(tài)度培訓、觀念培訓和心理培訓，由傳統(tǒng)的注重培訓目標的單一性和專業(yè)化轉變?yōu)橹匾暸嘤柲繕说木C合性和多樣化。（二）根據(jù)企業(yè)培訓文化的理念和風格確定培訓策略培訓者的培訓觀念與課程設計有著密切的聯(lián)系。對應每一種培訓觀念，分別都有一套對培訓目的、受訓者、教員以及培訓方法的界定和解釋?，F(xiàn)代企業(yè)對培訓的理解、培訓的設計、培訓的實施，都與傳統(tǒng)的培訓不同，它的“培訓課程”是一種全新的概念。它不獨立設置，而是與組織的經營與發(fā)展結合在一起。其“培訓課程設計”是與組織的經營與發(fā)展戰(zhàn)略的制定同步進行的。在這種課程設計中，課程的目標就

39、是組織經營的目標；課程的內容就是組織經營的內容；課程戰(zhàn)略的選擇主要就是營造一個讓員工可能在實際經驗中自己教育自己的環(huán)境，而且這個環(huán)境是管理者和領導者可以控制的；課程的培訓方法是以自我學習為主，管理者與員工互動、員工與員工互動、大家經驗共享的模式；課程的時間設計是組織發(fā)展的全過程；課程設計的“課堂”，就是學習型組織活動的整個空間連同它所在的環(huán)境。選擇和確定企業(yè)員工的培訓策略應充分考慮組織培訓文化理念和學習者的風格。由于培訓課程的主要接受者是成年人，他們有自己的經驗和學習經歷，都有自己慣用的學習方法，有與崗位工作緊密聯(lián)系的學習需求，因此，培訓課程的執(zhí)行要盡量遵循成年人認知規(guī)律，注意選擇那些能調動他

40、們學習積極性的培訓策略和方式方法，以提高學習的效果。學習型組織作為未來企業(yè)成功的模式，具有嶄新的學習觀念，其培訓戰(zhàn)略的制定可以歸結為四個原則：第一，系統(tǒng)地從過去和當前的培訓項目與經驗中學習；第二，鼓勵使用數(shù)量化的測量標準和衡量基準進行培訓信息反饋和改進；第三，視參與者的支持為培訓的一部分和進步依據(jù)；第四，促進每個培訓參與主體之間的聯(lián)系，實現(xiàn)資源共享。第七章 企業(yè)員工培訓需求分析的方法一、 培訓需求循環(huán)評估模型培訓需求循環(huán)評估模型是指對員工培訓需求提供一個連續(xù)的反饋信息流，以用來周而復始地估計培訓需求。在每個循環(huán)中都需要依次從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。具體而言，培訓需求循環(huán)評

41、估模型需要解決三個層面的問題。（一）組織整體層面的分析組織整體層面的分析是指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。因此，組織整體層面的培訓需求反映的是某一企業(yè)的員工在整體上是否需要進行培訓。在這一過程中，需要對組織的外部環(huán)境和內部氣氛進行分析，這包括政府的產業(yè)政策、企業(yè)的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等，關鍵問題是發(fā)現(xiàn)組織目標與培訓需求之間的聯(lián)系。在組織分析層面，組織高層的重視和投入是培訓計劃成功與否的重要決定因素，因為有效的培訓與組織的目標直接相關。（二）作業(yè)層面的分析作業(yè)層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的

42、技術和能力。該分析包括系統(tǒng)收集反映工作特性的數(shù)據(jù)，并以這些數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定每個崗位的工作標準，同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作崗位分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。（三）員工個人層面的分析員工個人層面的分析是將員工目前的實際工作績效與企業(yè)員工績效標準進行比較，或將員工現(xiàn)有的技能水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者是否存在差距。該分析的信息來源包括業(yè)績考核記錄、員工技能測試以及員工個人填寫的培訓需求問卷。為評估培訓的結果和未來培訓的需要，對培訓需求的分析要形成制度。這種評估模型的優(yōu)勢在于：從組織整體到員工個人全

43、面分析培訓需求，避免發(fā)生遺漏；提供了循環(huán)方案，使培訓需求分析成為定期進行的工作，問及時發(fā)現(xiàn)管理者和員工在三個層面上的培訓需求，使培訓工作成為企業(yè)一項長期性制度。這種評估模型也存在著不足，主要是工作量大，需要專門人員定期進行，同時需要管理者和員工的積極支持和參與。二、 培訓需求分析的含義培訓需求分析就是在計劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的目標、知識、技能等方面系統(tǒng)地進行鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的過程。培訓需求分析具有很強的指導性，是確定培訓目標、制訂培訓計劃、有效組織實施企業(yè)員工培訓的首要環(huán)節(jié)。同時，培訓需求分析是進行

44、具體培訓項目設計的重要前提，也是企業(yè)員工培訓效果評估的基礎?？傊?，培訓需求分析對企業(yè)員工培訓與開發(fā)工作的開展至關重要，是準確、及時和有效完成企業(yè)員工培訓工作任務的重要保證。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評周期的確定考評周期設定是否合理對績效管理的科學性有著顯著的影響?？冃Э荚u周期既不能過長，也不能過短。如果周期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且也不利于績效的及時改進。而如果周期過短，一方面會導致工作量加大、成本提高；另一方面會由于許多工作的績效無法在短時間內體現(xiàn)，使績效考評結果不夠準確。在確定績效考評周期時，既要考慮影響績效考評周期的各種因素，還要利用科學的方法來確定績效考評周期。

45、一般而言，可以根據(jù)職位層級、職位類型和績效指標性質來確定考評周期。（一）根據(jù)職位層級確定績效考評周期績效考評對象職位層級越高，工作的戰(zhàn)略性越強、復雜程度越高，對能力、智力和素質的要求也更高，其相應的績效反映周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反映周期就短。因此，高層管理者的考評往往以半年或一年為周期，中層管理人員的考評周期為半年或季度，專業(yè)人員的考評周期一般為季度或月度，操作類人員的考評周期一般為月度。（二）根據(jù)職位類型確定績效考評周期1、市場營銷人員考評周期的確定。市場營銷人員主要從事產品推廣、銷售與品牌提升工作，其考核指標主要包括市場占有率、項目成功率、客戶忠誠度、品牌與

46、技術營銷、銷售額、回款率及客戶滿意度等。這些指標也是企業(yè)重點關注的指標，及時獲取這些信息并進行反饋，有利于盡早調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術。因此，根據(jù)銷售、市場人員的工作性質與特點，可以以月度或季度為考評周期，或者根據(jù)情況縮短考評周期。2、生產人員考評周期的確定。對于生產工人，在特別強調質量管理的今天，在考評產量的同時應當引入質量指標，并注重績效改進的考評指標比重。這些實際上都傳達了一個信息，即生產績效需要短期反饋，以便于員工進行橫向比較，找出績效差距，確定改進方法。另外，生產工人的薪酬發(fā)放也要盡量縮短時間，這樣才能起到激勵的作用。要為這種短期薪酬發(fā)放提供依據(jù)，必然要求短期的、及時的績效考評。3、服務人員考評

47、周期的確定。服務人員的工作同時具有生產人員和銷售人員工作的性質，因為服務本身就是企業(yè)的一種甚至是全部產品，而服務人員的績效與銷售有著密切的相關性，在一些以提供的服務作為其全部或主要產品的企業(yè)中，服務人員本身就是承擔銷售指標的人員。因此，服務人員的考評周期應當與銷售、生產人員一樣，盡量采用較短的考評周期。4、研發(fā)人員考評周期的確定。對研發(fā)人員的考評是為了向研發(fā)人員提供正確的支持意見和改進建議，為研發(fā)人員的工作創(chuàng)造一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，激勵研發(fā)人員進行更有成效的研發(fā)活動，避免導致急功近利的短期行為。但同時企業(yè)作為以營利為目的的經營單位，又要面對現(xiàn)實的生存問題企業(yè)可投入研發(fā)的資金和精力都是有限的，不

48、可能無限期等待。因此，確定研發(fā)人員的考評周期非常困難，這也是企業(yè)關注的問題之一。對研發(fā)人員的績效考評旨在檢查其目前的工作進度，找出存在的問題和改進的方法，以提高研發(fā)工作的效率和效果。因此，對研發(fā)人員既可以根據(jù)項目周期確定考察周期，也可以定期進行檢查。5、行政職能人員考評周期的確定。行政職能人員主要是指人力資源財務、計劃、秘書等對公司的業(yè)務起支撐和輔助作用的人員。行政職能人員的考評標準不像業(yè)務人員那樣有容易量化的指標，對行政職能人員的考評結果通常也會由于缺乏數(shù)據(jù)支持而變得沒有說服力。因此，如何考評那些無法直接用數(shù)量指標來衡量的“業(yè)績”是設計行政職能人員考評體系的重點。根據(jù)職位和職責的履行情況進行

49、考評，衡量一定質量要求下的工作量和工作進度，重點考評的是過程而非結果。鑒于行政職能人員的工作特點，大多數(shù)企業(yè)都采用隨時監(jiān)督的方式，并以季度或者月度考評為主。（三）根據(jù)績效指標性質確定績效考評周期1、工作業(yè)績指標考評周期的確定。工作業(yè)績是工作產生的結果，業(yè)績指標通常表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質量指標、工作效率指標以及成本費用指標。這些指標一般都指向短期內可以取得的成果，因此對于這類指標的評價周期可以適當放短，如以一個月為評價周期。這樣，通過縮短業(yè)績指標的評價周期，可以使人們把注意力集中于這些短期業(yè)績指標，及時調整自己的行為，以便完成短期工作任務。2、工作能力指標考評周期的確定。工作能力是預測高水

50、平績效的重要變量，但是由于能力具有穩(wěn)定性的特點，一般不會短時間內發(fā)生太大的改變，故沒必要對能力類指標考評得過于頻繁。通常來講，能力指標的考評周期設置為年度比較合適。否則，無論是從管理成本來講，還是從考評必要性來講，都不是十分合適。3、工作態(tài)度指標考評周期的確定。工作態(tài)度也是決定業(yè)績和產出的主要因素之一。與能力指標不同，工作態(tài)度大都是員工可以自主控制的，因此對于態(tài)度類指標的考評周期不宜過長，否則容易產生“近因效應”，即考評時更重視近期的績效表現(xiàn)，這就會導致員工在績效考評時努力表現(xiàn)，而在平時則不注意自己的工作態(tài)度。二、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出

51、現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標準過低造成的；主管為了緩和關系，避免沖突和產生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強的考評標準和方法；在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴

52、散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確不利于激勵員工盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護?？荚u結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個

53、體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強人不強、弱者不弱”，某些人考評結果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應評分。（二）暈輪誤差暈輪誤

54、差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結果。這種效應在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來

55、評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那

56、么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分數(shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應優(yōu)先效應，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部

57、性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據(jù)自己心目中假設，更傾向于進行不同表現(xiàn)的人員比較時，就會產生對比偏差。例如，對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認為是“表現(xiàn)突出”的人進行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產生相似偏差。例如，考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極