管理導(dǎo)航—企業(yè)目標(biāo)管理手冊

1、管理導(dǎo)航企業(yè)目標(biāo)管理手冊管理精英宣言我是不會選擇去做一個普通的人。如果我能夠做的的話，我有權(quán)成為一個不尋常的人。我尋找機(jī)會，但我不尋求安寧。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；寧愿要達(dá)到目標(biāo)時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我的自由去與慈善作交縣，也不會拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。所有的這一切都是

2、一位企業(yè)家所義備的。目標(biāo)管理概述目標(biāo)管理是在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。目標(biāo)管理（Management by 0bjectives 縮寫為MB0）是20 世紀(jì)50 年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的

3、管理”。要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得·F·德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954 年，德魯克在管理的實(shí)踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的主張?jiān)谄髽I(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管

4、理起了巨大的推動作用。我國從1978 年開始，伴隨著推行全面質(zhì)量管理，在一些大企業(yè)中試行這種管理方法，取得了顯著的成效。目前，我國各級組織中實(shí)行的計(jì)劃指標(biāo)層層分解，歸口管理的辦法，也有些類似于目標(biāo)管理。實(shí)踐證明，這是一種有效的科學(xué)管理方法。一、目標(biāo)管理的概念及特征目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面來理解：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐步展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)手段”鏈。（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”

5、。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的。如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。（3）促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控

6、制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。（4）注重成果第一的方針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評價一個人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。綜上所述，所謂目標(biāo)管理就是指：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個

7、目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。二、目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理可能是到目前為止運(yùn)用到實(shí)務(wù)上最有力的管理工具，其簡單而容易被人接受的邏輯，足以反映管理的目的何在。對組織內(nèi)的成員，如缺乏明晰的目標(biāo)，不僅呈現(xiàn)出混亂的局面，且不能期望任何團(tuán)體或個人會有好的成效。任何有組織的團(tuán)體，長久以來已認(rèn)清：為使集體工作具有成效，共同的目標(biāo)誠然不可缺。但是在人類歷史上這是很奇怪的現(xiàn)象，只是近年少數(shù)優(yōu)異的經(jīng)理人員了解到，如要使目標(biāo)可行，必須使追求目標(biāo)的人既清晰目標(biāo)之所在且

8、可驗(yàn)收其成果。企業(yè)界、政府機(jī)構(gòu)、大學(xué)、其他機(jī)構(gòu)以及部門經(jīng)理人多年來一直滿足于用一般名詞來表達(dá)他們的目標(biāo)。企業(yè)界常說他們的目標(biāo)是“生產(chǎn)優(yōu)良的產(chǎn)品以賺取合理的利潤并成為社區(qū)的良好市民?！贝髮W(xué)可能說：“創(chuàng)新知識及傳播知識?！蹦繕?biāo)要是象這樣，倘整個組織及成員皆不能了解如何及是否達(dá)成時，則實(shí)際上的意義已蕩然無存。目標(biāo)管理的關(guān)鍵在于可驗(yàn)收或評價其績效。目標(biāo)除非可驗(yàn)收，否則便成為無意義的活動。亦即，在未來的某些時候，要人們能夠知道目標(biāo)是否已達(dá)成。當(dāng)然，對數(shù)量化的目標(biāo)，如銷售額或利潤或每單位產(chǎn)品的工時等，驗(yàn)收起來最簡單；質(zhì)的方面的目標(biāo)亦非不能驗(yàn)收，如規(guī)定在一定日期要發(fā)展或設(shè)置具有一定特質(zhì)的專案計(jì)劃等屬此。目標(biāo)

9、管理的優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理主要的優(yōu)點(diǎn)是能改進(jìn)管現(xiàn)。沒有計(jì)劃或沒有成果導(dǎo)向的計(jì)劃，無法建立可評價及可行動之目標(biāo)；它強(qiáng)迫經(jīng)理人員必須計(jì)劃出成果，而不只是在行動或工作。經(jīng)理人員除須考慮如何去完成成果以及所需要的組織和成員為何，甚至所需要的資源、部門間的協(xié)助以及應(yīng)予控制的要點(diǎn)亦需考慮在內(nèi)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.計(jì)劃的有效工具每位從事于實(shí)際工作的經(jīng)理人員都了解目前的危機(jī)和災(zāi)難，這勢必迫使他們?yōu)槲磥淼男袆幼屑?xì)規(guī)劃。因此某種技術(shù)或方法倘能締造一種氣候強(qiáng)迫人們從事于計(jì)劃的工作，顯然是一件可喜的機(jī)會，目標(biāo)管理制度正可用于此時。假如將目標(biāo)的設(shè)定和達(dá)成作為績效評價的主要標(biāo)準(zhǔn)時，經(jīng)理人員會很快發(fā)覺，目標(biāo)不能懸之過高。假使可行

10、目標(biāo)設(shè)定后，這些目標(biāo)必須能反映出經(jīng)理人員將面臨的未來工作環(huán)境、所需要的有效資源與協(xié)助，更要能顯出經(jīng)理人員的地位，甚至部門能通過目標(biāo)的執(zhí)行獲得何由自己的貢獻(xiàn)而得到的益處。2. 使組織明確目標(biāo)管理的主要長處之一是它能使組織所扮演的角色明確。目標(biāo)務(wù)必符合主要的成果領(lǐng)域，同時反映到任何職位的權(quán)責(zé)。譬如行銷部門的主管要完成某一新產(chǎn)品的銷售目標(biāo)時，應(yīng)具有適當(dāng)職權(quán)決定售價以吸引顧客。甚至要確定這種職權(quán)必要時可干預(yù)到生產(chǎn)方面的業(yè)務(wù)。目前目標(biāo)管理的實(shí)施，往往會使我們發(fā)覺到組織的缺陷。最常見之一是組織一直沒有運(yùn)用授權(quán)的基本原則按所期待的成果來授權(quán)。如H0neywell 公司總經(jīng)理所說：“H0neywell 必須考

11、慮兩個基本信條：分權(quán)管理使H0neywell工作，而目標(biāo)管理使分權(quán)（授權(quán)）成為可能?！?.誘導(dǎo)工作執(zhí)行目標(biāo)管理的另一好處是在誘導(dǎo)人們?yōu)槌晒倪_(dá)成采取行動。人們不再只是盲目的做事或奉行指示、等候他人的引導(dǎo)及決定，他們現(xiàn)在是在既定目標(biāo)之下的成員。他們已參與目標(biāo)的設(shè)定，有機(jī)會對計(jì)劃參加意見，也知道自己有做決策與運(yùn)用資源的職權(quán)。4.控制的最佳指南長久以來，經(jīng)理人員由于不太清楚要注意什么，以致未能有效控制并取得所需的情報(bào)。大部分的控制制度由于缺乏具體的控制要點(diǎn)與進(jìn)行中的情報(bào)而未能產(chǎn)生效果。有了目標(biāo)管理，經(jīng)理人員就知道應(yīng)該注意什么，同時也有了衡量績效之基準(zhǔn)。5.使管理績效的評價成為可能從經(jīng)理人員實(shí)際從事的

12、目標(biāo)設(shè)定與完成情形，能夠評價出經(jīng)理人員的能力。對經(jīng)理人員的評價，既不超出他們的工作，亦非根據(jù)主觀之判斷與自我好惡。此外評價經(jīng)理人員尚可加入他們對其部屬盡了多少的協(xié)助以及與部屬如何一起工作。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)世界上許多組織幾乎都對目標(biāo)管理抱有宗教式的熱忱，而常忽略掉其先天不足的顯著限制。目標(biāo)管理即使有效果也不是萬靈藥方，更非每一件事情都一定要通過目標(biāo)來管理。1.目標(biāo)難定即使具有實(shí)際工作與合理的幅度，目標(biāo)的設(shè)定仍然困難。因?yàn)槟繕?biāo)是為未來而設(shè)定，而未來有其不可避免的不確定性，這致使不易設(shè)定有意義和可行的目標(biāo)。顯然，任何計(jì)劃，尤其是目標(biāo)均包括應(yīng)予達(dá)成的工作的終點(diǎn)，而不只是陳列工作等待辦理。如何設(shè)定能合理達(dá)

13、成的目標(biāo)，在實(shí)施目標(biāo)管理的最初階段特別感到困難。人們易于設(shè)定過高的目標(biāo)，許多人認(rèn)為在1 年或3 個月內(nèi)可能完成某些工作，但下一星期可完成的工作就難于確定。此乃指制度本身不能替代管理技術(shù)以判斷合理可行的目標(biāo)。敏捷的主管既不希望設(shè)定容易達(dá)成的目標(biāo)，也不希望其部屬因誤失大部分目標(biāo)而遭受挫折。也許最有用的原則，是部屬大致上能完成3/4 程度的目標(biāo)。2.目標(biāo)趨向于短期大部分的目標(biāo)管理很自然地會趨向于設(shè)定短期的目標(biāo)，很少多于1 年，常為3 個月或比3 個月短。此一缺點(diǎn)與其說是來自制度本身，不如說由實(shí)際工作所生。理論上不僅沒有理由不能設(shè)定長期的目標(biāo)，并且應(yīng)該要有此做法，例如一家公司對與本年度目標(biāo)相同的項(xiàng)目堅(jiān)

14、持要設(shè)定長及5 年的目標(biāo)。其實(shí)，這一件事情只要彼此之間能妥為調(diào)整，使短期目標(biāo)配合長期目標(biāo)即可。3.過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的危險(xiǎn)目標(biāo)管理會使經(jīng)理人員過分為少數(shù)目標(biāo)的達(dá)成花費(fèi)精力，而忽略了其他方面的工作，這是一件危險(xiǎn)的事。譬如，銷售部門的經(jīng)理為了提高銷售額，可能集中全力于容易推銷但利潤很低的商品。也許此位經(jīng)理忘了自己的工作除了少數(shù)目標(biāo)之外尚有許多待完成的工作。4. 精確績效衡量不易一項(xiàng)很大的美中不足是使用目標(biāo)績效來做為衡量管理行動的基準(zhǔn)。因?yàn)?，?jīng)理人員在其本身無所作為之下，或很幸運(yùn)地遇到目標(biāo)達(dá)成，反之，亦可能在花費(fèi)心機(jī)之余依然未能達(dá)成目標(biāo)。例如，促銷計(jì)劃可能因大眾嗜好的改變，出乎意料地成功，而行銷經(jīng)理并無任

15、何介入。成本目標(biāo)可能受到無法控制的通貨膨脹的影響而致一事無成。雖然評價績效的人自認(rèn)在驗(yàn)收個人的成果時，會考慮外在的因素，事實(shí)上是否為外在影響，因何種因素所引起等極難評估。三、目標(biāo)管理推行的先天不足目標(biāo)管理哲學(xué)目標(biāo)管理的哲學(xué)來自以下有關(guān)人性的假設(shè)：（1）大部分人皆具有權(quán)力、自主、才能、成就與創(chuàng)造力方面的較高層次需求，這些需求對于已滿足其生理與安全需求的人正在引起更大激勵作用。（2）如給予機(jī)會，人們會借工作以滿足這些需求；成熟的人并非天性懶惰，只當(dāng)享有自主權(quán)時，他們所具有的潛能才會發(fā)揮出來。（3）員工在教育、才能和專業(yè)上的水準(zhǔn)，已提高到可以貢獻(xiàn)相當(dāng)多知識的程度，而這些知識常非上級主管所知曉。（4）

16、組織正面臨日趨復(fù)雜且更多挑戰(zhàn)性的情況，已非舊式集權(quán)化、權(quán)威式的管理所能應(yīng)付，組織的生存與成長有賴于各階層人員的更加努力與更多創(chuàng)造性。從前的管理對創(chuàng)造性從不加鼓勵，這種作風(fēng)必須及時扭轉(zhuǎn)過來。（5）如由人們自己決定目標(biāo)，他們將更賣力工作，以滿足其高層次的需求，并作更大承諾，而干得更好。尤其是具有高度成就感的員工會設(shè)定明確的有適度風(fēng)險(xiǎn)且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比上級原想要他們設(shè)立的目標(biāo)高出很多。（6）個人的承諾與成長并不能由高階層主管以命令來達(dá)成，必須由個人自我啟發(fā)；高級層人員的主要責(zé)任乃是建立一種得以激勵士氣的組織氣候。（7）主管人員之績效指標(biāo)，最好是看其屬員在能力、進(jìn)取心和績效方面的成長如何。推行步驟

17、目標(biāo)管理的推行，最要下功夫的為如何促進(jìn)并對上下級之間的例行工作目標(biāo)與特定目標(biāo)獲取共同了解。1.屬員的提議第一步驟通常是由屬員對未來的一年擬出例行工作目標(biāo)與特定目標(biāo)，提出書面說明，其中對如何衡量目標(biāo)達(dá)成的程度應(yīng)詳細(xì)說明。如此，屬員對決定用什么基準(zhǔn)以評估自己的績效，可有較大的主張。2. 上下協(xié)商次一步驟乃是根據(jù)屬員的提議，由上下兩人會談、協(xié)調(diào)以達(dá)成書面協(xié)議。下面參考一份美國企業(yè)的目標(biāo)說明書。技術(shù)銷售代表的具體目標(biāo)背景：本地區(qū)以印州及依州為范圍，擁有約420 家在過去3 年中往來的客戶。預(yù)計(jì)今年（1979）總銷售額可達(dá)約480 萬元，其中約40來自4 家主要客戶，估計(jì)今年內(nèi)向我們訂貨一次或多次的客戶

18、共有310 家。本地區(qū)銷售的主要產(chǎn)品為DMT、RDP 及硫酸，主要供塑膠工業(yè)之用。1979 年銷售目標(biāo)：本地區(qū)明年全年12 個月的生產(chǎn)總值應(yīng)達(dá)約540 萬元。1980 年Marshall Greenbaum 的具體目標(biāo)：（1）為DMT、RDP 爭取更多客戶，以求分散在塑膠工業(yè)市場的競爭風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)本年首次訂購DMT 及RDP 的新客戶數(shù)達(dá)到5 家時，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（2）改善我們給與4 大客戶的特權(quán)，致使持續(xù)性的競爭不致削減這幾家重要客戶，在總營業(yè)額中所占的比率。另能為此4 家客戶中的2 家規(guī)劃實(shí)驗(yàn)室專案計(jì)劃時，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（3）在以往3 年內(nèi)未向我們采購的公司，約有75 家之多，擴(kuò)展并改

19、善與各家間的業(yè)務(wù)關(guān)系。若能為其中10 家公司對采購抉擇有發(fā)言地位的15 位高級主管做了些義務(wù)性服務(wù)，進(jìn)行友善的社交接觸，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（4）增加本人與顧客間的人際接觸次數(shù)，尤以與4 大客戶以外的顧客為優(yōu)。在我7 月1 日開始旅行前，妥為修訂訪問客戶的旅行計(jì)劃，并能按照進(jìn)度實(shí)施，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（5）增加對中型公司的老客戶和有希望的新客戶的營業(yè)額。此一目標(biāo)符合下列情形時即謂達(dá)成：達(dá)到1980 年各項(xiàng)總銷量目標(biāo)。此類客戶所增營業(yè)額足使其銷貨收入增加5，即相當(dāng)于銷貨收入的65。（6）改進(jìn)本地區(qū)獲利較多而具“成長性”的化學(xué)品銷售額與基本化學(xué)品銷售額間的比率。當(dāng)“成長性”化學(xué)品占總銷售額的百分比自

20、65增至70時，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（7）降低所能控制的直接銷售成本，以獲取本地區(qū)的最佳利潤。當(dāng)年終報(bào)告中所列的每月平均耗費(fèi)不超過相當(dāng)?shù)貐^(qū)（在形態(tài)營業(yè)額和地域面積各方面相當(dāng)者）同樣統(tǒng)計(jì)數(shù)字的平均數(shù)額時，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（8）決定是否宜在依州南部增設(shè)幾家經(jīng)銷商，以謀求使用本公司產(chǎn)品的人數(shù)出現(xiàn)穩(wěn)定性增加。若是在4 月1 日以前，能取得有關(guān)指派經(jīng)銷商的明確政策，并對支持該一政策的經(jīng)濟(jì)情況有了適當(dāng)了解，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（9）獲得天然氣工業(yè)的廣泛知識，此一工業(yè)雖非本地區(qū)在銷量方面最具有發(fā)展?jié)撃苷?，但卻是本地區(qū)獲利最高的工業(yè)。當(dāng)我能向他們提供一項(xiàng)或多項(xiàng)基本新觀念（不論是個人研究所得或是與技術(shù)服務(wù)實(shí)驗(yàn)室共

21、同發(fā)展所得）時，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。（10）精通有關(guān)使用RDP 的全部知識（該項(xiàng)產(chǎn)品在本地區(qū)的顧客家數(shù)居第三位）。若在10 月1 日前，在技術(shù)服務(wù)實(shí)驗(yàn)室接受過一項(xiàng)為期不少于3 整天的密集訓(xùn)練計(jì)量，此一目標(biāo)即謂達(dá)成。3.檢討與查核目標(biāo)說明書應(yīng)是一項(xiàng)工作文件，不需長久保管。最好把它放在自己辦公室抽屜內(nèi)，或在辦公室墻壁上展示，讓主管與屬員能隨時閱覽。工作進(jìn)度應(yīng)該時常檢討，不要等到年度結(jié)束才作查證，以免錯過及時改進(jìn)的良機(jī)。實(shí)施目標(biāo)管理最感困難的是：由何人在發(fā)動時期或過程中檢查與討論？多久檢討一次？目標(biāo)管理目的之一是在培植屬員的單獨(dú)作戰(zhàn)能力，亦即必須讓屬員自己達(dá)成目標(biāo)，而不需像傳統(tǒng)管理那樣，時常向上司請示

22、與報(bào)告工作情形。如主管因過分關(guān)心而作過多的查核時，反會破壞目標(biāo)管理的整合本質(zhì)。理想的情形是由屬員主動與其主管保持聯(lián)系，并尋求必要指示。重要的是雙方面自然、隨時地利用機(jī)會檢討各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成進(jìn)度。推行困難目標(biāo)管理的哲學(xué)是與其對于個性的假設(shè)具有激勵的作用與創(chuàng)造性。不幸的是，不大可能適用于所有的情況與所有的人；即使可能，在應(yīng)用上也頗為困難。1.不信任猶如其他的參與管理方式，目標(biāo)管理對人類動機(jī)作了樂觀的假設(shè)：大多數(shù)人都具有權(quán)威、自主、才能與成就等需求，即他們可以通過工作而滿足這些需求?？墒牵趥鹘y(tǒng)的權(quán)威主義下根深蒂固的習(xí)慣，造成中下階層人員并不熱衷于目標(biāo)管理。他們對高階層主管早已不加信任，認(rèn)為主管人員只

23、不過是玩弄新花樣，企業(yè)誘使他們設(shè)定較高目標(biāo)，逼迫他們更賣力工作而已。他們可能覺得，應(yīng)將目標(biāo)設(shè)定到不切實(shí)際的高度，以讓高階層的主管拒絕。于是，整個的關(guān)系就形成敵對的情勢，低階層人員企圖對高階層隱瞞他們真正的實(shí)力，費(fèi)勁追求的是些可被接受的最低目標(biāo)。在這種歪曲的情況下，屬員絕不會對理論上他們所設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)作任何承諾。因此，全盤皆成虛假。況且，目標(biāo)管理企求目標(biāo)的回饋，使人可藉具體評價基準(zhǔn)而知自己的成果，毫不含糊，不靠主觀的判斷，也不用猜疑。此一作法假設(shè)人們都真想知道他們做得好不好，這對具有高度成就感的人可能是真的，許多其他的人就未必真想知道，除非他們在工作上表現(xiàn)得很好。大多數(shù)的人不想知道令人不快的事

24、，寧可糊涂。要避免這些不利結(jié)果，目標(biāo)管理不應(yīng)互作比較，也不應(yīng)為每個人評定等級。盡可能地要使每個人感覺自己是在和自己競爭。他的目標(biāo)只應(yīng)單單是他的，并也只應(yīng)以其目標(biāo)和實(shí)績的比較為基礎(chǔ)而作評價。2.憎恨強(qiáng)迫目標(biāo)管理有時會被最高階層用來改正其錯誤的行為或改革其組織氣候。這種情形就產(chǎn)生了矛盾：一套不要指揮的制度卻采用權(quán)力的方法求其實(shí)施，其無效可想而知。如果屬員覺得推行目標(biāo)管理是在給他們壓力，他們可能只是在做表面工作，填填表格，然后置之不理。目標(biāo)管理制度可能成為一項(xiàng)演練，使大家所投入的時間少得不能再少，因?yàn)閷Υ朔桨笩o人作任何承諾，主管人員只看眼前的事情，并不顧到長期目標(biāo)；他們只做一些頭痛醫(yī)頭般的抉擇而已。

25、高階層既無信譽(yù)，屬員對上級也愈來愈不信任。高階層對目標(biāo)管理制度之進(jìn)行，按其哲學(xué)觀念必須在組織內(nèi)預(yù)作意見的溝通。必須證明采用目標(biāo)管理是出乎自愿；所采行的程序是真實(shí)而有效。此外，也可邀聘一位顧問來協(xié)助各級主管來推行。在舉行主管與屬員間的初步目標(biāo)會談時，如有這樣一位第三者參加更可能發(fā)揮作用。3.抗拒性就短期而言，目標(biāo)管理象其他要求參與的作法一樣，可能很耗費(fèi)時日。若與權(quán)威式由上而下的計(jì)劃控制相比，目標(biāo)管理是一種最深奧的雙軌溝通過程：就是在相互尊重的情況下，彼此交換意見。這種來回討論所耗的時間要比單線指令多得多。四、專門化、人性論、授權(quán)和目標(biāo)管理有人認(rèn)為目標(biāo)管理是人群關(guān)系（或稱人性論）學(xué)說的產(chǎn)物，事實(shí)上

26、這種直接的認(rèn)定很膚淺，因?yàn)槟繕?biāo)管理是實(shí)施授權(quán)理論，不僅基于人性論同時也是基于專門化之機(jī)械效率論。目前最有效的管理方法不是純?nèi)诵哉摚膊皇羌儗ｉT化之效率論，而是人道主義與效率主義混合物，所以在此，我們應(yīng)對專門化、人性論、授權(quán)、及目標(biāo)管理等關(guān)系加以了解。專門化與管理成效管理學(xué)及應(yīng)用的目的在于提高各種資源運(yùn)用的成效，所以成效一詞一直是所有管理學(xué)者及實(shí)行家所關(guān)切的重心，不同的人從不同的范圍對它曾有不同的衡量定義。20 世紀(jì)的早期科學(xué)管理（Scientific Management）派人士一直以為要提高企業(yè)員工的工作成效必須實(shí)行工作專門化，使每個人專注于某一狹小范圍之內(nèi)工作。他們認(rèn)為專門化可以增加工作熟

27、練程度，而收事半功倍的效果。要求專門化，就得把一系列的工作劃分成不同的范圍，由不同的人負(fù)責(zé)，然后綜合起來，所以，專門化與分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0- 0perati0n）成為一物的兩面，因要專門化必須分工，但要求一件事情完成，則必須各個專門化的人合并起來。為了把工作劃分成最理想的分工與專門化范圍，動作與時間研究的工業(yè)工程技術(shù)應(yīng)運(yùn)大興：隨之，大規(guī)模生產(chǎn)的裝配線技術(shù)也出現(xiàn)，機(jī)械化操作及自動化控制也隨后被應(yīng)用于許多行業(yè)。這些看似非管理性工作（或稱技術(shù)作業(yè)性工作）其實(shí)也是基于提高效率及專門化的管理思想。這種最早期的管理理論（指專門化）到目前仍然被廣泛的應(yīng)用著，因?yàn)槿藗兊木r間

28、都有限，而各種工作反復(fù)甚多，所以專精于小范圍的工作以求取“事半功倍”的成效是必要的管理實(shí)務(wù)。人性論與管理成效專門化方法被用來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成效之后，許多人士（大多屬于“科學(xué)管理”派之早期人士）就偏重于如何改進(jìn)工作的實(shí)體環(huán)境及方法，以求成效提高之道。大家競相重視物質(zhì)環(huán)境的結(jié)果，終于產(chǎn)生忽略人性欲望、小群體關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)方式、意見溝通等等非物質(zhì)（實(shí)體）環(huán)境。于是在1930 年左右的人群關(guān)系（Human Relati0ns）派人士，在實(shí)驗(yàn)研究之后，提出新看法，認(rèn)為重視人性面才是提高管理成效的最佳途徑。所以在其后的歲月里，技術(shù)性的目標(biāo)管理較受重視，因?yàn)樗鼛椭麄冊O(shè)定在其后的歲月里，人性論成為管理學(xué)上的主要理論之

29、一。比較進(jìn)步的公司在管理實(shí)務(wù)上，確實(shí)除了奉行專門化方法外，還設(shè)法把人性論的技術(shù)也灌注進(jìn)去，使現(xiàn)代化的管理原則建立于兩大支柱之上，此兩支柱就是分工與專門化及人性論。此兩大支柱的形成及采用，使人類的生活形態(tài)向前推進(jìn)一步，既可免除機(jī)械零件式的無聊生活（專門化的極端現(xiàn)象），又可免除人情世故、清官難斷家務(wù)事的無效率方式（人性論的極端現(xiàn)象）。使得我國圣賢所稱的“王道之治”及“中庸之道”的理想得以實(shí)現(xiàn)。授權(quán)與目標(biāo)管理在專門化與人性論兩大原則之下，有許多管理思想及技術(shù)相繼出世，幫助經(jīng)理人員在企業(yè)機(jī)能與管理機(jī)能的大范圍下進(jìn)行決策、資源運(yùn)用及協(xié)調(diào)的工作。其中對各階層管理人員比較重要的是管理思想授權(quán)（Delegat

30、i0n）與目標(biāo)管理（Man-agement by 0bjective）。所謂授權(quán)是上級的人員把因組織上的職位所得到的決策權(quán)力分授給部屬，以利任務(wù)之完成。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)通常含有許多層次，所以此處所稱的上級人員及部屬是指許多相對立的人們而言。上級人員把做事、用人、用錢、使用設(shè)備、對外交涉等等的權(quán)力分給部屬時，其目的是要部屬幫助他完成該職位所應(yīng)盡的責(zé)任，因?yàn)樗救司皶r間都有限，所以必須分工一下，除了分工的原因之外，上級人員的授權(quán)行為還含有鼓勵下級人員主動向上奮進(jìn)的人性論道理。依據(jù)人性分析，一般人都愿被重視及被重用，所以把權(quán)力與任務(wù)分授給部屬乃是重視及重用的表現(xiàn)。除了分工及重視部屬的人性外，授權(quán)的實(shí)

31、施尚可縮短意見交流（或情報(bào)傳遞）的時間與提高其精確度，而改進(jìn)各種決策的品質(zhì)。所以在組織行為里，授權(quán)程度越高的管理措施，越能提高管理成效。為了實(shí)施授權(quán)的理論，在管理實(shí)務(wù)上有所謂“目標(biāo)管理”、就是以目標(biāo)作為一切管理部屬行為（如組織、用人、指導(dǎo)、控制）的中心。換言之，在要求部屬在某段時間內(nèi)完成某種程度的成就之前，必須設(shè)定目標(biāo)以為將來行動方向、速度及配合的準(zhǔn)則。如此，一則可讓部屬了解到底上級要求的程度是如何，而利自我控制；二則可使上級知道到底曾經(jīng)要求部屬做到何種程度，以利事后的糾正及獎懲標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)沒有具體的目標(biāo)，大家日日處于毫無頭緒、六神無主、打?yàn)E仗的情況中，不只浪費(fèi)資源，并且無法使上級及下級得到“勝

32、利而愉快”的心理享受。目標(biāo)設(shè)定之后，就成為授權(quán)的根據(jù)，因?yàn)椴繉贋榱诉_(dá)成目標(biāo)內(nèi)的任務(wù)，自然需要在用人、用錢、用設(shè)備、做事，以及對外交涉及協(xié)調(diào)的權(quán)力。所以要實(shí)施授權(quán)的觀念時，設(shè)定合理，具有衡量性，及具有鼓勵性的部門、單位，甚至個人目標(biāo)是最基本的方法。目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容很廣泛，最大的可謂是達(dá)成某種程度的利潤（率）及投資報(bào)酬（率）。其次一點(diǎn)的可謂是在某種成本限額內(nèi)達(dá)成某種事項(xiàng)，如銷售額多少、生產(chǎn)額多少、傭工多少、新產(chǎn)品多少等等。最小范圍的目標(biāo)可謂是在某時間內(nèi)完成某種確定工作，而不必論及成本或利潤。一般常用以表達(dá)目標(biāo)的工具有部門或單位的計(jì)劃書、工作進(jìn)度表、工作分配表、工作配額或工作標(biāo)準(zhǔn)、工作說明書（個人）、

33、職責(zé)說明書（單位管理）以及部門的預(yù)算。目標(biāo)管理觀念的實(shí)行困難處不在于抽象目標(biāo)的有或無，而在于目標(biāo)的確定是經(jīng)由何種方式、應(yīng)用何種預(yù)測資料及技術(shù)、以及如何衡量將來達(dá)成程度的方法。當(dāng)涉及此等問題時，目標(biāo)管理已經(jīng)從觀念性的知識進(jìn)到技術(shù)性的知識。目標(biāo)和目標(biāo)體系目標(biāo)是企業(yè)的預(yù)期成果。一、目標(biāo)的含義和性質(zhì)目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達(dá)到所希望的未來狀況。具體地講，目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)（組織）宗旨而提出的企業(yè)（組織）在一定時期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果。從管理學(xué)的角度看，企業(yè)（組織）的目標(biāo)具有獨(dú)特的屬性，因而在制定目標(biāo)時，必須把握好目標(biāo)的這些屬性。1.目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)。前者是指使

34、生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平達(dá)到前所未有的水平；后者是指使生產(chǎn)水平或經(jīng)營活動水平維持在現(xiàn)有水平。例如，某廠產(chǎn)品的廢品率在15左右，在計(jì)劃中要提高工作質(zhì)量，使廢品率降到10。這個10就叫突破性目標(biāo)。2.目標(biāo)的縱向性（即目標(biāo)是分層次的）。從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，組織目標(biāo)是分層次、分等級的。我們還可以進(jìn)一步將組織目標(biāo)簡化和概括為三個層次：環(huán)境層社會加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)的目標(biāo)是：為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值：組織層作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全，以及創(chuàng)造文明的工作環(huán)境等目標(biāo)；個人層組織成員

35、的目標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽(yù)和成就感等。將組織目標(biāo)劃分為三個基本層次，有助于搞清影響目標(biāo)制定的各種因素，以及當(dāng)各種因素相對力量發(fā)生變化時對組織目標(biāo)制定的影響，例如，經(jīng)濟(jì)體制改革使人們選擇職業(yè)的自由度增大，這就促使企業(yè)為了吸引人才和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，必須在制定企業(yè)目標(biāo)時，更注意考慮諸如增加員工的收入、使工作內(nèi)容豐富化、改善員工的生活條件以及幫助員工實(shí)現(xiàn)個人成就等方面的問題。將組織目標(biāo)劃分為三個基本層次，還有助于深入分析各層目標(biāo)之間的矛盾，并進(jìn)一步認(rèn)識各層次目標(biāo)之間取得和諧一致的可能性與必要性。以企業(yè)目標(biāo)為例，環(huán)境層與組織層的一致性表現(xiàn)在：一方面社會的發(fā)展依賴于企業(yè)的效率和貢獻(xiàn)；另

36、一方面企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)自己的宗旨，向社會提供有經(jīng)濟(jì)價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并承擔(dān)起提供就業(yè)、保護(hù)環(huán)境等社會責(zé)任，這是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的前提和基本途徑。環(huán)境層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，直接影響到組織層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。但是二者之間也存在矛盾：一方面存在著企業(yè)只顧自己眼前利益而損害國家和社會利益的傾向；另一方面，也存在著國家和社會在利益分配中“拿走”得過多，企業(yè)負(fù)擔(dān)過重，無力進(jìn)行自我積累和發(fā)展的問題?？梢姡沟闷髽I(yè)目標(biāo)中環(huán)境層與組織層得到和諧一致，既取決于企業(yè)的認(rèn)識，也取決于國家的政策。企業(yè)目標(biāo)的組織層與個人層之間，也存在著如何取得最人的和諧一致的問題。企業(yè)的組織層目標(biāo)是其成員共同利益的體現(xiàn)。在今天的社會中，個人要實(shí)

37、現(xiàn)自己的目標(biāo)，必須參加到某個組織中去，也就是說，他們必須作出最低限度的“犧牲”，交付出個人行為的自我控制權(quán)，必須愿意為一個組織的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。從這個意義上說，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提，個人目標(biāo)只能是在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中得到實(shí)現(xiàn)。這是組織目標(biāo)與個人目標(biāo)取得和諧一致的基礎(chǔ)。但是，個人為組織目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的意愿的強(qiáng)度和時間分布卻是變動的，因?yàn)樗艿絺€人所感受到的滿意程度的影響。最早對這一問題進(jìn)行系統(tǒng)研究的是美國管理學(xué)家切斯特·I·巴納德。個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的不一致，導(dǎo)致巴納德提出他的“效果”和“效率”兩分法。他認(rèn)為，一個正式組織是一個協(xié)作系統(tǒng)，它要有一個目標(biāo)或目的，如果

38、協(xié)作是成功的，達(dá)到了目標(biāo)，這個系統(tǒng)就是有效果的：而效率則不同，效率是指個人目標(biāo)得到滿足的程度。使組織成員繼續(xù)為組織貢獻(xiàn)力量的程度，是他們個人感到滿意或不滿意的一種函數(shù)。如果他們的個人目標(biāo)得不到滿足，他們就會停止貢獻(xiàn)力量或退出該組織。從他們的觀點(diǎn)來看，這個組織就是無效率的。如果一個組織是無效率的，它就不可能是有效果的，因而不能繼續(xù)存在。在巴納德看來，這是組織理論的一條普遍原則。巴納德的上述觀點(diǎn)有一定的可取性。組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的矛盾以及二者之間取得最大限度和諧一致的必要性，是“目標(biāo)管理”產(chǎn)生的主要起因之一。3.目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。組織中各類、各級目標(biāo)構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對象的相互關(guān)系。一個組織

39、的目標(biāo)通常是通過各種活動的相互聯(lián)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。所以，目標(biāo)和具體的計(jì)劃通常構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)和計(jì)劃既然構(gòu)成為一個網(wǎng)絡(luò)，它們就很少表現(xiàn)為線性的方式，即目標(biāo)與目標(biāo)之間左右關(guān)聯(lián)、上下貫通、彼此呼應(yīng)，融匯成一個整體。正因?yàn)槟繕?biāo)和計(jì)劃是按一定的網(wǎng)絡(luò)的方式互相連接的，因此要使一個網(wǎng)絡(luò)具有效果，就必須使各個目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，互相支援，互相連接。4.目標(biāo)的多樣性。一個組織的目標(biāo)具有多樣性，即使是組織的主要目標(biāo)，一般也是多種多樣的。例如，對工商企業(yè)來說，通常要在8 個主要方面設(shè)立目標(biāo)，它們是：市場地位；創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；生產(chǎn)率；物質(zhì)和財(cái)力資源；利潤率；主管人員的績效和發(fā)展；員工的工作質(zhì)量和勞動態(tài)度；社會責(zé)任。

40、每一個方面都還有更具體的目標(biāo)，例如利潤率方面，就至少應(yīng)有銷售利潤率、資金利潤率、投資報(bào)酬率等目標(biāo)。然而，盡管組織的目標(biāo)是多種多樣的，組織除了主要目標(biāo)方面之外，還有一些次要的目標(biāo)，但并非目標(biāo)越多越好。相反，應(yīng)當(dāng)盡量減少目標(biāo)的數(shù)量，盡量突出主要的目標(biāo)。組織目標(biāo)的多樣性除了體現(xiàn)在主要目標(biāo)和次要目標(biāo)方面之外，還體現(xiàn)在組織當(dāng)中既有明確目標(biāo)，也會有模糊目標(biāo)。般來說，管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)越明確越好。明確的目標(biāo)既有利于計(jì)劃，又有利于控制。但任何事情都有其另一面。當(dāng)不能沒有目標(biāo)，又不宜規(guī)定具體目標(biāo)時，提出一種模糊的目標(biāo)也許更好。例如，治理整頓期間，國務(wù)院提出的“要使1989 年的物價總指數(shù)明顯地低于去年”就是一個很典型

41、的例子。它顯然比明確規(guī)定1989 年物價總指數(shù)的具體數(shù)字要主動得多，合理得多。評價模糊目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也不同于明確目標(biāo)，它是一種滿意標(biāo)準(zhǔn)，是一種價值判斷。了解目標(biāo)的多樣性，有助于主管人員正確地確定目標(biāo)和充分發(fā)揮目標(biāo)的作用。5.目標(biāo)的時間性。按時間長度，可以將目標(biāo)分為短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的區(qū)分是相對而言的。短期目標(biāo)是長期目標(biāo)的基礎(chǔ)，任何長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然是由近及遠(yuǎn)，在長期計(jì)劃的第一年中實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)應(yīng)該是全面而具體的。一方面，第一年所要做的工作必須為以后相繼各年所要做的工作打下基礎(chǔ)；另一方面，短期目標(biāo)必須體現(xiàn)長期目標(biāo)，必須是為了實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)。為了使長期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間形成一

42、個整體關(guān)系，首先應(yīng)使長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間形成一個整體關(guān)系。所以，確定短期目標(biāo)的過程實(shí)質(zhì)上是確定長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的先后次序的過程。為了使短期目標(biāo)有助于長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須擬定實(shí)現(xiàn)每個目標(biāo)的計(jì)劃，并把這些計(jì)劃匯合成一個總計(jì)劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否協(xié)調(diào)一致和是否切實(shí)可行。6.目標(biāo)的可考核性。按考核目標(biāo)的性質(zhì)可以將目標(biāo)分為定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的，而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法就是使之定量化。但是，許多目標(biāo)是不宜用數(shù)量表示的，硬性地將一些定性的目標(biāo)數(shù)量化和簡單化這種做法可能是危險(xiǎn)的，其結(jié)果有可能將管理工作引入歧途。這方面最典型的例子就是關(guān)于中學(xué)應(yīng)否以升學(xué)率作為主要目

43、標(biāo)的爭論。在組織的經(jīng)營活動中，定性目標(biāo)是不可缺少的，主管人員在組織中的地位越高，其定性目標(biāo)就可能越多。有時，提出一個定性目標(biāo)可能比規(guī)定一個定量目標(biāo)使主管人員處于更有利更主動的地位。在某種意義上說，定性目標(biāo)類似于模糊目標(biāo)。大多數(shù)定性目標(biāo)也是可以考核的，但考核定性目標(biāo)不可能和定量目標(biāo)一樣考核得那么準(zhǔn)確。一般定性目標(biāo)在多數(shù)情況下是用“多好”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的。盡管確定可考核的目標(biāo)是十分困難的，但任何定性目標(biāo)都能用詳細(xì)說明規(guī)劃或其他目標(biāo)的特征和完成日期的方法來提高其可考核的程度。目標(biāo)的作用目標(biāo)的作用可以概括為四個方面。1.為管理工作指明方向。從某種意義上說，管理是一個為了達(dá)到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體所做努力的過

44、程，如果不是為了達(dá)到一定的目標(biāo)就無需管理。目標(biāo)的作用首先在于為管理指明了方向。例如，黨中央提出的到本世紀(jì)末實(shí)現(xiàn)國民生產(chǎn)總值翻兩番的奮斗目標(biāo)，就為我國當(dāng)前和今后各方面的管理工作規(guī)定出了一個總方向，它是我們黨將工作重點(diǎn)徹底轉(zhuǎn)移到經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來的一個標(biāo)志。這是一個實(shí)現(xiàn)難度很大的目標(biāo)，從而促使我們國家的各項(xiàng)管理工作必須始終緊緊圍繞這一目標(biāo)進(jìn)行，不能有絲毫松懈。2.激勵作用。目標(biāo)是一種激勵組織成員的力量源泉。從組織成員個人的角度來看，目標(biāo)的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面：個人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有在達(dá)到了目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。要使目標(biāo)對組織成員產(chǎn)生激勵作

45、用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當(dāng)作為制定目標(biāo)的另一條原則。3.凝聚作用。組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，它必須對其成員有一種凝聚力。一盤散沙的組織是難以發(fā)揮作用的，是不能夠長期存在的。組織凝聚力的大小受到各種因素影響，其中的一個因素就是組織目標(biāo)。特別是當(dāng)組織目標(biāo)充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個人目標(biāo)取得最大程度的和諧一致時，就是能夠極大的激發(fā)組織成員的工作熱情、獻(xiàn)身精神和創(chuàng)造力。而組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間潛在的沖突，則是削弱組織凝聚力的主要原因。因此，使組織目標(biāo)與群體或組織成員個人目標(biāo)之間取得和諧是制定目標(biāo)的又一條原則。4.目標(biāo)是考核主管人員和員工績

46、效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。大量管理實(shí)踐表明，憑上級的主觀印象和對下級主管人員的價值判斷作為對主管人員績效的考核依據(jù)，是不客觀、不科學(xué)的，因而不利于調(diào)動下級主管人員的積極性。正確的方法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)明確的目標(biāo)進(jìn)行考核。為此，目標(biāo)本身必須是可考核的，這也是制定目標(biāo)的一條主要原則。實(shí)踐表明，對于某些管理工作，例如人事工作、政府部門的管理工作、參謀性質(zhì)的管理工作等，制定可考核的目標(biāo)是比較困難的。在這方面，一種有效的方法是對總目標(biāo)進(jìn)行分解，然后從具體工作的角度制定目標(biāo)。例如，提高員工技術(shù)素質(zhì)這個目標(biāo)不便于考核，但是對員工的技術(shù)水平、技術(shù)培訓(xùn)和技術(shù)革新成果就比較容易制定可考核目標(biāo)。這樣，采用分解的力法，將員工技術(shù)素質(zhì)具體

47、化，就比較容易制定出可考核的目標(biāo)。目標(biāo)的重要性一個組織的每個部分與每個人必須為組織總體目標(biāo)做貢獻(xiàn)。目標(biāo)是其它計(jì)劃和集體努力的方向?yàn)榱诉x擇恰當(dāng)?shù)姆绞骄陀斜匾迥繕?biāo)，而且，目標(biāo)也必須有一個有序框架，從大目標(biāo)和目標(biāo)體系的主要任務(wù)著手，并繼而確定每一個組織成員的目標(biāo)。按照預(yù)定的目標(biāo)來進(jìn)行管理，使每個人都知道自己工作的方向是什么。雖然總目標(biāo)要取決高級管理部門，但目標(biāo)層次中處于較低一級的層次，或計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)中每一個較低級的環(huán)節(jié)，都應(yīng)當(dāng)能夠就其特定的目標(biāo)，同較高的層次或階段進(jìn)行反復(fù)的磋商。重要的是，經(jīng)理及其下屬人員都應(yīng)該明確他們的目標(biāo)，并在確定目標(biāo)時都有發(fā)言權(quán)。雖然這是人們所期望的，甚至也是顯而易見的，但實(shí)際

48、上往往做不到。雇員往往不知道對他們的要求是什么，也沒有同上司進(jìn)行討論的機(jī)會。個人、部門和多部門的組織可以各有目的或目標(biāo)（我們使用了兩個同義詞）；同樣，個人和組織部門也可能都沒有目標(biāo)。個人有無目標(biāo)常常給個人工作帶來很大差異。沒有目標(biāo)，可導(dǎo)致態(tài)度消極，或草率地從事大量不相關(guān)的活動。消極的、無組織的忙亂，不會產(chǎn)生殷實(shí)的成就。另一方面，并非任何目標(biāo)都能改善工作。對許多個人、部門和大組織來說，所謂目標(biāo)常常僅是模糊的希望：“我們希望逐年增加銷售量”。為取得成就而認(rèn)真設(shè)計(jì)的目標(biāo)，應(yīng)該更加明確和具體。如果目標(biāo)不僅僅是希望，那么它一般能夠通過下列各項(xiàng)檢驗(yàn)：（一）它們是否很具體？（二）它們是否現(xiàn)實(shí)？（二）它們的成

49、就可否驗(yàn)證？（四）它們是否具體規(guī)定了實(shí)現(xiàn)的時間？（五）它們是否包括完成目標(biāo)所需要的具體中級指標(biāo)或目的，它們的成功是否也可以加以驗(yàn)證？長期目標(biāo)和短期目標(biāo)來自同一過程，短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，是為長期同標(biāo)服務(wù)的，其時限通常不超過1 年。建立短期目標(biāo)的方法之一，就是使目標(biāo)通過組織層次“瀑布式”地下落。此法包括的步驟如下：1.目標(biāo)建立過程開始于組織最高層宣布使命；2.然后根據(jù)組織使命建立長期目標(biāo)；3.由長期目標(biāo)導(dǎo)致建立整個組織的執(zhí)行性目標(biāo)（短期目標(biāo)）；4.然后建立組織內(nèi)部每個主要部門或經(jīng)營單位的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；5.為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)；這個過程通過組織層次一直向

50、下繼續(xù)進(jìn)行。這種“瀑布法”既能確保組織內(nèi)部各單位的長、短期目標(biāo)與整個組織的長、短期目標(biāo)相一致，又能保證全過程的協(xié)調(diào)。在大部分企業(yè)中，必須有7 個明確的銷售目標(biāo)，而不是只有一個：1.現(xiàn)有產(chǎn)品在它們目前的市場上要取得什么樣的地位，這種地位是用美元表現(xiàn)出來的，并且表現(xiàn)為在市場上占有多大的百分比，用直接和間接的競爭來衡量。2.現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場上要取得什么樣的地位，也是以美元和占有市場的百分比來表示，也是用直接和間接的競爭來衡量的。3.應(yīng)當(dāng)放棄的現(xiàn)有產(chǎn)品出于技術(shù)的考慮，由于市場的趨勢，為改善產(chǎn)品組合，或者是因?yàn)楣芾聿块T決定了它應(yīng)當(dāng)做什么生意。4.現(xiàn)有市場需要的新產(chǎn)品產(chǎn)品的數(shù)量、產(chǎn)品的特性，它們應(yīng)當(dāng)?shù)玫?/p>

51、的美元數(shù)量和市場的份額。5.新產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)形成的新市場以美元和所占的市場份額來計(jì)算。6.為了完成銷售目標(biāo)而需要的分配組織以及相應(yīng)的價格政策。7.訂立一個服務(wù)目標(biāo)，由公司、它的產(chǎn)品、它的銷售和服務(wù)組織來衡量怎樣以雇主認(rèn)為有價值的東西來妥善地供應(yīng)雇主。最低限度來說，服務(wù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合取得有競爭力的市場地位而制定的目標(biāo)。但是，在服務(wù)工作上，做得和競爭者一樣好還不夠。因?yàn)榉?wù)是取得雇主的信任和滿意的最好最容易的辦法。服務(wù)工作做得怎樣，決不能通過管理部門的猜測來衡量，也不能根據(jù)“大老板”與重要用戶偶然的閑談來估計(jì)。應(yīng)當(dāng)是用定期的、有系統(tǒng)的和不帶偏見地向用戶面對面的調(diào)查來衡量。管理企業(yè)就是要在各種各樣的需要和目

52、標(biāo)之間求得平衡。這就要求作出判斷。尋求某一個唯一的目標(biāo)，實(shí)質(zhì)上是企圖尋求一種“靈丹妙藥”，有了這種靈丹妙藥，就沒有必要對錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)做出判斷了。但是這顯然是不可能的。人們所能做的是使做判斷成為辦得到的事情，這就需要縮小判斷的范圍，減少可供選擇的方案，找出一個明確的核心，事實(shí)要有根有據(jù)，對行動和決定的作用和效果要有可靠的計(jì)算。而要做到這些，由于企業(yè)的性質(zhì)本身，需要有多重目標(biāo)。那末，這種目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么呢？答案只有一個：在每一個領(lǐng)域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有直接的利害關(guān)系，就需要訂出目標(biāo)來。有8 個領(lǐng)域是必須要訂出績效和成果的目標(biāo)來的。這8 個領(lǐng)域是：市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)率、物質(zhì)和

53、財(cái)政資源、可贏利性、經(jīng)理人的績效和培養(yǎng)、工人的工作態(tài)度、公眾責(zé)任心。地區(qū)管理人員的工作目標(biāo)應(yīng)該用他和他的地區(qū)銷售力量對銷售部門作的貢獻(xiàn)來說明：工程項(xiàng)目工程師上作的目標(biāo)應(yīng)該用他，他的技術(shù)人員和繪圖員對工程部作出的貢獻(xiàn)來說明。這要求每一位管理人員親自提出和確定他的部門的目標(biāo)。當(dāng)然高一級的管理部門必須保留批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)這些目標(biāo)的權(quán)力。但是，提出目標(biāo)則是管理人員的責(zé)任，實(shí)際上這是他的主要責(zé)任。真正的困難不是確定我們需要哪些目標(biāo)，而是確定如何設(shè)立這些目標(biāo)。在開始任何行動過程之前，必須清楚地確定追求的目標(biāo)，使人人理解它而且必須表達(dá)透徹。管理人員應(yīng)該通過目標(biāo)管理來自我控制。每一個管理人員，上至“大老板”下至生

54、產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確規(guī)定其目標(biāo)。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人員所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換句話說，從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在集體配合和集體成果上。這些目標(biāo)始終應(yīng)該是以公司的總目標(biāo)為依據(jù)。每一個管理人員的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對實(shí)現(xiàn)公司在各個領(lǐng)域的總目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理即使不一定能使企業(yè)的管理集團(tuán)在方向和努力上獲得一致，但一定能

55、做到通過自我控制來管理。我并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個詞，事實(shí)上我寧愿完全不用它。這個詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個人的目標(biāo)，從而保證能取得成就。這是真正的自由。在要求組織目標(biāo)明晰性的喧嚷中，考慮一下模糊性的可能的功效會是明智的，明確的目標(biāo)以及為達(dá)到目標(biāo)而判定的機(jī)械的程序可能會輕視人的因素，并引向一個窒息個人主動性的枯燥乏味的環(huán)境，以致使人力資源得不到充分利用。按照藍(lán)圖和規(guī)程進(jìn)行的極有目的的行動對組織成員可能是不愉快的。在一個多目標(biāo)的環(huán)境中，任何一個時候把注意力集中在多個以上的目標(biāo)是不可能的。當(dāng)集中注意某一特定目標(biāo)時，系統(tǒng)中的其他目標(biāo)必然相對地

56、模糊。這一點(diǎn)對長短不同的時限都同樣適用。短期目標(biāo)可以相當(dāng)明確，而中期和長期目標(biāo)則比較模糊。明確地確定長期目標(biāo)是不可能的，也是不現(xiàn)實(shí)的如果目標(biāo)規(guī)定得較籠統(tǒng)，組織成員就有余地按照自己的感覺在細(xì)節(jié)上填空補(bǔ)缺，并按照自己的喜好修改樣式。超精確性能夠破壞靈活性，并使個人和組織更加難于適應(yīng)變化著的情況。模糊性使采用不同手段達(dá)到同一目標(biāo)成為可能。同等結(jié)果（用不同手段達(dá)到同一目的），這個概念在有生存力的系統(tǒng)中是十分重要的。模糊性也能促進(jìn)偶然發(fā)現(xiàn)珍寶的才能即偶然地達(dá)到一個有價值的目標(biāo)。這樣的結(jié)果可能是組織活動的非預(yù)期的副產(chǎn)品。如果目標(biāo)是比較模糊的，而且在達(dá)到目標(biāo)所采用的手段上又有主動性的余地，那么，發(fā)生這種事情

57、的可能性就會增加。模糊性的要素在任何妥協(xié)的境況中都是重要的，而對其功效應(yīng)予以承認(rèn)。但是，明確地提倡這個方法是困難的。最好的方法可能是繼續(xù)努力獲取作為使目標(biāo)制定成為可行之手段的明晰性，但又必須承認(rèn)，不能做到這樣也未必就是災(zāi)難。事實(shí)上對組織反而可能是有利的。這是管理部門在一個復(fù)雜多變的環(huán)境中有必要持有權(quán)改變觀點(diǎn)和靈活性的另一個例證。二、建立目標(biāo)體系的原則計(jì)劃是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)目標(biāo)是一個組織或一個人努力的目的，更是一切行為的導(dǎo)向。明智地選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄊ侄蝸磉_(dá)到目標(biāo)管理活動，就是“計(jì)劃”（Plan）的過程。計(jì)劃是管理的基礎(chǔ)，沒有計(jì)劃一切管理活動均將無從發(fā)揮作用。葛茲（Goetze）說：“僅有計(jì)劃并不能使

58、企業(yè)一定成功，必須要有行動，企業(yè)必須針對行動方案來執(zhí)行。無論如何，計(jì)劃可以使一切行動集中于各種目標(biāo)，計(jì)劃亦可以預(yù)測哪些行動將指向最終目標(biāo)，哪些行動與目標(biāo)背道而馳，哪些行動將使彼此間力量相互抵消，以及哪些行動是與事無補(bǔ)的。管理計(jì)劃則是在尋求一種步調(diào)一致，合作無間的工作構(gòu)想，使能達(dá)成管理上所希望的目標(biāo)。倘無計(jì)劃，則一切行動僅能任其隨意發(fā)展，除混亂之外將一無所獲?！彼砸脒_(dá)成目標(biāo)，必須從事計(jì)劃，要想徹底達(dá)成目標(biāo)獲得最大的效果，必須周密妥善地從事計(jì)劃。有目標(biāo)而無計(jì)劃，則目標(biāo)永遠(yuǎn)是一種理想，有計(jì)劃而無目標(biāo)，則計(jì)劃必然毫無憑借而失卻價值。同時計(jì)劃愈周詳，目標(biāo)愈明確。計(jì)劃愈草率，目標(biāo)愈籠統(tǒng)。如不經(jīng)過周詳?shù)挠?jì)劃，將籠統(tǒng)的目標(biāo)付諸實(shí)施，則將使執(zhí)行人員無所適從，甚至導(dǎo)致成為重大的錯誤?？傊∪挠?jì)劃必須包括目標(biāo)的訂立，重要政策的確定，方法程序的抉擇，并對預(yù)定的目標(biāo)提供合理的進(jìn)行方向，使各項(xiàng)工作都能有所依據(jù)，按部就班，有條不紊的循序漸進(jìn)。目標(biāo)的建立就需要建立在健全的計(jì)劃結(jié)構(gòu)體系上。計(jì)劃涉及未來，就未來時間的長短而言，計(jì)劃可分為長期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃三種，至于長中短期之時間應(yīng)依計(jì)劃性質(zhì)而定，并無明確的規(guī)定。彼得&