人力資源開發(fā)與管理》練習(xí)題及參考答案()

1、人力資源開發(fā)與管理練習(xí)題及參考答案一、 論述題練習(xí)題1闡述薛恩職業(yè)生涯系留點(diǎn)的內(nèi)容。2闡述外部招聘方式及內(nèi)容。 3闡述績效考核工作中常見的問題及解決方法。4闡述人力投資的項目與收益的主要內(nèi)容。5. 闡述績效考核的流程。 6闡述一般員工激勵和管理者激勵的主要內(nèi)容，并分析二者的不同。 附：參考答案1. 闡述薛恩職業(yè)生涯系留點(diǎn)的內(nèi)容。解答:薛恩指出，作為 自我概念 中最重要的內(nèi)容， 人對自身才能的感知 是真正有了 職業(yè)經(jīng)歷、工作體驗(yàn)后，才能夠正確、清楚地估測出來的。在經(jīng)過長期的職業(yè)實(shí)踐 后，人們對個人的 需要與動機(jī) 、才能、價值觀 有了真正的認(rèn)識，即尋找到了 職業(yè)方面的 自我 與適合自我的職業(yè)，這就

2、形成人們終身所認(rèn)定的、假定的再一次 職業(yè)選擇時最不肯舍棄的因素，即 職業(yè)生涯系留點(diǎn) 。職業(yè)生涯系留點(diǎn)類別： 薛恩把麻省理工學(xué)院管理系畢業(yè)生的系留點(diǎn)劃分為五種類別， 此外還提出了 4種：（1）技術(shù)性能力。這種人的整個職業(yè)生涯核心， 是追求自己擅長的技術(shù)才能和職能方面的工作能力的發(fā)揮。其價值觀是愿意從事以某種特殊技能為核心的挑戰(zhàn)性工作。這批校友最后 從事的是技術(shù)性職員、職能部門領(lǐng)導(dǎo)等各種職業(yè)。（2）管理能力。這種人的整個職業(yè)生涯核心， 是追求某一單位中的高職位。 他們沿著一個單位的 權(quán)力階梯逐步攀升，直到全面執(zhí)掌權(quán)力的高位。這種管理能力體現(xiàn)為分析問題、與 人們周旋應(yīng)付和在不確定情況下做出難度大的決

3、策。他們追求的目標(biāo)為總裁、常務(wù) 副總裁等。（3）創(chuàng)造力。這種人的整個職業(yè)生涯核心， 是圍繞著某種創(chuàng)造性努力而組織的。 這種努力的結(jié) 果是他們創(chuàng)造了新產(chǎn)品、新的服務(wù)業(yè)務(wù)，或者搞出什么發(fā)明，或者開拓建立了自己 的某項事業(yè)。這批校友中，有的人在所奮斗的事業(yè)、創(chuàng)造、發(fā)明中已經(jīng)成功；有的 人仍然在奮斗和探索著。（4）安全與穩(wěn)定。這種人的整個職業(yè)生涯核心， 是尋求一個組織機(jī)構(gòu)中安穩(wěn)的職位。 這種職位能長 期的就業(yè)、有穩(wěn)定的前途，能夠使個人達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)地位從而充裕地供養(yǎng)家庭。（5）自主性。這種人的整個職業(yè)生涯核心， 是尋求 自由和自主地工作。 具體來說， 是能夠自 己安排時間，能夠按照自己的意愿安排工作方

4、式和生活方式。他們最可能離開常規(guī) 性的公司、企業(yè)，但是其活動與工商企業(yè)活動及管理工作仍然保持著一定的聯(lián)系。 其職業(yè)如教書、搞咨詢、寫作、經(jīng)營一家店鋪等。（6）其他系留點(diǎn)類別。2. 闡述外部招聘方式及內(nèi)容。解答: 外部招聘的途徑很多，包括就業(yè)市場、招聘廣告、校園招聘、社會選拔、獵頭公 司、他人推薦和求職者自行上門求職等。（1）就業(yè)市場。在市場經(jīng)濟(jì)體制下， 組織獲得人力資源通常是通過就業(yè)市場機(jī)構(gòu)獲取。 就業(yè)市場 機(jī)構(gòu)可以分為 市 與場 兩種類型。所謂 市 ，即參加各種人才招聘會，用人單位 在招聘會上設(shè)立攤位，這類似于集市。在這種招聘會上，用人單位可以收集大量有 求職意向的人員信息，對其篩選，進(jìn)行面

5、試和錄用。所謂場 ，即到就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的常設(shè)辦公地點(diǎn)去查詢?nèi)肆Y源供給，這類似于商場。實(shí)際上， 市 的途徑也往往 是由就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)舉辦的。（2）招聘廣告。廣告是傳遞職位空缺、 吸引求職者的一種打破時間、 空間局限的范圍非常廣泛的 招聘信息發(fā)布法。需要人力資源的單位，在報紙、雜志或?qū)I(yè)刊物上刊登廣告，或 用張貼街頭告示的辦法，就可以使大量求職者接觸到其崗位空缺的信息，從而得到 大量的人力資源外部供給。（3）校園招聘。所謂校園招聘， 是從學(xué)校直接招聘專業(yè)技術(shù)人員和管理人員， 它是現(xiàn)代大公司招 聘工作的主要形式。大學(xué)是人才薈萃的地方，許多用人單位招聘專業(yè)技術(shù)人員和管 理人員，基本上都從學(xué)校直接招聘。通

6、過校園招聘，用人單位往往能夠起到進(jìn)行公 共關(guān)系宣傳和擴(kuò)大自身影響的良好作用， 能達(dá)到 百里挑一 地精選外聘人員的作用，還能夠?qū)ξ磥韱T工進(jìn)行組織文化的滲透，從多方面產(chǎn)生人力資源管理功效。（4）社會選拔。用人單位為了能獲取優(yōu)秀的人才， 往往采取多種形式從大量社會成員中選拔其中 的優(yōu)異者。由社會選拔的優(yōu)秀人才，一般來說都是等級較高的職業(yè)崗位，或者說， 往往根據(jù)高等級崗位的工作需要從社會的范圍予以選拔的。（5）獵頭公司。獵頭一詞英文名為 Head Hunter ， 獵頭公司 作為高級人才招聘公司的俗稱， 是指專門替用人單位搜尋和推薦高層管理人才和專業(yè)人才的公司。獵頭公司產(chǎn)生于 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的美

7、國。在發(fā)達(dá)國家，雖然獵頭公司為企業(yè)提供的人才數(shù)量 不大，但極為重要的主管和專業(yè)技術(shù)人才大都由這些公司所提供。（6）他人推薦。（ 7）自薦。3. 闡述績效考核工作中常見的問題及解決方法。解答:（一）與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。當(dāng)考核項目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、 考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清時， 人們打分時就必然有一定的 任意度，這導(dǎo)致考核評價的不正確。（2）考核內(nèi)容不完整。在考核體系中， 考核內(nèi)容不夠完整， 尤其是關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失， 不能涵蓋主要 內(nèi)容，自然不能正確評價人的真實(shí)工作績效。（二）與主考人有關(guān)的問題：（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)也稱 光環(huán)效應(yīng) ，是指在考察員工業(yè)績時， 由于只重視一些特別的

8、或突 出的特征而掩蓋了被考核人其他的重要內(nèi)容， 因而往往影響考核結(jié)果正確性的現(xiàn)象。（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括 寬松和嚴(yán)格 兩個方面。寬松傾向指考核中所做出的評價過高， 嚴(yán)格傾向指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因，主要缺乏明確、嚴(yán) 格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不同的考核者掌握評分標(biāo)準(zhǔn)各不相同；而往往依據(jù)自己的經(jīng) 驗(yàn)。（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢， 是指給大多數(shù)員工的考核得分在 平均水平 的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。這也是考核結(jié)果具有集中傾向 的體現(xiàn)。與過寬或過嚴(yán)傾向相反，考核者不愿意給員工們 要么優(yōu)秀、要么很差 的極端 評價，無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間

9、或平均水平的評價。（4）近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況， 對整個評估期間的工作 表現(xiàn)缺乏了解和記錄，以 近 代 全 ，使考核評估結(jié)果不能反映整個評估期間內(nèi)員 工績效表現(xiàn)的合理結(jié)果。（5）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)是指考核者憑 第一印象 下判斷的問題。 這與人的思維習(xí)慣有關(guān)。 當(dāng)被 考核者的情況與考核者的 第一印象 有較大差距時，考核者就可能存在首因效應(yīng)而 產(chǎn)生偏見，在一定程度上影響考核的得分。（三）為了減少績效評價中的偏差， 提供考核過程和結(jié)果的正確性， 需要采取以 下措施：1）采用客觀性考核標(biāo)準(zhǔn)（2）合理選擇考核方法。（3）由了解情況者進(jìn)行考核。（4）培訓(xùn)考核工作人員。（

10、5）以事實(shí)材料為依據(jù)。（6）公開考核過程和考核結(jié)果。（7）設(shè)置考核申訴程序。4. 闡述人力投資的項目與收益的主要內(nèi)容。解答:舒爾茨認(rèn)為，對人力資源的投資，包括 6個方面：（ 1）保健措施；（ 2）在職訓(xùn) 練；（3）正規(guī)的初等、中等和高教教育； （ 4）在企業(yè)之外的成年人教育項目； （5） 個人及家屬為適應(yīng)就業(yè)機(jī)會的變動而進(jìn)行的遷移； （ 6）人口再生產(chǎn)（它構(gòu)成人力資 源的代際再生產(chǎn)） 。按照舒爾茨的理論， 可以把人力投資歸結(jié)為 保健、教育、流動、 人口 四大方面。舒爾茨還指出，對于人的消費(fèi)支出，有的屬于投資性支出，有的是 純消費(fèi)支出，二者區(qū)分較為困難，但大部分支出是兩種性質(zhì)兼而有之。對人力投資

11、 的增加也帶來了人們收入的增加。人力投資收益， 是通過對人力資源的投資， 使之形成或者強(qiáng)化勞動能力而取得的 經(jīng)濟(jì)回報。特別是通過提高其質(zhì)量，使其具有了比以前大得多的勞動能力，這種強(qiáng) 化的勞動能力在運(yùn)用中可以取得比投入量大的產(chǎn)出量，即取得經(jīng)濟(jì)效益。人力投資的收益具有以下特點(diǎn)：1）收益者與投資主體的非一致性。對于人力投資， 可以由社會、 企業(yè)或個人三者中的某一方分別承擔(dān)， 也可以是兩 方或三方共同投入，而收益一般來說三方都能獲得。這個特點(diǎn)也可以稱為收益的廣 泛性。（2）收益取得的遲效性與長期性。對人力投資的主要部分 - 人口生產(chǎn)費(fèi)用和教育費(fèi)用， 一般要在相當(dāng)長時間以后才 發(fā)生作用，得到收益。對人口

12、最初投資的收益，則要花費(fèi)長達(dá)20年左右的時間。這就是大力投資收益的遲效性，但是，對于人力的投資，可以發(fā)揮相當(dāng)長的經(jīng)濟(jì)功用， 在較長時間內(nèi)維持其收效。（3）不同內(nèi)容投資的收益差異性。對于人力投資的不同方面 -人口生產(chǎn)與再生產(chǎn) 、正規(guī)教育、在職訓(xùn)練、成人 其他教育、衛(wèi)生保健、勞動保護(hù)、人力流動等不同項目，同量投資取得的效益量會 有較大差異，同期投資取得收益的時間早晚和延續(xù)期限也會有較大差異。（4）投資收益的多量性。（5）投資收益的廣泛性。5. 闡述績效考核的流程。解答:（1）制定考核計劃。 首先明確考核的目的和對象。其次，選擇考核內(nèi)容和方法，第三，根據(jù)不同的考 核目的、對象和內(nèi)容確定考核時間。（2

13、）進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備。績效考核是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作， 其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、 選擇或 設(shè)計考核方法、培訓(xùn)考核人員3）選拔考核人員直接主管、高層管理者、相關(guān)管理者、同事、下級。（4）收集資料信息。作為績效考核的信息，必須做到真實(shí)、可靠、有效。收集資料信息要建立一套和考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法達(dá)到。（5）進(jìn)行分析評價。這一階段的任務(wù)是對員工個人的德、能、勤、績各方面做出綜合評價。（6）考核結(jié)果的運(yùn)用?？己私Y(jié)果可以為組織提供大量有用的信息， 比如： 向員工反饋考核結(jié)果， 幫助員工改進(jìn)績效，為任用、晉級、提薪、獎勵等人力資源管理措施提供依據(jù)。6. 闡述一般員工激勵和管理者激勵的

14、主要內(nèi)容，并分析二者的不同。解答:（一）對一般員工的激勵：（1）以績效為中心。要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻(xiàn)與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。（2）及時獎勵與彈性獎勵相結(jié)合。要及時進(jìn)行獎勵。彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點(diǎn)。（3）對不同類型員工的權(quán)變激勵。（4）達(dá)到激勵的公平。（5）實(shí)行累積獎勵制度。（二）對管理人員的激勵：1）引入競爭機(jī)制。建立開放、流動的用人機(jī)制，實(shí)行管理崗位競爭上崗，形成能升能降的制度，有利于選拔優(yōu)秀人才和保證組織經(jīng)營管理決策的順利實(shí)施。（2）適度授權(quán)。授權(quán)，既能夠滿足管理者的權(quán)力需要， 也可以使管理者真正有效地從事工作。 但 必須適度授權(quán)，有效監(jiān)督，

15、防止濫用職權(quán)。（3）用好薪酬杠桿。確定合理的薪資水平，將管理者的個人報酬與其工作業(yè)績 直接掛鉤，有利于激勵的實(shí)現(xiàn)。（4）強(qiáng)調(diào)精神激勵。對于管理人員的精神激勵， 要注意針對性， 要為他們提供良好的工作條件和環(huán)境，充分施展才能的空間，讓他們從職位工作中獲得最大的心理滿足。 二、案例分析題練習(xí)題案例 1。小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有 3年了。這家公司在以前不是很 重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部 引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來， 公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時， 小王

16、的上司要同他談話， 小王很不安， 雖然他對一年來的工 作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較內(nèi)向 的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上 是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知 道自己有一些缺點(diǎn)。 整個談話過程是令人愉快的， 離開上司辦公室時小王感覺不錯。 但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以 置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有 一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn) 不可理喻 。小王從公司公布的 績效考評規(guī) 則得知，書面考評報告

17、是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小 王感到很不安和苦惱。請您結(jié)合本案例回答下列問題：1績效面談在績效管理中的作用是什么？2經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是什么？怎 樣才能避免這些問題的發(fā)生？案例 2。新巴克百貨公司在中國各地有 25個銷售點(diǎn)。人力資源管理職能由位于上 海的總部內(nèi) 9個人組成的人力資源部門來行使， 這個人力資源部門負(fù)責(zé)每個分店經(jīng)理 的雇傭工作。當(dāng)一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭 一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店雇傭必要人員的權(quán)利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關(guān)濤作為經(jīng)理。 在

18、 開始經(jīng)營的頭 6個月，店鋪中人員流動率達(dá) 120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了 3次，一 般的銷售人員平均只呆 2個月。李勇被派往廣州市調(diào)查這個問題。李勇詢問并讓關(guān)濤描述他在挑選人員時所用的雇傭?qū)嵺`活動，關(guān)濤做了以下答 復(fù)：我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些 基礎(chǔ)問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按 事前確定的問題順序去發(fā)問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面 試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的

19、人進(jìn)行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與 別人一道工作的性格外向的人。當(dāng)面試助理經(jīng)理時，我也考察他有無領(lǐng)導(dǎo)技能。 然后李勇問關(guān)濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關(guān)濤做了如下陳述： 求職者給我的第一印象是相當(dāng)重要的。 一個人如何介紹自己、如何開口談?wù)撘约八?的服飾都很重要，并且確實(shí)對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素 的是與求職者目光的接觸，當(dāng)與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的 信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策 的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇傭，他必須對新巴克公司感興趣，而不 僅僅是為了一份工作。我的

20、第一個問題是： 你為什么想要為新巴克工作？ ，我對 那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深。 李勇現(xiàn)在必須對關(guān)濤的雇傭?qū)嵺`做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關(guān) 鍵因素。案例問題：1假如你是李勇，請你為關(guān)濤策劃一個完整的面試過程。2關(guān)于如何提高面試效果，你會向關(guān)濤提供哪些建議？ 案例3。李強(qiáng)打開公司發(fā)給他的勞動合同續(xù)訂意向書，見上面寫道：“公司 與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部?！崩顝?qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理， 年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個人 的銷售額占華東區(qū)銷售收入的 50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對他

21、十分賞識，很希望與李強(qiáng)續(xù) 訂勞動合同?？墒?，李強(qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請，因此不想繼續(xù)續(xù)約。 于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不 與公司再續(xù)勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續(xù)?！比耸陆?jīng)理一 聽，李強(qiáng)的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開始為李強(qiáng)辦理 工作交接?？偨?jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個月， 將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠 家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng) 經(jīng)過30多天的努力， 收回了大部分欠款， 只有一筆 2.5萬元的欠款沒有收回， 原因是： 這筆欠款來自山東省濟(jì)寧市的一

22、個企業(yè)，該企業(yè)的營業(yè)場所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧 反復(fù)尋找，也沒找到這個企業(yè)的新地址。無奈之下李強(qiáng)只好回來，將該企業(yè)的欠款 情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理， 同時建議， 以后可以派人再去尋找并催要欠款。 總經(jīng)理聽完李強(qiáng)的匯報，說道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，最終卻沒把貨 款收回來，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個月的工資”。李強(qiáng)解釋說：“可我是因?yàn)閯趧雍贤狡诮K止， 不在公司繼續(xù)工作了， 才無法繼續(xù)做這個收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他 人接替我的工作。 ”“但是從現(xiàn)在的情況看， 將來找到這家企業(yè)并收回 2.5 萬元欠款 是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而

23、這個損失，就應(yīng)該由你來賠 償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺得委屈，其實(shí)，只扣你一個月工資， 沒讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝?qiáng)離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工 資。問題：你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法妥當(dāng)嗎？為什么？附：參考答案案例 1. 解答 :1績效面談的作用：（1）幫助被考核者認(rèn)識到自己的長處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績效考評的情況反饋給員工?？荚u者要將員工績效的真實(shí)信息反饋 給員工本人，對員的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)；要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。（3）依據(jù)考評結(jié)果制定績效改進(jìn)計劃。制定績效改進(jìn)計劃是考評者與被考評者 共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。（4）有利于加強(qiáng)考核者和被考核者之間的溝通。2表面上看，是 績效面談 使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上產(chǎn)生這樣的問題 的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的