供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理

1、Chapter 1 供應(yīng)鏈管理導(dǎo)論供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理內(nèi)容1.1 何謂供應(yīng)鏈管理？1.2 發(fā)展鏈1.3 全面最佳化1.4 管理不確定性與風(fēng)險(xiǎn)1.5 供應(yīng)鏈管裡的演進(jìn)1.6 複雜性1.7 供應(yīng)鏈管裡的關(guān)鍵議題1.8 本書(shū)的目標(biāo)與概要供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理何謂供應(yīng)鏈？n供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 又稱物流網(wǎng)路物流網(wǎng)路(logistics network)，包含供應(yīng)商、製造中心、倉(cāng)庫(kù)、配銷中心、零售商，以及在這些設(shè)備中流動(dòng)的原物料、在製品存貨與完成品。供應(yīng)商製造商倉(cāng)庫(kù)零售商顧客供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理物流網(wǎng)路原料在製品成品供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的定義 供應(yīng)鏈管理(SCM)是利用一連串有效率的方

2、法，來(lái)整合供應(yīng)商、製造商、倉(cāng)庫(kù)和商店，使得商品與服務(wù)在一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)牡貐^(qū)以及適當(dāng)?shù)臅r(shí)間下被製造出來(lái)，期望在一個(gè)令人滿意的服務(wù)水準(zhǔn)下，追求供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本的最小化。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理目標(biāo)n供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 利用一套方法，有效地整合供應(yīng)商、製造商、倉(cāng)庫(kù)和商店，使商店能以正確的數(shù)量、時(shí)間與地點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)與配銷，並能同時(shí)滿足服務(wù)水準(zhǔn)要求及使整體系統(tǒng)成本最小化In the right quantitiesTo the right locations At the right time In order toMinimise total system cost Satisfy cust

3、omer service requirements供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理各層級(jí)n由於供應(yīng)鏈管理是以有效整合供應(yīng)商、製造商、倉(cāng)庫(kù)及商店為目標(biāo)，所以它包含許多企業(yè)活動(dòng)的層級(jí)，從策略層級(jí)到戰(zhàn)術(shù)層級(jí)，以至於到作業(yè)層級(jí)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理策略層級(jí)（Strategic Planning）n對(duì)於企業(yè)具有長(zhǎng)期與持久性的效果的決策。這包括了決定生產(chǎn)工廠、派送中心與倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)的數(shù)量、地點(diǎn)、容量或產(chǎn)能，決定物流網(wǎng)路中原料的流動(dòng)決定資訊流處理之方式供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理戰(zhàn)術(shù)層級(jí)(Tactical Planning)n在每季與每年一次之間，依據(jù)當(dāng)時(shí)的資訊所做出的決策。這包含了採(cǎi)購(gòu)及生產(chǎn)決策、存貨政策、運(yùn)輸策略與派車方式拜訪顧

4、客的頻率 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理作業(yè)層級(jí)作業(yè)層級(jí)(Operational Control)n關(guān)係到一般日常(day-to-day)的作業(yè)決策，好比排程規(guī)劃、前置時(shí)間的報(bào)知、路程卡車裝載的規(guī)劃供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理NoticenWho is involved?誰(shuí)包含其中nWhat is the goal?目的為何?nWhat level of activities are involved?活動(dòng)包含之層級(jí)?nWhat do we mean by integration?所謂整合是什麼意思?供應(yīng)商、製造商、倉(cāng)庫(kù)和商店滿足服務(wù)水準(zhǔn)要求、整體系統(tǒng)成本最小化策略層級(jí)、到戰(zhàn)術(shù)層級(jí)、作業(yè)層級(jí)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理為何要使用供

5、應(yīng)鏈管理目的： 1.減少成本的支出。 2.做好顧客服務(wù)，增加利潤(rùn)。 3.增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率。 在1997年時(shí)，美國(guó)的所有公司花費(fèi)了8620億在供應(yīng)鏈管理的相關(guān)活動(dòng)上，也就是大約10%的美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)毛額?？上У氖牵@龐大的投資裡涵蓋了許多不必要的成本，像多餘的存貨、缺乏效率的運(yùn)輸策略和其它供應(yīng)鏈裡的浪費(fèi)。舉例來(lái)說(shuō)，許多專家相信，雜貨業(yè)者能夠藉由更有效率的供應(yīng)鏈策略，來(lái)省下大約300億或是每年約10%的營(yíng)業(yè)費(fèi)用。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理困難的原因？n供應(yīng)鏈策略不能隔離決定供應(yīng)鏈策略不能隔離決定 其直接受組織中另一條發(fā)展鏈發(fā)展鏈的影響(e.g.包含與新產(chǎn)品導(dǎo)入的相關(guān)活動(dòng))；策略也必須與組織的特別目標(biāo)一

6、致 (e.g.最大化市場(chǎng)占有率或增加利潤(rùn))。n全面最佳化極具挑戰(zhàn)性全面最佳化極具挑戰(zhàn)性 使整體系統(tǒng)成本最小化與維持服務(wù)水準(zhǔn)即為困難。 全面最佳化全面最佳化(global optimization)：尋找最佳系統(tǒng)策略的程序。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理困難的原因？n不確定風(fēng)險(xiǎn)存在每一個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)不確定風(fēng)險(xiǎn)存在每一個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)顧客需求難以預(yù)測(cè)、運(yùn)送時(shí)間不確定、機(jī)器故障等。最近的工業(yè)趨勢(shì)（包括外包、境外委外，精實(shí)製造等） 。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.2 發(fā)展鏈n發(fā)展鏈發(fā)展鏈(development chain)一套與新產(chǎn)品導(dǎo)入新產(chǎn)品導(dǎo)入相關(guān)的活動(dòng)與程序。p產(chǎn)品結(jié)構(gòu)p內(nèi)部生產(chǎn)或外部購(gòu)買(即自製或購(gòu)買的決定)p選擇

7、供應(yīng)商p供應(yīng)商的提早參與p策略性的夥伴關(guān)係供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理企業(yè)發(fā)展與供應(yīng)鏈交叉點(diǎn)發(fā)展鏈的特性與其決定會(huì)影響供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的產(chǎn)品設(shè)計(jì)策略會(huì)影饗發(fā)展鏈 的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.3 全面最佳化n全面最佳化全面最佳化:尋找最好的整體系統(tǒng)，或是全面最佳整合方案的程序。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理全面最佳化困難的原因？n供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)複雜的網(wǎng)路供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)複雜的網(wǎng)路 許多設(shè)備分佈在大規(guī)模地理區(qū)域與全球。n設(shè)施有不同且衝突的目標(biāo)設(shè)施有不同且衝突的目標(biāo) 供應(yīng)商目標(biāo)：大批量生產(chǎn)交貨 製造商目標(biāo)：減少存貨且反應(yīng)顧客需要及變化需求之彈性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理全面最佳化困難的原因？n供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)顧客需求、供應(yīng)商能

8、力、供應(yīng)鏈關(guān)係皆會(huì)隨時(shí)間改變。產(chǎn)品客製化壓力n隨時(shí)間發(fā)展而產(chǎn)生的系統(tǒng)變化隨時(shí)間發(fā)展而產(chǎn)生的系統(tǒng)變化需求與成本參數(shù)會(huì)隨季節(jié)、趨勢(shì)、廣告、促銷、競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格策略等影響而改變。資訊需求的精確性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈之動(dòng)態(tài)關(guān)係Retailer OrdersDistributor OrdersProduction PlanSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998CustomerDemandTimeOrder Size供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理製造商現(xiàn)況Order SizeTimeSource: Tom M

9、c Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998CustomerDemandProduction Plan供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理製造商之希望VolumesTimeSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998Production PlanCustomerDemand供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.4 管理不確定性與風(fēng)險(xiǎn)n全面最佳化會(huì)因供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和運(yùn)作皆在不確定的環(huán)境下發(fā)生困難，亦會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生極大的風(fēng)險(xiǎn)。n供給和需求的平衡供給和需求的

10、平衡 確知市場(chǎng)實(shí)際需求前，製造商便已決定其生產(chǎn)水準(zhǔn)，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供給和需求平衡是一個(gè)主要的挑戰(zhàn)美國(guó)外科器材公司於第二季時(shí)，銷貨收入減少了25%，並造成了2千2百萬(wàn)元的損失。而銷貨收入以及盈餘的滑落，導(dǎo)因於放置在醫(yī)院裡那些預(yù)期過(guò)多的存貨。IBM電腦公司賣光了他們的新Aptiva個(gè)人電腦，而這新電腦的缺貨可能會(huì)使他們白白地喪失上百萬(wàn)元的潛在利益。 波音航空宣稱，由於原料的短缺、內(nèi)部以及供應(yīng)商零件的供給不足，和無(wú)效率的生產(chǎn)力等因素，波音公司在1997年的10月的帳面價(jià)值必須刪減26億元。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理2. 存貨和待補(bǔ)訂單水準(zhǔn)的波動(dòng)存貨和待補(bǔ)訂單水準(zhǔn)的波動(dòng)供應(yīng)鏈中的訂單變

11、異供應(yīng)鏈中的訂單變異給工廠之配銷訂單給配銷商之零售訂單造成不確定性與風(fēng)險(xiǎn)之因素供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理造成不確定性與風(fēng)險(xiǎn)之因3. 預(yù)測(cè)無(wú)法解決問(wèn)題預(yù)測(cè)無(wú)法解決問(wèn)題 即使擁有最先進(jìn)的預(yù)測(cè)技術(shù)，對(duì)特定的品項(xiàng)也不可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求。n需求並非唯一一個(gè)不確定性的來(lái)源需求並非唯一一個(gè)不確定性的來(lái)源 前置時(shí)間、製造產(chǎn)出、運(yùn)輸時(shí)間等皆顯著影響供應(yīng)鏈。n最近的趨勢(shì)最近的趨勢(shì) 精實(shí)製造、外包等，注重減少成本，卻顯著地增加風(fēng)險(xiǎn)。1999年9 月，臺(tái)灣發(fā)生921大規(guī)糢的地震。起初，島上電力失去80% ，許多外包零組件給臺(tái)灣的製造商公司(如 HP和戴爾Dell ）皆受到供應(yīng)中斷的影響供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.5 供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)n1

12、980年代p及時(shí)製造(JIT)、看板(Kanban)、精實(shí)製造、TQM等策略流行。p 新的製造技術(shù)和策略可減少成本並提升競(jìng)爭(zhēng)力。n1990年代p 龐大的投資包含許多不必要的成本要素。 p 著重於能減少成本與其供應(yīng)鏈夥伴成本的策略。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理運(yùn)輸成本存貨持有成本總成本管理成本 美國(guó)在美國(guó)在19842005年年間的企業(yè)物流成本間的企業(yè)物流成本供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)n巨大壓力：減少成本與增加利潤(rùn)。p供應(yīng)鏈策略夥辦關(guān)係產(chǎn)業(yè)製造商開(kāi)始採(cǎi)取外包外包方式。（減少庫(kù)存成本）將其物流作業(yè)的大部分交給第三方物流第三方物流提供者。（減少運(yùn)輸成本）p電子商業(yè)策略把減少成本提升服務(wù)水準(zhǔn)增加彈性供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

13、與管理供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)n2000年之後p 平衡降低成本與風(fēng)險(xiǎn)管理p 管理供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)鏈建立重複性重複性利用資訊資訊來(lái)更加了解與回應(yīng)破壞性將彈性彈性納入供應(yīng)契約利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法來(lái)改善供應(yīng)鏈程序供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.6 複雜性n供應(yīng)鏈由一個(gè)複雜的網(wǎng)路形成，它包含了不同的物流設(shè)施及組織，以及衝突的目標(biāo)。這暗示著為特定的公司找尋最佳的供應(yīng)鏈策略是一種挑戰(zhàn)。n即使需求資訊在事前已獲得(因?yàn)槠跫s的簽定)，系統(tǒng)變數(shù)亦是一個(gè)重要的考量。隨著時(shí)間的經(jīng)過(guò)所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略，也成了一件不容易的事；(精確預(yù)測(cè)不易)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.6 複雜度n 供應(yīng)鏈產(chǎn)生了許多的

14、新問(wèn)題，且企業(yè)對(duì)這些新的問(wèn)題並沒(méi)有較為清楚的了解。例如：在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命週期僅有短短的幾個(gè)月，所以製造商可能只有生產(chǎn)一次的機(jī)會(huì)。不幸的是，由於這些都是屬於新的產(chǎn)品，並沒(méi)有過(guò)去的歷史資料可用來(lái)參考，使得製造商無(wú)法正確地預(yù)估出顧客的需求。產(chǎn)品價(jià)格在其生命週期裡快速滑落的情況，是相當(dāng)常見(jiàn)的。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理成功的公司必備關(guān)鍵能力n使供應(yīng)鏈策略與產(chǎn)品特性相配的能力。供應(yīng)鏈VS 發(fā)展鏈n可產(chǎn)生全面最佳化供應(yīng)鏈的策略來(lái)替代傳統(tǒng)供應(yīng)鏈策略的能力。全面性策略VS 單一策略n有效管理不確定性與風(fēng)險(xiǎn)的能力資訊和通訊技術(shù)的發(fā)展改善服務(wù)以及存貨水準(zhǔn)兩個(gè)目標(biāo)是可以同時(shí)達(dá)成的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.7 供應(yīng)鏈管理的

15、關(guān)鍵議題n配銷網(wǎng)路架構(gòu)n存貨控制n生產(chǎn)來(lái)源n供應(yīng)契約n配銷策略n供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係n外包與境外委外策略n產(chǎn)品設(shè)計(jì)n資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)n顧客價(jià)值n聰明訂價(jià)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題n配銷網(wǎng)路架構(gòu)配銷網(wǎng)路架構(gòu)管理階層該如何選擇倉(cāng)庫(kù)的位置和容量，決定在每一個(gè)工廠之每一樣產(chǎn)品的生產(chǎn)水準(zhǔn)，並且設(shè)定設(shè)備之間的流量，才能最小化總生產(chǎn)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本並滿足服務(wù)水準(zhǔn)的要求？試想許多工廠生產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)供應(yīng)各地零散的零售商，但目前倉(cāng)庫(kù)設(shè)立的位置並不適當(dāng)，且管理當(dāng)局有意重新設(shè)計(jì)或重建配銷網(wǎng)路。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題n存貨控制存貨控制有什麼方法可以降低存貨？用於預(yù)測(cè)顧客需求的工具

16、的影響為何？零售商應(yīng)該訂購(gòu)多於、少於或是等於預(yù)測(cè)的量？存貨週轉(zhuǎn)率該如何被利用？假使一個(gè)零售商持有一特殊產(chǎn)品的存貨，由於顧客需求時(shí)時(shí)刻刻在改變，而零售商能夠利用過(guò)去的資料來(lái)預(yù)測(cè)其需求，所以零售商的目標(biāo)是決定何者為產(chǎn)品新的補(bǔ)貨水準(zhǔn)及補(bǔ)貨數(shù)量，以便將存貨的訂購(gòu)及持有成本最小化。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題n生產(chǎn)來(lái)源生產(chǎn)來(lái)源如何在降低生產(chǎn)成本與降低運(yùn)輸成本中取得平衡？n供應(yīng)契約供應(yīng)契約供應(yīng)契約要如何取代傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈策略？數(shù)量折扣和營(yíng)收共享契約對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效有何影響？供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理1.7供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題5. 配銷策略配銷策略(Distribution strategy) 組織集中化或分散化，

17、其配銷系統(tǒng)的程度為何？每一個(gè)策略對(duì)存貨水準(zhǔn)與運(yùn)輸成本的影響為何？對(duì)服務(wù)水準(zhǔn)的影響為何？近來(lái)Wal-Mart成功的因素，是其特有的越庫(kù)配銷策略。這配銷策略是利用越庫(kù)中心及鄰近的倉(cāng)庫(kù)來(lái)快速供應(yīng)各商場(chǎng)的商品。越庫(kù)中心扮演著供應(yīng)流程的協(xié)調(diào)者以及商品轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的角色，但越庫(kù)中心本身並不保有存貨。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題n供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係供應(yīng)鏈整合及策略夥伴關(guān)係組織與外部夥伴該整合的程度為何呢？何種夥伴關(guān)係型態(tài)該在何種情況被採(cǎi)用呢？供應(yīng)鏈整合是件相當(dāng)困難的事；不過(guò)國(guó)家半導(dǎo)體公司、Wal-Mart及Procter & Gamble這三家公司，證明供應(yīng)鏈整合不但能夠成功，並且大幅提昇公司營(yíng)運(yùn)績(jī)

18、效及市場(chǎng)佔(zhàn)有率。當(dāng)然這三家公司的例子也產(chǎn)生了一個(gè)爭(zhēng)議，那就是他們皆為該產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，他們可以很容易地來(lái)執(zhí)行這些技術(shù)及策略，因?yàn)楹苌儆型瑯I(yè)會(huì)具有整合供應(yīng)鏈的能力。 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題n外包與境外委外策略外包與境外委外策略外包的風(fēng)險(xiǎn)為何？該如何最小化這些風(fēng)險(xiǎn)？應(yīng)如何保證產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)？境外委外對(duì)存貨水準(zhǔn)與資本成本的影響為何？n產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)何時(shí)值得重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品以降低成本或前置時(shí)間？供應(yīng)鏈該做什麼改變以利於新產(chǎn)品設(shè)計(jì)？供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵議題n資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)資訊技術(shù)以及決策支援系統(tǒng)並非關(guān)心資料是否可以收到，而是哪些資料該傳送？若技術(shù)和系統(tǒng)皆可取得，是否可當(dāng)成獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具？對(duì)於有效率的供應(yīng)鏈管理而言，資訊技術(shù)扮演著促成者的角色。的確，目前供應(yīng)鏈管理受重視之因，在於供應(yīng)鏈具有豐富資料及這些資料經(jīng)由複雜分析後所可能帶來(lái)之節(jié)省而產(chǎn)生的契機(jī)。資訊之主要議題是何種資料攸關(guān)供應(yīng)鏈管理之成敗而應(yīng)有效取得及