組織的設(shè)計培訓(xùn)教材

1、第八章第八章 組織組織O R G A N I Z A T I O N 第第八八章章 組織的設(shè)計組織的設(shè)計第八章第八章 組織組織第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化第八章第八章 組織組織 為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的。 哈羅德孔茨第八章第八章 組織組織為什么要有組織？為什么要有組織？ 組織是幫助人類社會超越自組織是幫助人類社會超越自身個體開展能力的重要支撐?？松韨€體開展能力的重要支撐?？朔€人力量的局限性；個人目標(biāo)服個人力量的局限性；個人目標(biāo)的實現(xiàn)程度取

2、決于通過群體努力的實現(xiàn)程度取決于通過群體努力而得到的組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。而得到的組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標(biāo)能夠在一定程度上實現(xiàn)個人目標(biāo)是一個人之所以愿意留在一個組是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。織中的根本原因。 組織是實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保組織是實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要保證。通過分工，充分發(fā)揮各人特證。通過分工，充分發(fā)揮各人特長；通過協(xié)作，形成集團(tuán)力量。長；通過協(xié)作，形成集團(tuán)力量。 組織是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工、組織是連接企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工、企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能企業(yè)與環(huán)境的橋梁。組織成員能力互補、志同道合；一榮俱榮，力互補、志同道合；一榮俱榮，一損都損。一損都損。第八

3、章第八章 組織組織組織的作用 金剛石和石墨，其化學(xué)成分都是碳，但由于分子結(jié)構(gòu)不同，其硬度卻是天壤之別；沙子、水泥和鋼筋按照適宜的比例組合在一起可以蓋起高樓大廈，這是沙子、水泥、鋼筋任何一種物質(zhì)無法單獨完成的。不勝枚舉的事例足已說明組織的作用之大。 組織的根本作用可以概括為以下兩個方面：第八章第八章 組織組織一人力聚集作用 社會中單個人對于自然來說，力量是渺小的。于是人們聯(lián)合起來，互相協(xié)作，共同從事某項活動,譬如農(nóng)民起義-，登月方案-。 這種聯(lián)合與協(xié)作是以各種組織的形式完成的，它實際上是個人力量的一種聚集，把分散的個人聚集成集體，進(jìn)而借助集體的力量，人們才能在復(fù)雜的環(huán)境中實現(xiàn)個人存在的價值。第八

4、章第八章 組織組織二 人力放大作用 人力聚集起來的力量絕不等于個體力量的算術(shù)和，即“整體大于各個局部之和。用簡單的數(shù)學(xué)公式表示就是：“1+12。從這個意義上說，組織具有放大人力的作用，即對聚集起來的個體力量的放大。 當(dāng)然一個組織是否具有上述功能，還要看具體的組織職能發(fā)揮的如何。實際的社會生活中既有“三個臭皮匠頂一個諸葛亮 的現(xiàn)象，也有“三個和尚設(shè)水吃的狀況。第八章第八章 組織組織第八章第八章 組織組織第八章第八章 組織組織組織的概念 一、組織的概念 組織一詞有兩種詞性，即名詞和動詞。 名詞上的組織指人員群體。譬如，WTO、企業(yè)、政府 動詞上的組織指某項管理活動過程，即管理中的組織職能。 廣義：

5、組織是指由諸多要素按照一定的方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。 狹義：為了到達(dá)某些特定目標(biāo)，在分工合作根底上構(gòu)成的人的集合。第八章第八章 組織組織非正式組織非正式組織組組 織織正式組織正式組織在共同的工作中自發(fā)在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的，具有共同情產(chǎn)生的，具有共同情感的團(tuán)體。感的團(tuán)體。企業(yè)中表達(dá)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)中表達(dá)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。成員責(zé)的組織體系。成員之間保持著形式上的之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。點和歸宿點。第八章第八章 組織組織 非正式組織的積極作用q一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非

6、正式一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；組織比較容易解決；q利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定利用非正式組織的情感交流渠道，維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；與團(tuán)結(jié)；q尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的時機，尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的時機，工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。工作中減少厭煩感，加強協(xié)作關(guān)系。第八章第八章 組織組織【管理小游戲】q游戲規(guī)那么：游戲規(guī)那么：q1.1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個人的食指都指都必須托著竹竿，不許用手勾，每個人的食指都不能離開

7、竹竿；不能離開竹竿；q2.2.把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；把這根竹竿放到膝蓋以下的位置；q3.3.任何一人手指離開竹竿，即違規(guī)，必須重新開始。任何一人手指離開竹竿，即違規(guī)，必須重新開始。q游戲目標(biāo)：游戲目標(biāo)：q1 1盡快地完成；盡快地完成；q2 2高效地完成。高效地完成。第八章第八章 組織組織【討論】組織游戲如何成功？q明確組織目標(biāo)；明確組織目標(biāo)；q組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；組織關(guān)系融洽、行為協(xié)調(diào)一致；q有分工，但更重合作；有分工，但更重合作；“木桶原理木桶原理q把握好管理幅度層次，精簡才能高效；把握好管理幅度層次，精簡才能高效；q關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)；關(guān)注自己的事，承擔(dān)自己的職責(zé)

8、；q一個英明一個英明“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指揮；的統(tǒng)一指揮；q第八章第八章 組織組織15p組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的的職能和職權(quán)。劃和設(shè)計組織中各部門的的職能和職權(quán)。二、組織設(shè)計的任務(wù)和原那么二、組織設(shè)計的任務(wù)和原那么設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán) 確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、 直線職權(quán)的活動范圍直線職權(quán)的活動范圍第八章第八章 組織組織p組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性和集權(quán)型三組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性和集權(quán)型三種特性

9、來描述。種特性來描述。 復(fù)雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部復(fù)雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部 門間的關(guān)門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系存在巨大的差異系、人員和部門間的關(guān)系存在巨大的差異. 個人、各部個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門所需信息及權(quán)限，個人、各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的信息時間、地點、內(nèi)容的詳細(xì)程度門提供的信息時間、地點、內(nèi)容的詳細(xì)程度 標(biāo)準(zhǔn)性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化 集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度第八章第八章 組織組織總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)

10、）分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理主管主管電器類電器類廣告部廣告部經(jīng)經(jīng) 理理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)經(jīng) 理理制造部制造部經(jīng)經(jīng) 理理質(zhì)檢部質(zhì)檢部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理主管主管儀器類儀器類產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)主管主管客戶客戶研究研究主管主管采購采購主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管參謀職能典型組織結(jié)構(gòu)典型組織結(jié)構(gòu)直線“ “ 表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門；表示各種管理職務(wù)或相應(yīng)的部門； “表示權(quán)力的指向；表示權(quán)力的指向；第八章第八章 組織組織目標(biāo)任務(wù)原那么責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么分工協(xié)作原那么及精干高效原那么管理幅度與管理層次原那么統(tǒng)一指揮原那么和權(quán)力制衡原那么集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那

11、么二、組織工作的原那么第八章第八章 組織組織1.1.目標(biāo)任務(wù)原那么目標(biāo)任務(wù)原那么這是組織結(jié)構(gòu)全部設(shè)計工作的出發(fā)點和歸宿點。這是組織結(jié)構(gòu)全部設(shè)計工作的出發(fā)點和歸宿點。管理組織結(jié)構(gòu)及其每一局部的構(gòu)成，都應(yīng)當(dāng)有特定的任務(wù)和管理組織結(jié)構(gòu)及其每一局部的構(gòu)成，都應(yīng)當(dāng)有特定的任務(wù)和目標(biāo)，并且這些任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服從實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)，并且這些任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)當(dāng)服從實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的要求；的要求；目標(biāo)至上目標(biāo)至上 “ “所有的事物都是為著一個目的而所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序亞里士多德語具有某種秩序亞里士多德語以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、崗位、職務(wù)，配備適宜的管理人以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、崗位、職

12、務(wù)，配備適宜的管理人員，做到人和事的高度配合；員，做到人和事的高度配合；因事設(shè)職、因職定人因事設(shè)職、因職定人第八章第八章 組織組織q 責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力責(zé)權(quán)利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權(quán)力是責(zé)任的根底；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)是責(zé)任的根底；責(zé)任是權(quán)力的約束，有多大的權(quán)力就要承擔(dān)多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以多大的責(zé)任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任以及接受權(quán)力的程度，對額外的責(zé)任必須給予額外的利益。及接受權(quán)力的程度，對額外的責(zé)任必須給予額外的利益。2.2.責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么第八章第八

13、章 組織組織包青天q 嘉佑元年嘉佑元年(1056)年年12月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年月，朝廷任命包拯治理開封府，他于次年3月正式上月正式上任，至嘉佑三年任，至嘉佑三年6月離任，前后只有一年多的時間。但在這短短的時間內(nèi)，把號月離任，前后只有一年多的時間。但在這短短的時間內(nèi)，把號稱難治的開封府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅決抑制開稱難治的開封府治理得井井有條。他敢于懲治權(quán)貴們的不法行為，堅決抑制開封府吏的驕橫之勢，并能夠及時懲罰無賴刁民。封府吏的驕橫之勢，并能夠及時懲罰無賴刁民。職責(zé)與權(quán)力職責(zé)與權(quán)力第八章第八章 組織組織責(zé)任對等責(zé)任對等第八章第八章 組織組織IBM是怎么做

14、的呢？是怎么做的呢？管理的一視同仁性管理的一視同仁性第八章第八章 組織組織 企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會降低。降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原那么，即經(jīng)濟(jì)要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原那么，即經(jīng)濟(jì)原那么，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利原那么，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。用。要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用；要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用；要加強管理職能之間的

15、相互制約關(guān)系。要加強管理職能之間的相互制約關(guān)系。3.3.分工協(xié)作原那么及精干高效原那么分工協(xié)作原那么及精干高效原那么第八章第八章 組織組織分工提高效率分工提高效率q“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中的工廠

16、里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制他們工作努力，所以一天可以制造造12磅的針，以平均每磅磅的針，以平均每磅4000枚計算，枚計算，10個人每天就個人每天就能做出能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。枚針，也許一枚都不行。 q

17、亞當(dāng)亞當(dāng)斯密斯密1922?國富論國富論? 第八章第八章 組織組織兩兩頭頭合合作作的的驢驢第八章第八章 組織組織狼狼 淚淚第八章第八章 組織組織10年前，我去日本，年前，我去日本，一位廠長告訴我說，一位廠長告訴我說，中國大陸很難有高科中國大陸很難有高科技，因為一胎化，很技，因為一胎化，很難有高科技，難有高科技，小孩被小孩被慣壞了慣壞了，高科技要有，高科技要有團(tuán)隊合作與感恩之心，團(tuán)隊合作與感恩之心，高科技的成功都是很高科技的成功都是很多因素湊成的，是很多因素湊成的，是很多人幫他促成的多人幫他促成的. 家庭家庭學(xué)校學(xué)校第八章第八章 組織組織第八章第八章 組織組織管理幅度：一個主管能夠管理幅度：一個主

18、管能夠直接直接有效地指揮下屬成有效地指揮下屬成員的數(shù)目。員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。 管理幅度管理幅度管理層次管理層次總總 經(jīng)經(jīng) 理理人事副總?cè)耸赂笨偁I銷副總營銷副總研發(fā)副總研發(fā)副總財務(wù)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總 4.4.管理幅度與管理層次原那么管理幅度與管理層次原那么第八章第八章 組織組織 管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以管理幅度不能太寬，一般以4 6、7人為宜；

19、高層人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。些。管理層次確實定，必須管理層次確實定，必須考慮有效管理幅度的制考慮有效管理幅度的制約。約。管理幅度與管理層次原那么管理幅度與管理層次原那么第八章第八章 組織組織管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系q相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模q管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；q組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；q管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。第八

20、章第八章 組織組織諸葛孔明謀臣術(shù)缺失諸葛孔明謀臣術(shù)缺失 一方面國家越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機、“夙興夜寐。 司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？ 卻始終未能為蜀國培養(yǎng)出一些象樣的人才，最后落得“蜀中無大將，廖化做先鋒，國家大業(yè)后繼無人的結(jié)局。 從現(xiàn)代的管理理論來看，諸葛先生的誤區(qū)就是：作為一名管理從現(xiàn)代的管理理論來看，諸葛先生的誤區(qū)就是：作為一名管理人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這就是管理幅度問題。人員，究竟能夠有效地管理多少下屬呢？這就是管理幅度問題。第八章第八章 組織

21、組織統(tǒng)一指揮：一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令。統(tǒng)一指揮：一個下屬人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令。【命令一元化原那么】【命令一元化原那么】 1 1 、 確定管理層次，明確上下級的職責(zé)、權(quán)力確定管理層次，明確上下級的職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方和聯(lián)系方 式。式。 2 2 、 任何一級組織只能有一個正職。任何一級組織只能有一個正職。 3 3 、 下級組織只能接受一個上級組織的命令下級組織只能接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)。 4 4、下級只能向直接上級請示工作，不能越級、下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，但可以越級反映情況。請示工作，但可以越級反映情況。

22、 5 5、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查、上級不能越級指揮下級，但可以越級檢查工作。工作。5.5.統(tǒng)一指揮原那么統(tǒng)一指揮原那么第八章第八章 組織組織35命令統(tǒng)一的原那么命令統(tǒng)一的原那么統(tǒng)一命令或統(tǒng)一命令或“統(tǒng)一指揮的原那么指的是統(tǒng)一指揮的原那么指的是“組織中組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)這一原那么受破壞的情況這一原那么受破壞的情況我和他都指導(dǎo)甲我和他都指導(dǎo)甲甲越過我直接指導(dǎo)經(jīng)理甲越過我直接指導(dǎo)經(jīng)理如果我部門的乙和他如果我部門的乙和他部門的丙發(fā)生矛盾了這么辦？部門的丙發(fā)生矛盾了這么辦？經(jīng)經(jīng)理理他他我我丁丁乙乙甲甲丙丙第八章第八章 組織組織集權(quán)：決策權(quán)

23、在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。分權(quán)是管理者成功的分身術(shù)。 q集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財、集權(quán)利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要物的合理分配；分權(quán)是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。組織條件。q進(jìn)行組織設(shè)計或調(diào)整時，兩者不可偏廢。一般考慮以進(jìn)行組織設(shè)計或調(diào)整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：下因素：6.6.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么

24、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么第八章第八章 組織組織因因 素素集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)企業(yè)規(guī)模的大小小大企業(yè)產(chǎn)品種類的多少少多企業(yè)經(jīng)營單位的數(shù)量、區(qū)域分布少、集中多、分散企業(yè)的產(chǎn)品市場范圍小大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一體化多元化第八章第八章 組織組織1.要求手下主動提出意見要求手下主動提出意見 和方法和方法2.敲門前要有敲門前要有2-3個方案個方案3. 在在2-3個方案說出各自個方案說出各自的優(yōu)勢的優(yōu)勢1.設(shè)定框架設(shè)定框架2.培養(yǎng)自主自覺的習(xí)慣培養(yǎng)自主自覺的習(xí)慣自主性自主性 思考性思考性第八章第八章 組織組織【案例】歷史上過分集權(quán)的慘痛教訓(xùn)q【印加效應(yīng)】印加帝國【印加效應(yīng)】印加帝國2020萬軍隊被西班牙征萬軍隊被西班牙

25、征服者比查羅的服者比查羅的168168人分遣隊打敗。人分遣隊打敗。q歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟(jì)、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴(yán)格的控制之下，即便是一件小事也要請示最高當(dāng)局。有一天，即便是一件小事也要請示最高當(dāng)局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶著一支西班牙征服者皮薩羅帶著一支168168人分遣隊來人分遣隊來攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有2020萬軍萬軍隊，但必須經(jīng)過層層請示才可出兵。西班牙隊，但必須經(jīng)過層層請示才可出兵。西班牙人抓住時機，先活捉了印加皇帝。印加大軍人抓住時機，先活捉了印

26、加皇帝。印加大軍趕到時，看到皇帝被捉，便群龍無首，亂成趕到時，看到皇帝被捉，便群龍無首，亂成一團(tuán)，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加一團(tuán)，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰(zhàn)敗了，這一戰(zhàn)中被殺死的印加人不下帝國戰(zhàn)敗了，這一戰(zhàn)中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。七千，而西班牙人卻損失很小。 q【啟示】無權(quán)不攬，有事必廢?！締⑹尽繜o權(quán)不攬，有事必廢。第八章第八章 組織組織40三、組織設(shè)計的影響因素三、組織設(shè)計的影響因素2.2.經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略4.4.企業(yè)發(fā)企業(yè)發(fā)展階段展階段3.3.技術(shù)及其技術(shù)及其它變化它變化5.5.規(guī)模規(guī)模組織設(shè)計組織設(shè)計1.1.外部環(huán)境外部環(huán)境第八章第八章 組織組織

27、41p定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織定義：存在于企業(yè)組織邊界之外、并對企業(yè)組織具有潛在的直接影響的所有因素具有潛在的直接影響的所有因素p兩種層次的環(huán)境：兩種層次的環(huán)境：p特定環(huán)境：對組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影特定環(huán)境：對組織實現(xiàn)其目標(biāo)的能力具有直接影響的部門顧客、供給商等響的部門顧客、供給商等p一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，但對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境政治、對企業(yè)和企業(yè)的任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的環(huán)境政治、經(jīng)濟(jì)、文化等經(jīng)濟(jì)、文化等p不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點不確定性是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的主要特點p復(fù)雜性和變動性復(fù)雜性

28、和變動性外部環(huán)境外部環(huán)境第八章第八章 組織組織42p環(huán)境的特點及其變化對企業(yè)組織的影響：環(huán)境的特點及其變化對企業(yè)組織的影響：p對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整p根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度、差異性和整合根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度、差異性和整合程度來來設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)程度來來設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)p通過加強方案和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過加強方案和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性p通過組織間的合作來減少組織對環(huán)境的依賴通過組織間的合作來減少組織對環(huán)境的依賴性性外部環(huán)境續(xù)外部環(huán)境續(xù)第八章第八章 組織組織戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向

29、的總目戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法戰(zhàn)略開展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織戰(zhàn)略開展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段數(shù)量擴(kuò)大階段單一組織結(jié)構(gòu)單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段地區(qū)開拓階段建立職能部門建立職能部門縱向聯(lián)合開展階段縱向聯(lián)合開展階段建立職能結(jié)構(gòu)建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段產(chǎn)品多樣化階段建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)43第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的影響因素續(xù)組織設(shè)計的影響因素續(xù)梅爾斯梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外進(jìn)

30、一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型防御者型高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動探險者型探險者型柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型分析者型一方面需要實行標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序一方面需要實行標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)化的組織結(jié)構(gòu)反響者型反響者型這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往這

31、種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力面臨強大的變革壓力44第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的影響因素續(xù)組織設(shè)計的影響因素續(xù)三技術(shù)的影響三技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或效勞的機械力和智技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或效勞的機械力和智力力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)(mass production)(mass production)流程生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)(process prod

32、uction)(process production)45 研究說明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間研究說明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度密切相關(guān)適應(yīng)度密切相關(guān)第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的影響因素續(xù)組織設(shè)計的影響因素續(xù)組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：46組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系 技術(shù)類型技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量單件小批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)大批量大批量生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)流程流程生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級縱向管

33、理層級346高層管理人員的控制幅度高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例技術(shù)人員的比例高高低低高高規(guī)范化程度規(guī)范化程度低低高高低低集權(quán)化程度集權(quán)化程度低低高高低低復(fù)雜化程度復(fù)雜化程度低低高高低低總體結(jié)構(gòu)總體結(jié)構(gòu)有機有機機械機械有機有機第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的影響因素續(xù)組織設(shè)計的影響因素續(xù)四組織規(guī)模與生命周期的影響四組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：標(biāo)準(zhǔn)化程度標(biāo)準(zhǔn)化程度集權(quán)化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度

34、復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個階段的特點：組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非標(biāo)準(zhǔn)化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠標(biāo)準(zhǔn)集合階段：偏重于集權(quán)制、欠標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化階段：呈現(xiàn)官僚制特征標(biāo)準(zhǔn)化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細(xì)階段：僵化、衰退精細(xì)階段：僵化、衰退47第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)？組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)？按照勞動分工的原那么將組織中的活動專業(yè)按照勞動分工的原那么將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)一致性。組織的部門

35、化？組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原那么把組織中的專業(yè)技能人員分類密性的原那么把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。48第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)組織部門化應(yīng)遵循以下根本原那么：組織部門化應(yīng)遵循以下根本原那么：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原那么因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原那么分工與協(xié)作相結(jié)合的原那么分工與協(xié)作相結(jié)合的原那么精簡高效的部門設(shè)計原那么精簡高效的部門設(shè)計原那么49第八章第八章 組

36、織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)一職能部門化一職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活動概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門50總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)優(yōu)點：優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的

37、根本活動有效地管理組織的根本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)發(fā)動工學(xué)習(xí)的積極性能，調(diào)發(fā)動工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強化了控制，防止了重疊，最終有利于管理目簡化了培訓(xùn)，強化了控制，防止了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)的實現(xiàn)缺點：缺點：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總

38、目標(biāo)的實現(xiàn)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手多面手式的人才成長式的人才成長51第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)二產(chǎn)品或效勞部門化二產(chǎn)品或效勞部門化概念：按照產(chǎn)品或效勞的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組概念：按照產(chǎn)品或效勞的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組52總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部財務(wù)部研發(fā)部研發(fā)部供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理經(jīng)理供應(yīng)部供應(yīng)部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務(wù)財務(wù)經(jīng)理

39、經(jīng)理第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)優(yōu)點：優(yōu)點：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和效勞工程間的合理競爭有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和效勞工程間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的奉獻(xiàn)有助于比較不同部門對企業(yè)的奉獻(xiàn)有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與效勞的指導(dǎo)和調(diào)整有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與效勞的指導(dǎo)和調(diào)整為為“多面手式的管理人才提供了較好的成長條件多面手式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：缺點：企業(yè)需要更多的企業(yè)需要更多的“多面手式的人才去管理各個產(chǎn)品部門多面手式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)

40、總目標(biāo)的實現(xiàn)業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對時也增加了總部對“多面手級人才的監(jiān)督本錢多面手級人才的監(jiān)督本錢53第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)三地域部門化三地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動54總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場部日本市場部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)

41、部營銷部營銷部人事部人事部財務(wù)部財務(wù)部第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)優(yōu)點：優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派本錢，也減小了不確定同時減少了許多外派本錢，也減小了不確定性風(fēng)險性

42、風(fēng)險缺點：缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理本錢過高致管理本錢過高55第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)四顧客部門化四顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動56市場經(jīng)理部市場經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部法人團(tuán)體部第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)五流程部門化五流程部門化概念：按照工作或

43、業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動57總經(jīng)理總經(jīng)理維修部維修部燃煤供燃煤供應(yīng)部應(yīng)部鍋爐部鍋爐部汽輪機汽輪機部部發(fā)電機發(fā)電機部部送配電送配電部部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)六矩陣型結(jié)構(gòu)六矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向工程系統(tǒng)，橫向和縱向的職項任務(wù)而組成的橫向工程系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原那么

44、，有多重指揮線打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原那么，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式是一種理想的組織形式58第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖： 59總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部市場部市場部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理D第八章第八章 組織組織組織設(shè)計的部門化續(xù)組織設(shè)計的部門化續(xù)

45、七動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)七動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以工程為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、概念：以工程為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式形式60獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)和咨詢機構(gòu)廣告代理商廣告代理商制造廠商制造廠商代理銷售商代理銷售商項目項目管理管理小組小組第八章第八章 組織組織組織的層級化組織的層級化組織層級化的概念：組織層級化的概念： 指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織

46、集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反響的有效成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反響的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織結(jié)構(gòu)形式。61第八章第八章 組織組織組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：管理幅度與組織層級的互動：62假定組織幅度為假定組織幅度為4 假定組織幅度為假定組織幅度為8組織層級組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：585585第八章第八章 組織組織組織的層級化與管理幅度續(xù)組織的層級化與管理幅度續(xù)管理幅度設(shè)計的影響因素：管理幅度設(shè)計的影響