流程再造管理講義

1、流程再造管理講義第 1 講 流程再造管理的第三次革命【本講重點】流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義 流程再造的基本原則 在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景1概念20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克哈默(MichaelHammer )教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮(JamesChampy)提出了管理流程再造( BPR即Business Process Reengineering) 的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進 行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改 善。如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念

2、， 就不僅僅是對流程進行再造， 而是要將以職能為核心的傳 統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則， 大家都要執(zhí)行原則。 管理規(guī)則最重要的就是它的流程， 流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例 1】 假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當于在手術(shù)室白 白浪費了一

3、個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間 并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原 來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時， 現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。 假如一次手術(shù)收費 5000 元，那么現(xiàn)在一天就可以 多收入 5 000 元?！景咐?2】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個擁有 500 名員工的貨款支付處。后來福特公司 發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有 5 名工作人員，福特公司非常奇怪， 派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達

4、的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把 員工人數(shù)從 500 人縮減到 125 人，節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景當前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)(因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C,所以我們叫 做“三C”挑戰(zhàn))：來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)，因此要求企業(yè) 研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)。 中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn) 略，增強競爭優(yōu)勢。3. 目的

5、提高運行效率。例如原來的流程需要 10 天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要 300元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結(jié)果，所 以要堅持以人為本的團隊式管理?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考：(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是口 否口(2 )簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3)你現(xiàn)在能想

6、到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進行改造嗎?【本講小結(jié)】流程設(shè)計的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè) 對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合；更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中 心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重 新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實施的 一系列精心設(shè)計的活動?！拘牡皿w會】第2講 流程再造的前提和條件【本講重點】

7、流程再造的組織條件 管理團隊的建設(shè) 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機 較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓 (19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)流程再造的組織條件以流程組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以顧客為中心、為導向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地一一策劃一一規(guī)劃一一設(shè)計一一施工一一銷售一一物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè) 置是：規(guī)劃部一一設(shè)計部一一工程部一一銷售部一一物業(yè)部一一售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè) 務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2 - 1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)

8、流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為正確的選項后“”內(nèi)劃“V”。組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？(2 )管理幅度比較寬？比較窄？(3)流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？比較少？(4)管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關(guān)注焦點職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？口全部優(yōu)化？口流程式管理形成局部優(yōu)化？口全部優(yōu)化？口管理團隊的建設(shè)堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人 為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標管

9、理，員工能自主地去工作,從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這 種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。員工激勵機制的重建優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提咼工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，

10、真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽 證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和 敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感， 使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，

11、才能不被別的企業(yè)擊垮。表2-1組織發(fā)展的階段性危機表第一階段一一領(lǐng)導權(quán)的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導權(quán)形成危機。第二階段一一自主權(quán)的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系， 這時候主要是自主權(quán)的危機。第三階段一一控制權(quán)的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點,高層領(lǐng)導就要對企業(yè)進行全面控制, 岀現(xiàn)控制權(quán)的危機。第四階段一一官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。第五階段 其他危機競爭對手給你帶

12、來的危機。市場規(guī)則變化帶來的危機。1. 建立危機感意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫 助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。 如果70%勺員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機感審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。做出行為傳遞危機信息一一象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。2

13、每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改 動。3. 企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導到基層員工，對價值觀有著共 同的認識。魅力型的領(lǐng)導。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導。比如早上上班，領(lǐng)導來得比誰都早，并主動做一些準 備工作，員工一看領(lǐng)導早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建

14、立以人為本的思想管理團隊。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。建立一個良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在中用“V”選岀真實處境。判斷是 否滿足 流程再 造的組 織條件企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導團體，注重以人為本的觀念。是否現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調(diào)動員工的工 作熱情。是否員工愿意主動為公司發(fā)展岀謀劃策，有較強責任 感。是否組織發(fā)展到哪個階段的危機？領(lǐng)導權(quán)的危機 自主權(quán)的危機 控制權(quán)的危機 官氣的危機其它危機企業(yè)員工能夠切實感受到危機感，產(chǎn)生較強責任 感。是否你對企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？是否【本講小結(jié)

15、】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎(chǔ)，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設(shè)，對于員工的激勵機制， 良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴展 到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組。【心得體會】第3講流程圖的繪制方法【本講重點】流程圖的有關(guān)問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它菲利普克羅斯比（由公司經(jīng)理轉(zhuǎn)成的福音傳道者）流程圖的有關(guān)問題1流程圖的通常畫法一一矩陣式流程圖表3- 1矩陣式流程圖總裁運營總監(jiān)生產(chǎn)管理部長物流公司經(jīng)理營銷公司經(jīng)理子公司的經(jīng)理123456

16、789橫坐標表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也 要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A,部門總監(jiān)用E,生產(chǎn)管理部用C,物流中心用D,營 銷公司用E,工廠或者子公司用F等等?？v坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。2 流程圖的層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考 核管理流程等。3 流程圖的編號公司代

17、號一一x（表示第x個層次）一一xxx（表示第x個層次的第xxx張圖）。編號為管理信息化提供依據(jù)。在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。標明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。4. 圖示方法流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形：第一種圖形 橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。第二種圖形 矩形，表示任務(wù)。第三種圖形 菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。進口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明 流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條

18、曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準 后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。5. 管理標準和管理表單管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務(wù)名稱。第二欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標準。第三欄是任務(wù)程序和重點，也是最核心的一欄。例如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序， 第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃， 第二個是報運營總 監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)， 要有節(jié)點號。6繪制流程圖的

19、步驟第一步 描述公司原來的管理流程。第二步 重新界定參與流程的部門和范圍。 流程再造的前提是組織結(jié)構(gòu)的流程化， 哪個環(huán)節(jié)發(fā) 生變動，都要重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7繪制流程圖的原則完整性。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復。簡明性。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要 注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，提示那將是改造的對象。便于計算機操作。重點是流程圖、節(jié)點的編號和管理標準的制作等。繪制流程圖【案例】圖 3 1 公司主導業(yè)務(wù)流程示意圖第一階段 市場開發(fā)1節(jié)點A 2,市場開發(fā)營銷部進行市場調(diào)查、公關(guān)活

20、動及客戶開發(fā)。營銷部業(yè)務(wù)員與客戶洽談,獲得業(yè)務(wù)定單。將定單報送生產(chǎn)技術(shù)部和財務(wù)部評審。2. 節(jié)點E 3、G 3,合同評審生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計劃安排評審營銷部報送的定單。財務(wù)部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。將評審通過的定單通知營銷部。3. 節(jié)點A 4,簽訂合同營銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術(shù)部下達承接任務(wù)單。第二階段 安排生產(chǎn)1. 節(jié)點E 5,安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)技術(shù)部向車間下達生產(chǎn)任務(wù)單和限額領(lǐng)料單。2. 節(jié)點E 5,車間生產(chǎn) 按任務(wù)單向各班組下達生產(chǎn)任務(wù)。各班組安排生產(chǎn)計劃。3節(jié)點E 6,印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領(lǐng)料單領(lǐng)取紙張和生產(chǎn)輔料

21、。質(zhì)檢員進行生產(chǎn)過程中的檢驗。4. 節(jié)點F 6,發(fā)放材料物資供應(yīng)部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。5. 節(jié)點D 6,生產(chǎn)過程中的檢驗質(zhì)量保證部的質(zhì)檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗,隨時把好質(zhì)量關(guān)。進行各次檢驗的原始記錄。6. 節(jié)點D 7,完工檢驗質(zhì)量保證部根據(jù)質(zhì)檢要求完成出廠檢驗工作。將成品運送成品庫。需要補印和返工的產(chǎn)品,由車間下達補印單。7. 節(jié)點C 7,成品入庫將成品入庫。根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細記錄。第三階段交貨1. 節(jié)點E 7,送貨生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營銷部。2. 節(jié)點A 7,結(jié)款客戶驗收貨物。與客戶結(jié)款。3. 節(jié)點G 8,收款財務(wù)部及時向

22、客戶回收貨款。財務(wù)部同營銷部催付應(yīng)收賬款。反饋與修改流程圖繪制完畢，首先需要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點是檢查存在的問題。通過反饋的信息改進流程圖。收集反饋信息與修改流程的過程。確定最終流程。【自檢】重新觀察圖3 1,按照文中提示的三階段進行分析，確定每個節(jié)點的意義，加深對流程圖結(jié)構(gòu)和表現(xiàn)方式的認 識。(1)根據(jù)你的理解和文中三階段對各節(jié)點的描述，畫出案例中的公司主導業(yè)務(wù)流程示意圖。(2)依據(jù)文中的例子繪制自己公司的業(yè)務(wù)流程圖。【本講小結(jié)】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益 的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計

23、。流程圖有很多模式，但大家要習慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間相 互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學習利用流程圖的標準圖示, 按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復試用，根據(jù)反饋及時修改和調(diào)整流程?！拘牡皿w會】第4講現(xiàn)有流程的診斷【本講重點】關(guān)鍵流程及增值活動現(xiàn)有流程的診斷過程 不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。格羅弗克利夫蘭(18371908年)(美國總統(tǒng))關(guān)鍵流程及增值活動選擇關(guān)鍵流程每家企業(yè)都有一些特有的管理習慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而 有

24、較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程?？冃У牡拖滦砸灰涣鞒踢\行效率很低，直接影響其它流程正常運行。位置的重要性一一某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學的決策程序。落實的可行性一一流程改進之后，應(yīng)該較容易落實，很快給企業(yè)帶來效益。符合以上三個原則的流程叫做關(guān)鍵流程。尋找關(guān)鍵流程的技術(shù)方法一一需求和準備程度分析矩陣1效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖4 1績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖橫坐標表示績效，縱坐標表示重要度。第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。第三象限重要度低，績效也低，可以不管。第四象限績效

25、很高，重要度很低，也不是太重要。2程對顧客的重要性矩陣圖4 2 流程對顧客的重要性矩陣圖橫坐標表示流程對顧客的重要性，縱坐標表示實施再造的成本。第四象限對顧客非常重要，實施成本也很低，應(yīng)該先做。第二象限雖然對顧客很重要，但是實施再造成本很高，可以暫時不實施。上述兩個矩陣是一種思維方式。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進行比較。兩種方法都可以 通過打點來確定。3. 值與非增值活動 據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個 更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到

26、最少?，F(xiàn)有流程的診斷過程圖43現(xiàn)有流程診斷過程識別關(guān)鍵流程，確定需要改造的流程。確定關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵點，流程圖是由很多節(jié)點組成的，分析哪個節(jié)點需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其它企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！景咐靠觳偷甑闹鲗I(yè)務(wù)流程有 3個環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對時間和質(zhì)量要求更高。【案例】某服裝公司的業(yè)務(wù)流程是：這個流程的關(guān)鍵點需要通過市場銷售情況來進行分析。流程中有很多工序，應(yīng)該說都可能成為關(guān)鍵點。主要分析市場的選擇性。如果該廠在未進行市場分析的情況下把

27、布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點，對流程進行改造：裁剪完了根據(jù)市 場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點，就不能先裁剪?！咀詸z】根據(jù)你所在企業(yè)的實際情況填寫下表：可能岀現(xiàn)問題的流程企業(yè)中相應(yīng)存在的問題如何改進與改進方法耗時過長的流程與多個流程相關(guān)的，被多個流程使 用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程為了應(yīng)對未來的不確定因素而過 多的備份過多的監(jiān)控帶來過高的管理費用企業(yè)經(jīng)常岀現(xiàn)返工和重復勞動【本講小結(jié)】這一講主要介紹流程診斷，即如何尋找關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點。通過績效高低、重要程度和可行性等原則來判別關(guān)鍵 流程；通過市場銷售情況

28、和其它一些外界因素來分析并找岀關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點?！拘牡皿w會】第6講流程再造與管理信息化【本講重點】管理流程與管理信息化流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)管理信息化系統(tǒng)的運用ERP在中國我們正站在一場革命的邊緣，這場革命的意義不亞于導致工業(yè)社會產(chǎn)生的革命。從某種意義上說，我們也許是站在懸崖的邊緣。這場革命是環(huán)境革命，是基因革命，是數(shù)字革命。然而，它們首先是信息革命。加里哈默爾和普拉哈拉德（作家和咨詢師）管理流程與管理信息化管理工作的各個信息孤島需要形成網(wǎng)絡(luò)，從而實現(xiàn)管理信息化。管理信息化就是管理工作的電子計算機化。近一兩年來，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)建立起信息高速公路，使人與人

29、之間的溝通更加快捷，人 類生活發(fā)生了根本性的變化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程運行效率，降低了成本。流程再造是實施管理信息化的基礎(chǔ)軟件公司往往只懂計算機編程，并不了解電力行業(yè)、銀行金融業(yè)務(wù)、土木建筑工程等。網(wǎng)絡(luò)公司只按照客戶提供的工作流程來編軟件或建造局域網(wǎng)，不會顧及流程運行效率。有的客戶公司并不懂流程再造，所以提供給網(wǎng)絡(luò)公司的流程是需要改造的傳統(tǒng)管理流程。因此，實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造，即BPR流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約， 又互相提高，如果沒有流程再造， 那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會高；反之,管理信息化程度高，又能促進流程的改造，

30、使流程效率提高，降低成本。管理信息化系統(tǒng)的運用近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDP）、管理信息系統(tǒng)（MIS）、決策支持系統(tǒng)（DSS）、經(jīng)理支 持系統(tǒng)（ESS）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分處理過程，幫助 精簡業(yè)務(wù)處理步驟，縮短了響應(yīng)時間，提高了流程的動作效率和效果。管理為什么要實現(xiàn)信息化企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策， 一定要依靠大量的準確數(shù)據(jù)資料作為基礎(chǔ)，需要沒有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領(lǐng)導提供決策依據(jù)。市場競爭的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快 提供大量信息。管理信息化對企

31、業(yè)是一個生死攸關(guān)的問題加入世貿(mào)組織以后，企業(yè)在世界的各個角落都有貿(mào)易伙伴、原材料的供應(yīng)商或客戶。這就要求我 們能夠在外界環(huán)境不斷變動的情況下，最迅速快捷的提供大量的信息，為領(lǐng)導提供決策的依據(jù)，因此 管理信息化是非常重要的。企業(yè)的領(lǐng)導人應(yīng)該在這些方面更新觀念，有改革意識，有管理變革的決心。問題和狀況1傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題任務(wù)吃不了一一能力吃不飽生產(chǎn)不均衡物流不通暢加班又突擊一一質(zhì)量不穩(wěn)定短缺不配套交貨不按期生產(chǎn)周期長生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大資金缺又緊成本失控制盈虧道不明信息不共享數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范責任難分清市場摸不準決策少依據(jù)環(huán)境變化快應(yīng)付急又疲2目前我們企業(yè)的狀況憑證滿天飛報表一大堆一家一

32、個數(shù)責任相推諉決策無依據(jù)老總難指揮3單項業(yè)務(wù)等同于信息孤島 材料部門只掌握了庫存中有多少原材料；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少；銷售部門、市場部門只對 銷售量有概念，這一個一個的單項業(yè)務(wù)我們叫做信息的孤島。每一個專門的單項單位、部門，即使它的運營效率提高了，也不等于企業(yè)整體效率提高。比如原 材料的供應(yīng)部門每天購買大量的貨品，隨時隨地都不缺貨，但是并不等于這個企業(yè)就搞好了。如果生 產(chǎn)部門生產(chǎn)的東西質(zhì)量不高，銷售部門營銷能力不強，仍然賣不出去。所以我們需要把各個信息結(jié)合 起來，而且讓它在全局范圍內(nèi)發(fā)揮作用，這項工作叫做信息的集成，信息集成的目的就是在全局范圍 內(nèi)得到優(yōu)化，提高全局的效率、效益。MRET

33、ERP信息集成范圍與解決的問題1進銷存問題 企業(yè)發(fā)愁的一件事情是掌握庫存，尤其是原材料的庫存量。存量少供應(yīng)跟不上，影響生產(chǎn)；存量 多就會導致積壓，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產(chǎn)部門就要掌握各種原材料的庫存量， 材料部門要掌握生產(chǎn)進度和銷售等情況?，F(xiàn)在市面上有一種進銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調(diào)整庫存，還有一種軟件叫做“管家婆” ， 雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。2庫存量與資金問題 MRP軟件即物料需求計劃軟件，能夠依據(jù)企業(yè)資金決定庫存。從資金角度掌握合適的庫存量， 企業(yè)資金既不閑置，也不會因為庫存增大造成資金短缺。在MRP勺基礎(chǔ)上開發(fā)的軟件 MR田。即制造資

34、源計劃，也是把原材料跟資金結(jié)合到一起。 20世紀90年代中期，出現(xiàn)了 ERP即企業(yè)資源計劃。范圍比原來的MRF和MRPI更廣，能夠?qū)ζ髽I(yè)所有的資源進行統(tǒng)一優(yōu)化。 建立新工廠時特別適用， 比如車間如何設(shè)計， 各種管線、 各種機床、 流水線如何布置，包括如何控制原材料庫存，如何控制資金。MRP MRI和ERP的擴展關(guān)系圖6- 1 MRP MRFH和ERP的擴展關(guān)系示意圖ERP在中國ERP概述ERP英文拼寫為Ent ERPrise Resources Planning，中文譯作"企業(yè) 資源計劃”，是美國著名IT分析公司加特納公司在 20世紀90年代初提出的一種基于供應(yīng)鏈的管理 思想，是企業(yè)

35、最佳實踐和先進信息技術(shù)的新型管理工具。ERP是在企業(yè) MIS、MRP MRPI管理思想的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(Suppl y Chain)的管理思想，它把企業(yè)和供應(yīng)商、客戶等市場要素結(jié)合起來，并將企業(yè)內(nèi)部的采購、 開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進行整合，使企業(yè)能夠?qū)θ恕⒇?、物、信息等資源進行有效管理與調(diào)控，實現(xiàn) 資源運作效率的提高。ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三方面： ERP具有整合性、系統(tǒng)性、靈活性、實時控制性等顯著特點。 ERP的實質(zhì)是企業(yè)管理，它并不是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥。中國企業(yè)實施 ERP不成功的原因1企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低企業(yè)管理混亂，

36、沒有固定的流程。比如崗位設(shè)置不科學，部門職能不清，沒有規(guī)章制度，沒有管 理標準等；許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對外部信息特別是對互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、 整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在很多不足之處；對于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組在思想上和認 識上還有一定差距。這種情況下，要實施ERP肯定不會成功。2員工素質(zhì)整體水平比較低文化素質(zhì)水平低。生產(chǎn)制造型企業(yè)中專學歷以上的員工可能只占60%大專以上的大概只有 40%相當一部分員工還只是小學、初中水平。但是ERP很多環(huán)節(jié)是計算機管理，如果連最基本的計算機常識都不懂，連基本的錄入都不會，就沒法實施管理信息化。3.缺乏ERP實施風險的預測如果一家企業(yè)預測風險、抵御風險、化解風險的能力較差，就有可能使ERP系統(tǒng)在實施中過早地夭折，并會對