IPMP培訓之二(第二部分項目組織與團隊)

1、Project Organizations and Teams項目組織與項目團隊項目組織與項目團隊 了解項目組織的類型和特點 了解項目團隊的概念以及如何建設和管理項目團隊 了解項目經理的權力和責任 了解項目人力資源管理 了解企業(yè)項目管理的相關概念組織的概念“組織：有意識形成的職務或崗位的結構” 美Harold Koontz 為什么需要組織？目標約束委托組織人員 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百

2、姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章工作歸類的方法按簡單數(shù)量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業(yè)的營銷、生產、財務等部門職能）按地區(qū)進行歸類(REGIONAL MANAGER)按產品進行歸類(GROUP INDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKET DIVISION)按工藝或設備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產品歸類的折中）臨時性歸類組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(a structure of

3、roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz 組織過程工作劃分工作歸類形成組織結構Differences between international and civil organizations for new-comerswhat helps to make staff a better working condition?組織設計過程的結果 組織圖 職位說明書 組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名職稱姓名職稱組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結構）影響管理幅度和層次的因素 工作能力 工作內容和性質 工作條件 工作環(huán)境項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管

4、理組織通常為任務而設擁有多種技能沒有冗員項目本身意味著對日常方式的批評成員目標各異、忠誠度不夠項目管理的組織形式1、請在坐各位畫出自己所在單位的組織結構圖2、畫出你曾參與過的一個或多個項目的組織結構圖3、說明你參與項目組織結構與企業(yè)組織結構的關系項目管理的組織形式 職能制組織形式 項目式組織形式 矩陣制組織形式 網(wǎng)絡制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional M

5、anager職能主管Functional Manager項目協(xié)調職能式項目組織STRONG POINTS:有利于企業(yè)的技術水平提高ONE FOCUS ON HIS OR HER OWN WORK資源利用的靈活性與低成本PART FROM DEPARTMENT AND WILL BE ASIGNED OTHER WORK WHEN LEAVE有利于從整體協(xié)調企業(yè)活動PROVIDE THE POSSIBILITY OF UPPER CONTORLLINGWEAK POINTS:協(xié)調的難度THE DIFFERENT VIEWS ON AIM AND PROFIT項目組成員責任淡化LACK OF RE

6、SPONSIBILITY項目式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目主管Project Manager項目主管Project Manager項目協(xié)調項目式組織STRONG POINTS:目標明確及 統(tǒng)一指揮THE AIM IS FIRST IMPORTANTTHAT HELPS TO MAKE MANAGEMENT SIMPLE有利于項目控制PROJECT MGR CONTROLS BETTER有利于全

7、面型人才的成長IT HELPS TO MAKE MEMBERSHIP CAPABLEWEAK POINTS:機構重復及資源的閑置TWO OR MORE MANAGEMENT SYSTEMSRESOURCES ARE NOT ALL TIME ON DUTY不利于專業(yè)技術水平的提高PAY MUCH ATTENTION ON THE PROJECT NEEDS TECHNOLOGY不穩(wěn)定性WHEN PROJECT DONE, THE CHANGE HURTS THE ORGANZIATION AS A WHOLE弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional M

8、anager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調弱矩陣式組織Departments: there is no definite project managerBut someone who is appointed as the co-ordinator.平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項目主管

9、 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調There is one project manager who has both responsibility and duties toward the project強矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目經理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員

10、 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調職能主管Functional Manager項目經理Project manager項目經理Project manager項目經理Project manager復合式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目經理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Function

11、al Manager職能主管Functional Manager項目A協(xié)調職能主管Functional Manager項目經理Project manager項目經理Project manager項目經理Project manager項目B協(xié)調組織形式團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協(xié)調人團隊經理團隊經理建設性開發(fā)性合計職能負責結構7480154弱矩陣結構148150298平衡矩陣結構13597232強矩陣結構395158553項目負責結構1618

12、6247正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調其活動時，這樣的組織就是“正式組織” 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織問題：1、作為一個項目經理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？正式組織與非正式組織相容嗎？非正式組織的積極性 滿足員工部分需要 增強合作精神 互相幫助 規(guī)范行為非正式組織

13、的消極性 目標沖突 一致性壓力 影響變革如何利用非正式組織？ 項目經理與項目團隊項目經理就是項目的負責人！ 項目的領導人！ 領導（名詞）-頭面人物 領導人 聯(lián)絡人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應急人 資源分配者 談判人 領導（動詞）-管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程什么樣的領導最有權利？ 強制權（職位） 獎勵權（職位） 法定權（職位） 專長權（知識） 個人影響權（資歷，人品，感情） 項目經理的責任通過一系列的領導及管理活動使項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！質量成本時間項目經理的責任 對于所屬上級組織的責任 保證項

14、目的目標符合于上級組織目標 充分利用和保管上級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通項目經理的責任 對于所管項目的責任 明確項目目標及約束 制定項目的各種活動計劃 確定適合于項目的組織機構 招募項目組成員，建設項目團隊 獲取項目所需資源 領導項目團隊執(zhí)行項目計劃 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 處理與項目相關者的各種關系 項目考評與項目報告 考慮項目成員的未來項目相關者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織。 顧客，項目產品的接受者 消費者，項目產品的使用者 業(yè)主，發(fā)起該項目的人 合伙人，項目的合作者 提供資金者，金融機構 承包商，為項目組織提供產品的組織 社會，司法、執(zhí)法機構、社會大

15、眾 內部人員，項目組織的成員高級管理人才需要怎樣的必備素質 新的職業(yè)結構對高級人才的素質要求愈來愈高，未來的高級知識人才既不是單純的技術專家，也不是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協(xié)力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰(zhàn)。 敏銳的洞察能力。國際交流更加頻繁，競爭更加激烈，高級人才能否辨別真?zhèn)?、分清得失，能否運籌帷幄、審時度勢，能否居安思危、見微知著，能否沉著應對、趨利避害，很大程度上決定著我們能否掌握企業(yè)發(fā)展的主動權，有效地抵御WTO帶來的風險。 靈敏的應變能力。 新形勢下，對領導方式和作風有新要求，能否在短時間在觀念、作風上轉變和適應是

16、對其應變能力的巨大考驗。 豐富的想像能力。它是必需的技能。富于想像力有利于收集并獲得廣泛、大量的信息和知識；想象力可以開拓思維方法及觀察的視野。想象力在某種程度上可以帶動創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力。 出色的指揮能力。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的音調鎮(zhèn)住整個會議室，不論有多大困難和障礙都能達到目的的人。成功的戰(zhàn)地指揮家。 感染力和凝聚力。 能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領導層或員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，不是把信任建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅定人們的信念。 培養(yǎng)員工的能力。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓

17、員工感受到上司的器重，更重要的是在無形中提高企業(yè)的內在價值，實現(xiàn)個人、集體同升共榮的價值觀 說服與交流能力。公司間的交往要求高級人才能應付越來越多的人際關系并具有愈來愈高的游說能力。在節(jié)奏本來就很快的工作環(huán)境中，內部的交流顯得更加重要，盡管惜時如金，但沒有交流就缺乏動力和發(fā)展的源泉 尊重別人的能力。在組織工作中不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力了解別人并學會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各各有

18、其位，各就其位有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求項目團隊的特征 共同認可的明確的目標 合理的分工與協(xié)作 積極的參與 互相信任 良好的信息溝通 高度的

19、凝聚力與民主氣氛 學習是一種經?；幕顒娱_始建立“團隊”的時機 從項目開始的第一天第一天 從項目計劃的制定計劃的制定就鼓勵“團隊”活動新“團隊”的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員 招聘團隊成員 通過團隊成員的參與制定項目計劃“團隊”成員的基本要求 候選人具備項目工作所需要的技能 候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn) 候選人應具有于原有員工相融的個性 候選人應不反對項目工作的各種約束建設團隊的工具與方法 團隊建設活動 一般管理技術 績效考評與獎勵系統(tǒng) 人員配置 培訓“團隊”發(fā)展的不同階段 形成階段(Forming) 疑問階段(Storming) 規(guī)范階段

20、(Norming) 執(zhí)行階段(Performing)“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格 形成階段(Forming)-指導型的領導風格 (Directive style) 疑問階段(Storming)-影

21、響型的領導風格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領導風格(Participative style) 執(zhí)行階段(Performing)-授權型領導風格(Delegative style)怎樣才能使怎樣才能使“團隊團隊”成員全身成員全身心投入于項目心投入于項目“團隊團隊”？ 成員交流經?；顾麄兏杏X團隊的存在 確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要 使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者” 所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯” 使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭Benchmarking-一種有效的組織學

22、習方法“學習是任何一個組織環(huán)境適應性的最大特征”-未名Benchmarking的出現(xiàn) 時間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂公司 緣由：市場占有率下降，產品逐漸失去競爭力 活動：了解自己、了解自己的對手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學習，善加利用他們的有益經驗的活動。 結果：質量問題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產周期縮短2/3，提高產量的同時減少一線工人50%及職員35%。 廣泛性：美國財富雜志500強中70%將Benchmarking作為一項經常性的管理活動，企業(yè)包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等什么是Benchm

23、arking? Benchmarking就是對產生最佳績效的最優(yōu)的經營管理實踐的探索，也就是以領先組織為標準或參照，通過資料收集，分析，比較，跟蹤學習等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，趕上并超過競爭對手，成為市場中的領先者。為什么要Benchmarking? 可以評價企業(yè)績效 建立了企業(yè)趕超的對象 可以提高產品質量降低成本即改善績效 是一種學習方法 可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化 提高了工作滿足感Benchmarking中差距分析的5個問題 目的為何？為什么？某些作業(yè)（動作）可否省去？ 在何處做？為什么？可否改變場所或放在一起做？ 在何時做？為什么？可否改變時間、順序或同時做？ 如何做？為什么？

24、可否簡化或改善工作方法？ 由誰做？為什么？可否更換人員或由同一人做？Benchmarking的阻力 驕傲自大不承認自己存在缺陷 害怕暴露自己的缺陷 習慣 Benchmarking的難度 費用Benchmarking的成功因素 顧客導向 過程導向 企業(yè)高層領導的支持與參與 企業(yè)整體利益至上的觀念 開放思想 共享信息 長期進行Benchmarking 全員參與與Benchmarking區(qū)別的概念 發(fā)生于中國的“比、學、趕、幫、超”及“典型”學習 發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR Business Process Reengineering) 項目人力資源管理在項目擁有的所有資源中，人力資源是最

25、重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！是人力資源還是人力資源？知識功能項目人力資源管理 “企”“人”=“止” “企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德。杜拉克 項目的全過程缺少不了“人”人力資源的特征 有自身需求 主觀能動性 不可儲存性 終身可開發(fā)性 耗費其他資源 社會環(huán)境約束人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調動上他還能相處什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？人有什么樣的需求？

26、 馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 麥克利蘭的成就需要理論 佛羅姆的期望理論 亞當斯的公平理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要4 尊重的需要 5 自我實現(xiàn)的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿