哈工大企業(yè)戰(zhàn)略管理第5講

1、1l發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略l穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略l緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略l戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇 2l通過本章的學習，應該了解和掌握公司戰(zhàn)略的基本類型和各種戰(zhàn)略類型的特點、適用條件、優(yōu)缺點及其實施方式；理解企業(yè)采用密集增長戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的條件、原因及各自的優(yōu)缺點；掌握采用穩(wěn)定戰(zhàn)略及緊縮戰(zhàn)略的條件與原因；理解戰(zhàn)略組合的兩種形式和企業(yè)運用戰(zhàn)略組合應注意的問題等。3l有一位父親帶著三個孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地，父親問老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠。” 父親搖搖頭說：“不對?！?父親以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸

2、爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！?父親又搖搖頭說：“不對。” 父親又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。” 父親高興地說：“你答對了。4l發(fā)展戰(zhàn)略概述 l密集增長戰(zhàn)略 l一體化發(fā)展戰(zhàn)略l多元化戰(zhàn)略 l發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 5l含義：發(fā)展戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導向，引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式 ，以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。 l特點：擴大規(guī)模 、創(chuàng)新消費 、改善企業(yè)經營效果 、傾向于采用非價格的手段來同競爭者抗衡 逆水行舟，不進則退！6l環(huán)境因素的影響 l企業(yè)領導人的價

3、值觀 l追求發(fā)展是企業(yè)這種有機組織的本性7l企業(yè)外部條件：經濟增長情況 產業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況 政策、法律和社會方面的限制 科學技術的進步情況 l企業(yè)自身條件：企業(yè)獲得資源的能力 信息收集、處理、傳遞和貯存的能力 企業(yè)的靈活性 企業(yè)文化 勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝！ 8優(yōu)點l企業(yè)可以通過發(fā)展提高自身的價值 l企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產經營效率和效益 l能夠保持企業(yè)的競爭實力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢 缺點l在獲得初期的效果之后，很可能導致企業(yè)盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)資源的平衡 l過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質，出現(xiàn)內部危機和混亂 l很可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結構、

4、收益率、市場占有率、企業(yè)組織結構等問題，而忽視產品和服務的質量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題，使企業(yè)不能達到最佳經營狀態(tài) 9l密集增長戰(zhàn)略 l一體化發(fā)展戰(zhàn)略 l多元化發(fā)展戰(zhàn)略 10l 概念 密集增長戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力，以快于過去的增長速度來求得成長與發(fā)展的戰(zhàn)略。 l特征11 格力電器股份公司是目前中國乃至全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的專業(yè)化空調企業(yè)。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業(yè)唯一的“世界名牌”產品，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。2008年，格力全球用戶超過8800萬。 公司自1991年成立以來，緊緊圍繞“專業(yè)化”的發(fā)展

5、戰(zhàn)略，以“創(chuàng)新”精神促進企業(yè)發(fā)展壯大，以“誠信務實”的經營理念贏取市場和回報社會，使企業(yè)在競爭異常激烈的家電市場中連續(xù)多年穩(wěn)健發(fā)展，取得了良好的經濟效益和社會效益。 作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。十多年的迅猛發(fā)展，格力電器業(yè)績斐然：從一個當初年產不到2萬臺的毫不知名的空調小廠，一躍成為今天擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南六大生產基地、4萬多名員工，至今已開發(fā)出家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求：擁有技術專利近2000項，自主研發(fā)的GMV數(shù)碼多

6、聯(lián)一拖多機組、離心式大型中央空調、G-Matrik直流變頻空調等一系列高端產品填補了國內空白，打破了美日制冷巨頭的技術壟斷，成為從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。12原有新原有新 產品產品 市場市場 原有原有 新新市場滲透產品開發(fā)市場開發(fā)多角化13優(yōu)點：l“專業(yè)化”，有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經濟和學習效應的好處，獲得較高的運作效率l將資源集中于一種產品或業(yè)務，有可能在涉及企業(yè)價值活動的諸多方面做得更好，形成較強的核心能力和持久的競爭力 l對追加資源要求低，有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力 風險： 當市場變得飽和或缺乏吸引力或因新技術、新產品出現(xiàn)使消費者快速轉移導致其

7、業(yè)務需求下降、行業(yè)發(fā)生萎縮時，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到極大的打擊 14l企業(yè)一體化發(fā)展戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，沿著其產品（業(yè)務）生產經營鏈條的縱向或橫向，使企業(yè)不斷地向其所經營業(yè)務的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。15競爭者競爭者供應商供應商企業(yè)企業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化橫向一體化橫向一體化16 中國石油化工股份有限公司是一家從事石油天然氣的勘探、開采和貿易，石油產品的煉制與銷售及化工產品的生產與銷售的上、下游一體化的能源、化工公司，已在香港、紐約、倫敦、上海四地上市。 勘探及開采業(yè)務：中國石化是中國第

8、二大石油、天然氣生產商。2008年公司原油產量296.8百萬桶，天然氣產量2,930.6億立方英尺。在東部老區(qū)連續(xù)多年保持原油產量穩(wěn)產的基礎上，西部新區(qū)上產步伐加快,油氣產量穩(wěn)中有升。2008年勘探及開采業(yè)務實現(xiàn)經營收益人民幣666億元，同比增長36.5%。 煉油業(yè)務：中國石化是中國最大的煉油企業(yè)，生產汽油、柴油、航空煤油、潤滑油、燃料油及多種化工原料和其它石油產品。2008年底公司擁有原油一次加工能力2.06億噸/年，排名世界第三位。 營銷及分銷業(yè)務：中國石化在中國擁有完善的成品油銷售網絡。2008年底，冠有中國石化標識的加油站29,279座，其中公司自營加油站數(shù)量達到28,647座，排名世

9、界第三位。2008年，營銷及分銷業(yè)務實現(xiàn)經營收益人民幣382億元，比上年增長6.9%。 化工業(yè)務：中國石化是中國最大的化工產品生產商和分銷商。公司的主要化工產品包括乙烯、合成樹脂、合纖單體及聚合物、合成纖維和合成橡膠。2008年底公司乙烯生產能力為614.5萬噸/年，排名世界第五位。17優(yōu)點l了解市場信息，提高產品差異化水平 l降低成本 l加強對生產過程的控制缺點l弱化激勵效應 l加大管理難度 l降低經營靈活性 l需要較多的資金 l難以平衡生產能力 18優(yōu)點l規(guī)模經濟 l減少競爭對手 l較容易實現(xiàn)生產能力擴張 缺點l管理成本增加 l產品質量難以保證 l政府法規(guī)限制 19l多元化戰(zhàn)略，又稱為多樣

10、化或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)的發(fā)展、擴張是在現(xiàn)有產品或業(yè)務的基礎上增加新的產品或業(yè)務，即指企業(yè)在多個相關或不相關的產業(yè)領域同時經營多項不同業(yè)務的戰(zhàn)略。 東方不亮西方亮！20按照經營業(yè)務領域之間的關聯(lián)程度分類 l相關多元化戰(zhàn)略：同心多元化戰(zhàn)略 水平多元化戰(zhàn)略 l非相關多元化戰(zhàn)略按照產品組合的特點分類 l單一產品戰(zhàn)略 l優(yōu)勢產品戰(zhàn)略 l相關產品戰(zhàn)略 l非相關產品戰(zhàn)略 21 海爾公司的相關多元化：自1984年至1991年的7年時間內，海爾只生產一種產品電冰箱，是一個專業(yè)化的經驗企業(yè)。 1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司，經營行業(yè)從電冰箱擴展到電冰

11、柜、空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用了3年的時間進入電冰柜、空調行業(yè)并成功地經營成為中國的名牌產品。 1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規(guī)模地進入洗衣機行業(yè)。其后通過內部發(fā)展生產微波爐、熱水器等產品。 1997年9月，海爾與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進入黑色家電領域。 與此同時，海爾以低成本擴張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風華電冰箱廠、合肥黃山電視機廠等十八個企業(yè)，企業(yè)在多元化經營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。至此， 海爾集團幾乎涉

12、足了全部的家電行業(yè)，成為中國家電行業(yè)產品范圍最廣的知名企業(yè)。22外部原因 l產品需求趨向停滯 l市場集中程度的提高 l市場需求的不確定性 內在原因 l糾正企業(yè)目標差距 l挖掘企業(yè)內部資源潛力 l實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟 l實現(xiàn)范圍經濟 l轉移競爭能力 l企業(yè)重建 l協(xié)同效應 l形成內部資本與人力資源的市場效益 23優(yōu)點l可以通過向不同的產業(yè)滲透和向不同的市場提供服務，來分散企業(yè)經營的風險，增加利潤，使企業(yè)獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展 l能夠使企業(yè)迅速地利用各種市場機會，逐步向具有更大市場潛力的行業(yè)轉移，從而提高企業(yè)的應變能力l有利于發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，綜合利用各種資源，提高經濟效益缺點l導致組織結構的膨脹，加大了管

13、理上的難度l當外界環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)會首先受到來自各方面的壓力，導致巨大的損失24l來自原有經營產業(yè)的風險 l市場整體風險 l行業(yè)進入風險 l行業(yè)退出風險 l內部經營整合風險 25l自我發(fā)展 l購并 l合資經營 l戰(zhàn)略聯(lián)盟 26l購并是企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的一種常用方法。企業(yè)購并是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。 27 2004年10月28日，上海汽車集團以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。上汽借此鞏固了其世界500強地位。這是國內車企第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司。 上汽

14、并購雙龍之初，雙龍剛剛扭虧為盈，以生產SUV型汽車為主，還算是有一定知名度的品牌。2007年之后，隨著國際油價的走高，SUV由于耗油量大，開始不被消費者看好，雙龍在韓國的銷售業(yè)績一直在走下坡路。上汽幫助雙龍將多款汽車進口到了中國，并幫助建立了中國的銷售渠道，然而中國消費者并不認可雙龍品牌，沒有打開銷路。隨后爆發(fā)的華爾街金融危機更是雪上加霜，到2008年底韓國汽車行業(yè)也遭受重創(chuàng)。此時，雙龍現(xiàn)金流幾近枯竭，企業(yè)無法正常運轉。 2009年1月9日，上海汽車向韓國首爾法庭申請雙龍破產保護，以應對銷量下滑和債務攀升的局面。2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽

15、集團永遠失去了對雙龍的控制權。 上汽收購雙龍，本以為可以借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力，加快實現(xiàn)自主品牌汽車生產的步伐。實際上，雙龍并非是值得上汽如此期待的強勢品牌，上汽一方面過高估計了收購后的收益，另一方面低估了收購后整合的難度。加之缺少并購整合的經歷或成功經驗，導致了并購后的困難重重，最后以被并購企業(yè)無法脫離困境而黯然收場，甚至并購者自己的業(yè)績也被大幅拖累。28從行業(yè)角度劃分 l橫向購并 l縱向購并 l混合購并 從購并動機劃分 l善意購并 l惡意購并 29l企業(yè)發(fā)展的動機 l發(fā)揮協(xié)同效應 l加強對市場的控制能力 l獲取價值被低估的企業(yè) l避稅 30l對目標企業(yè)的分析 l目標企業(yè)

16、價值評估 l資金籌措 l整合 31l根據企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標企業(yè) l購并前應對目標企業(yè)進行詳細審查和評估 l從自身的實力出發(fā) l重視購并后整合 32合資的動機 l資源動機l市場動機l風險動機 合資企業(yè)的組成形式 l前向一體化形式 l后向一體化形式 l買回方式 l多階段形式 合資伙伴的選擇 l合作伙伴的合資動機 l合資各方的相互信任程度 l合資企業(yè)主要活動與母公司的一體化程度 l合資各方的文化差異 l合資各方的經濟實力和市場地位 33 2004年11月4日，TCL與東芝簽署了在冰箱、洗衣機領域合作協(xié)定，商定共同斥資5000萬美元，在廣東南海注冊成立兩家合資公司：以電冰箱、洗衣機制造為主的制造公司和以

17、銷售為主的銷售公司。其中，制造合資公司總投資約4000萬美元，由東芝和TCL分別持股70%和30%，由東芝控股；銷售公司總投資額約1000萬美元，TCL和東芝分別持股51%和49%，由TCL控股。該項目于2005年3月27日在廣東佛山市南海區(qū)奠基，2006年7月起投產，年生產約70萬臺冰箱及30萬臺洗衣機，預計2010年生產100萬臺電冰箱，150萬臺洗衣機。按照計劃，該基地將以制造東芝品牌和TCL品牌的電冰箱、洗衣機為主，東芝品牌的產品將銷往包括中國、日本在內的全球市場，TCL品牌產品將在中國和除日本外的全球市場銷售。 這家合資工廠是東芝當時在日本以外最大的生產基地。東芝最初持股比例為70%

18、，TCL為30%。隨后，TCL便逐漸減持所持合資公司中的股份至10%。2008年8月，東芝以大約2億日元（約合183萬美元），收購其與TCL在華組建的合資家電公司剩余的10%股份。這意味著當初借TCL返回中國白電市場的東芝徹底獨立運作。34l概念l特點 l種類l適用條件l優(yōu)點和缺點 35l穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。 36l實行穩(wěn)定戰(zhàn)略，可以使企業(yè)在基本維持現(xiàn)有的產銷規(guī)模、市場占有率和競爭地位的情況下，調整生產經營活動的秩序，強化各部門各環(huán)節(jié)的管理，從而進一步提高企業(yè)素質, 積累資源力量，為將來的大發(fā)展做好充分準備

19、。l滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經濟效益目標。l繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務。l力爭保持現(xiàn)有的市場占有率和產銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。l在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長從而實現(xiàn)穩(wěn)步前進。以不變應萬變 ！37按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分 l無增戰(zhàn)略 l微增戰(zhàn)略 從采取的防御態(tài)勢上劃分 l阻擊式防御戰(zhàn)略 l反應式防御戰(zhàn)略 38外部環(huán)境 l宏觀經濟技術發(fā)展均勢對行業(yè)的影響 l行業(yè)本身的經濟技術特點 l行業(yè)所處的壽命周期階段 外部環(huán)境和綜合實力的分析 l用市場占有率或相對市場占有率為標志確定企業(yè)的競爭地位，并據此把企業(yè)劃

20、分為三類，即首位企業(yè)、中位企業(yè)和低位企業(yè)；再根據企業(yè)經營資源相對于企業(yè)規(guī)模的狀況把每類企業(yè)劃分為大小兩類。同時把外部環(huán)境分為發(fā)展、穩(wěn)定、衰退三種基本情況，與上述各類企業(yè)結合起來，分析穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件。39l優(yōu)點l企業(yè)經營風險比較小 l能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難 l能給企業(yè)一個較好的休整期 l有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展 l缺點l以戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定為前提l經營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，細分市場的需求把握不準，可能全軍覆沒l穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化 40l概念 l特點 l種類 l適用條件l優(yōu)缺點 41l緊縮戰(zhàn)略又稱為收縮型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。 42l 對企業(yè)現(xiàn)有的產品和市場領域采取收縮、調整和撤退，因而企業(yè)規(guī)模在縮小，同時一些效益指標會有較為明顯的下降l緊縮戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著減產、裁員、資產設備的暫停購買等等l緊縮戰(zhàn)略具有短期性三十六計走為上！43l深圳賽格集團是由深圳工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團，1992年，集團資產負