企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析報(bào)告

1、中山大學(xué)新華學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析報(bào)告管理學(xué)系2014級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷林天宇（14034032）陳曉琪（14034064）指導(dǎo)老師：武亮2016.10.30目錄一、富士康集團(tuán)背景介紹 1（一）富士康國際（富智康集團(tuán)）、富士康科技集團(tuán)、濡海精密集團(tuán)三者關(guān)系 1（二）富士康現(xiàn)狀 11.1 富士康之路 11.11 有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人郭臺(tái)銘 11.12 郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 21.13 富士康起源與發(fā)展 31.14 富士康的發(fā)展歷程 3（一）進(jìn)入PC領(lǐng)域 3（二）做最好的“追隨者” 4（三）創(chuàng)立FoxConn 品牌 聯(lián)手美國巨頭 4（四）投資大陸深圳建廠 4（五）成為“代工之王” 4二、富士康戰(zhàn)略分析 52.1

2、富士康戰(zhàn)略思想 52.11 企業(yè)愿景 52.12 企業(yè)使命 52.13 企業(yè)價(jià)值觀 52.2 富士康環(huán)境分析 62.21 富士康國內(nèi)環(huán)境分析 62.22 富士康國外環(huán)境分析 72.3富士康SWO杳析 82.31 優(yōu)勢(shì)分析 82.32 劣勢(shì)分析 82.33 機(jī)會(huì)分析 82.34 威脅分析 92.35 SO 戰(zhàn)略分析 92.36 WO戰(zhàn)略分析 92.37 ST 戰(zhàn)略分析 92.38 WT 戰(zhàn)略分析 9富士康SWO分析表 102.4 富士康的發(fā)展戰(zhàn)略 112.41 戰(zhàn)略選擇原則 112.42 制定發(fā)展戰(zhàn)略 112.43 自有品牌戰(zhàn)略 112.44 深耕制造業(yè) 122.45 其他發(fā)展戰(zhàn)略 122.5

3、富士康發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制措施 142.51 主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實(shí)施與控制 142.52 自有品牌的戰(zhàn)略實(shí)施與控制 152.53 其它發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與控制 172.6 成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略） 192.61 有效壓低管銷費(fèi)用 192.62 降低成本的基礎(chǔ) 192.63 自產(chǎn)零部件 192.64 不承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn) 20三、富士康轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略 213.1 富士康轉(zhuǎn)型升級(jí)自身?xiàng)l件分析 213.11 轉(zhuǎn)型升級(jí)動(dòng)力（原因） 213.12 富士康所具備的技術(shù)條件 223.13 富士康追求線上轉(zhuǎn)型的原因 233.2 富士康的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷 233.3 經(jīng)典轉(zhuǎn)型失敗案例分析： 253.31 第一次轉(zhuǎn)型：四路門店+一

4、個(gè)網(wǎng)站 253.32 第二次轉(zhuǎn)型：富連網(wǎng)的困境 263.33 富士康線上轉(zhuǎn)型案例分析 271. 富士康線上轉(zhuǎn)型的難點(diǎn) 272. 線上轉(zhuǎn)型失敗原因 284. 富士康線上轉(zhuǎn)型失敗的經(jīng)驗(yàn)啟示 305. 案例啟示：網(wǎng)絡(luò)環(huán)境對(duì)傳統(tǒng)代工企業(yè)的挑戰(zhàn) 31四、案例總結(jié) 32五、專有名詞解釋： 34六、參考資料 352016-2017 學(xué)年第一學(xué)期企業(yè)戰(zhàn)略管理富士康案例分析一、富士康集團(tuán)背景介紹（一）富士康國際（富智康集團(tuán)） 、富士康科技集團(tuán)、鴻海精密集團(tuán)三者關(guān)系鴻海精密集團(tuán)是臺(tái)灣上市公司（母公司） ，富士康科技集團(tuán)是臺(tái)灣鴻海精密集團(tuán)在大陸注冊(cè)成立的高新科技企業(yè)（子公司） ，同時(shí)富士康科技也是電腦、通訊及消費(fèi)電

5、子行業(yè)內(nèi)一個(gè)著名商標(biāo)及品牌，大陸方面一般將其歸類為最終控股股東鴻海精密及其附屬公司及聯(lián)營(yíng)公司（包括富士康科技集團(tuán)旗下多組公司）統(tǒng)稱。富士康國際是香港上市公司（富智康集團(tuán)） ，鴻海精密子公司。注： 本文所指代富士康等同于三者結(jié)合體，下文所指鴻海（簡(jiǎn)稱）與富士康（簡(jiǎn)稱）均為同一對(duì)象。（二）富士康現(xiàn)狀創(chuàng)立于 1974 年的鴻海精密集團(tuán)，在中國大陸、臺(tái)灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等擁有數(shù)十家子公司，現(xiàn)有員工120 余萬人。產(chǎn)品從當(dāng)初單一的電氣連接器發(fā)展為廣泛涉足電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等產(chǎn)業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域，同全球最大日勺各行電子制造商建立良好的合作關(guān)系，只要進(jìn)入一行，就設(shè)立相關(guān)的事

6、業(yè)處，并且很快成為其客戶的最有競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模最大，合作最全的供應(yīng)商，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都紛紛視其為最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2005 年富士康集團(tuán)已經(jīng)布局完成計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子、通路、汽車電子、數(shù)位內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈條。富士康集團(tuán)作為代工領(lǐng)域規(guī)模最大與成長(zhǎng)最快國際集團(tuán)，集團(tuán)旗下公司不僅在亞洲及歐洲證交所掛牌交易，更囊括當(dāng)今捷克前三大出口商、大中華地區(qū)最大出口商、富比士財(cái)富全球五百大企業(yè)，及全球代工服務(wù)領(lǐng)域龍頭等頭銜。1.1 富士康之路1.11 有遠(yuǎn)見的創(chuàng)始人郭臺(tái)銘有一位臺(tái)灣的大學(xué)生，他叫郭臺(tái)銘， 畢業(yè)后很想創(chuàng)業(yè)，但一直舉棋不定。轉(zhuǎn)眼間他己經(jīng)娶妻生子，擁有穩(wěn)定的職業(yè)、和諧的家庭，但創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想仍然時(shí)刻縈繞在他的心頭。他

7、把自己的想法向岳父傾訴，岳父不贊成，跟他算了筆賬： “以我?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)看來，在你們年輕人中，有90 的人想過創(chuàng)業(yè)；在想過創(chuàng)業(yè)的人中，有90的人只是想想而已；在付諸實(shí)踐的創(chuàng)業(yè)者中，有90的失敗了，失敗的原因不在于努力不夠，而是沒有碰到好的項(xiàng)目； 在碰到好項(xiàng)目的人中， 有 90 只是小有成就而己。 所以， 要想成為大企業(yè)家， 好比爬上金字塔的頂尖，難上加難呀。這番話，著實(shí)讓人頭腦發(fā)昏，目瞪口呆。 岳父原本想讓他知難而退，沒想到他卻興奮地說： “謝謝您的點(diǎn)撥，我知道該怎么做了。不久， 他便辭去工作，取出自己所有的積蓄， 又向父母借了點(diǎn)錢， 果斷地踏上了創(chuàng)業(yè)的征途。他從電視機(jī)零件生產(chǎn)起家，掙到了第一桶

8、金，后來又投資建成模具廠。那一年，臺(tái)灣的房地產(chǎn)市場(chǎng)發(fā)燒， 商人們紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)地產(chǎn)界， 而他堅(jiān)持沒有買房置地， 而是一心經(jīng)營(yíng)自己的模具廠。 年以后，地價(jià)整整翻了一番，不少人勸他把模具廠賣了，進(jìn)軍房地產(chǎn)，他固執(zhí)地拒絕了。幾年后，房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步萎縮，而他的模具廠無論技術(shù)水平還是效益都突飛猛進(jìn)，成為同行業(yè)中的佼佼者。 20 世紀(jì) 90 年代初，電腦工業(yè)起飛，他以成熟的模具技術(shù)進(jìn)入個(gè)人電腦連接器領(lǐng)域，從此他的連接器王國開始建立起來。 1999 年，他一口氣吞下眾多中小企業(yè)，使得自己的公司從地區(qū)性企業(yè)搖身一變成為世界級(jí)集團(tuán)，企業(yè)員工從最初的 10 名擴(kuò)增到遍布全球的 5 萬多人。他便是如今叱咤風(fēng)云、縱橫四海的

9、臺(tái)灣科技首富一一鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘。經(jīng)典語錄：在一個(gè)企業(yè)家論壇上，他發(fā)表演講，這樣描繪自己的發(fā)展軌跡： “有人說，想創(chuàng)業(yè)的人有90沒有付諸實(shí)踐，我想當(dāng)那10， 所以 30 歲時(shí)果斷創(chuàng)業(yè)；有人說，創(chuàng)業(yè)的人有90 %。沒有成功，主要是因?yàn)轫?xiàng)目沒選對(duì)，我要當(dāng)那10%,所以當(dāng)房地產(chǎn)火爆之時(shí)，我冷靜觀察， 理性分析， 堅(jiān)持選擇了更熟悉、 更有興趣的模具行業(yè)； 有人說， 項(xiàng)目選對(duì)的人中有90 只是小有成就， 我想當(dāng)那 10， 所以放眼全球， 進(jìn)行了一番科學(xué)規(guī)劃， 有效地整合資源， 大膽地創(chuàng)新，這才有了鴻海集團(tuán)的今天。1.12 郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（一）獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，絕對(duì)的權(quán)威郭臺(tái)銘一直信奉 “民主是最無效

10、率” 的說法， 他認(rèn)為與其把時(shí)間和精力浪費(fèi)在民主的討論上， 不如由負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人單獨(dú)決策。 但是在現(xiàn)代公司制度體制下， 他不可能也不會(huì)做到完全的獨(dú)裁，因而他基本上只在一些難以抉擇的問題上以及他認(rèn)為很重要的企業(yè)戰(zhàn)略上堅(jiān)持“一言堂”。此外，他堅(jiān)持“獨(dú)裁為公，長(zhǎng)官第一” ，有著非常嚴(yán)格的層級(jí)制度，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性和員工的高度服從， 具有非常典型的獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 郭臺(tái)銘認(rèn)為其擁有對(duì)企業(yè)和行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)， 相對(duì)而言，有些獨(dú)立董事則并沒有此類經(jīng)驗(yàn)， 因此，郭臺(tái)銘不愿意讓獨(dú)立董事參與運(yùn)營(yíng)與決策。（二）對(duì)企業(yè)實(shí)行準(zhǔn)軍事化管理因受兒時(shí)經(jīng)歷影響 （其父郭齡瑞是臺(tái)北縣永和市派出所的一個(gè)小警察， 從小對(duì)兒女采取軍事化教育，

11、一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作） ，所以郭臺(tái)銘創(chuàng)立企業(yè)后，便在管理公司時(shí)也采取同樣的準(zhǔn)軍事化管理。對(duì)員工強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)合作精神。例子：在富士康大陸工廠，從工人的飲食起居到生產(chǎn)管理都有非常嚴(yán)格的條例要求。（三）善于用行動(dòng)帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)郭臺(tái)銘經(jīng)常通過深入一線， 帶領(lǐng)屬下從事困難的工作， 樹立模范的領(lǐng)導(dǎo)形象。 他曾說過一句話：做一個(gè)主帥，用行動(dòng)表現(xiàn)，勝過講一百篇演講。美麗的詞藻，倒不 如以身作則。我認(rèn)為員工對(duì)經(jīng)營(yíng)層的信任都是從這方面開始的。1.13 富士康起源與發(fā)展上個(gè)世紀(jì) 80 年代初，當(dāng)其他同業(yè)還留戀家電業(yè)的時(shí)候，商業(yè)嗅覺敏銳的郭臺(tái)銘則看準(zhǔn)計(jì)算機(jī)信息業(yè)的前景，帶領(lǐng)鴻海從家電業(yè)跨入計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)型生產(chǎn)個(gè)人

12、電腦“連接器” 。郭臺(tái)銘靠所掌握的成熟模具技術(shù)，以連接器、機(jī)殼等產(chǎn)品為重心，力行“量大、低價(jià)”的競(jìng)爭(zhēng)策略，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。1982 年公司更名為“鴻海精密工業(yè)有限公司” ，資本額已經(jīng)達(dá)到 1600 萬元新臺(tái)幣。郭臺(tái)銘于1985年在美國成立的分公司開始開拓海外市場(chǎng)，并創(chuàng)出“FOXCONNB牌。1991 年郭臺(tái)銘的企業(yè)成功上市， 1995 年進(jìn)入計(jì)算機(jī)機(jī)殼市場(chǎng)，只花不到 10 年時(shí)間，全世界已有一半以上的臺(tái)式計(jì)算機(jī)機(jī)殼都出自鴻海制造。1.14 富士康的發(fā)展歷程（一）進(jìn)入PC領(lǐng)域1981 年， IBM 推出第一臺(tái)個(gè)人電腦，郭臺(tái)銘認(rèn)準(zhǔn)電腦未來有著廣闊的市場(chǎng)前景，決定進(jìn)入電腦相關(guān)領(lǐng)域。 1983 年，鴻海

13、開發(fā)出電腦用連接器，使鴻海開始與電腦廠建立關(guān)系，也使鴻海進(jìn)入 PC領(lǐng)域。這一年鴻海員工數(shù)擴(kuò)大到300,資本從1982年的1600萬增加到 1983 年的 4600 萬。這一決定，成為鴻海發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，從此由一家營(yíng)收無保證的小廠向 著成為帝國邁出一大步。（二）做最好的“追隨者”耶魯大學(xué)歷史學(xué)家保羅肯尼迪在其大國的興衰一一 15002000年的經(jīng)濟(jì)變化和軍事沖突一書中談到：新崛起的國家成為大國的途徑并不是挑戰(zhàn)現(xiàn)在大國的地位，而是追隨耶國，一旦耶國衰落，追隨者就會(huì)成為新的霸主。這個(gè)原理同樣適合現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)，也適合企業(yè)，甚至適合個(gè)人的發(fā)展。而鴻海的創(chuàng)始人郭臺(tái)銘深諳其道，并加以成功實(shí)踐，在某一段時(shí)期里鴻

14、海實(shí)行追隨者戰(zhàn)略，然后伺機(jī)超越原先的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者成為新的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。例子：我國改革開放初期，臺(tái)商紛紛進(jìn)入設(shè)廠，富士康1988 年才在深圳地區(qū)投資建廠。在其進(jìn)入之前，已有不少外資廠商和臺(tái)商借助耶陸廉價(jià)勞動(dòng)力在國內(nèi)設(shè)廠，以低廉成本優(yōu)勢(shì)在國際電子產(chǎn)品零部件生產(chǎn)和組裝領(lǐng)域攻城略地，而富士康作為后來者進(jìn)駐耶陸，初期遵循其它廠商發(fā)展路線在耶陸設(shè)廠生產(chǎn)，后來通過一系列變革壓縮成本通過成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)一舉躍為全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。（三）創(chuàng)立FoxConn 品牌 聯(lián)手美國巨頭1985年，創(chuàng)立 FoxConn 品牌。郭臺(tái)銘毅然前往美國坐陣、開拓市場(chǎng)，最重要的一個(gè)目標(biāo)，就是攻下康柏等公司的訂單。第一次美國之行，訂單不是很耶，最

15、耶的收獲是讓鴻海決定舍棄代理商的方式，改找一位美國當(dāng)?shù)厝俗鰻I(yíng)銷經(jīng)理，自己開發(fā)市場(chǎng)和客戶，邁出奠基國際市場(chǎng)的第一步。（四）投資耶陸深圳建廠1988是對(duì)鴻海發(fā)展史上不能忘記的一年。這一年鴻海員工達(dá)到 1000 人，營(yíng)業(yè)額達(dá)到10 億臺(tái)幣，并制定了第一個(gè)5年計(jì)劃。更具戰(zhàn)略性質(zhì)舉動(dòng)的是鴻海在深圳投資建廠，雖然只是百十來人的小廠，但卻為現(xiàn)如今富士康龍華基地打下基礎(chǔ)，甚至為在耶陸布局打下了基礎(chǔ)。（五）成為“代工之王”目前，鴻海在中國耶陸從珠三角到長(zhǎng)三角到環(huán)渤海、從西南到中南到東北建立了 30 余個(gè)科技工業(yè)園區(qū)、員工總數(shù)超過100 萬。 2012 年進(jìn)出口總額達(dá)2446 億美元，按海關(guān)統(tǒng)計(jì)，占中國耶陸進(jìn)出口

16、總額的4.1%， 2012 年旗下 15 家公司入榜中國出口 200 強(qiáng)，綜合排名第一。除亞洲外，鴻海的生產(chǎn)基地已遍布?xì)W洲、南北美洲和大洋洲，成為世界上最重要的代工廠。二、富士康戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定一般采用 明確戰(zhàn)略思想、 經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)查和 戰(zhàn)略方案確定三個(gè)階段。明確戰(zhàn)略思想：進(jìn)行戰(zhàn)略性思維原本就是一項(xiàng)過程，需要從戰(zhàn)略思維開始進(jìn)行戰(zhàn)略思想的培養(yǎng)， 戰(zhàn)略思維指對(duì)所解決問題的觀念和態(tài)度， 逐漸從迷糊到明晰的過程， 這一過程也映射了戰(zhàn)略思想的造就過程。進(jìn)行環(huán)境調(diào)查： 包括兩方面， 首先是調(diào)查企業(yè)的外部環(huán)境， 掌握企業(yè)現(xiàn)處的宏觀大環(huán)境， 所處行業(yè)環(huán)境和所在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境， 通過對(duì)環(huán)境的深入調(diào)研， 對(duì)企業(yè)

17、的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行充分的分析， 了解企業(yè)在目前行業(yè)環(huán)境中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)， 這也是科學(xué)制定和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針的客觀依據(jù)； 其次， 調(diào)研組織內(nèi)部情況， 對(duì)組織內(nèi)各種能力水平和運(yùn)作狀況有比較全面的了解確定戰(zhàn)略方案： 戰(zhàn)略方案在明確了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想， 完成對(duì)企業(yè)環(huán)境的調(diào)研后， 就需要制定了，需要評(píng)估各個(gè)方案， 分析各方案的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行抉擇，即選定最為滿意的包括戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要點(diǎn)， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方略和規(guī)劃， 以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施方案， 該方案還應(yīng)包含戰(zhàn)略的各個(gè)階段和戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)策略等內(nèi)容。2.1 富士康戰(zhàn)略思想2.11 企業(yè)愿景通過提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費(fèi)性電

18、子(3C)產(chǎn)品，使其成為便利生活一部份。2.12 企業(yè)使命富士康人在“長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際”的經(jīng)營(yíng)理念下，以“愛心、信心、決心”自勉；持續(xù)以打造全球華人皆能引以為傲的國際平臺(tái)而努力。2.13 企業(yè)價(jià)值觀經(jīng)營(yíng)理念：愛心、信心、決心。從業(yè)精神：融合、責(zé)任、進(jìn)步。成長(zhǎng)定位：長(zhǎng)期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際。文化特征：辛勤工作的文化；負(fù)責(zé)任的文化；團(tuán)結(jié)合作且資源共享的文化；有貢獻(xiàn)就有所得的文化。核心競(jìng)爭(zhēng)力：速度、品質(zhì)、技術(shù)、彈性、成本。2.14 富士康環(huán)境分析2.21 富士康國內(nèi)環(huán)境分析改革開放的 70 年代后期，中國承接了由“亞洲四小龍及美、日、韓等發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移過來的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。 1985

19、年到 1991 年左右是代工模式的緩慢起步階段。這段時(shí)期國內(nèi)生產(chǎn)總值處于較低水平， 但憑借豐富的自然資源和廉價(jià)勞動(dòng)力， 珠江沿海地區(qū)作為改革開放試點(diǎn)地區(qū)，開始嘗試通過承接從發(fā)達(dá)國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移過來的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)來參與國際分工。由此正式形成的代工模式開始對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生巨大影響。 這一時(shí)期代工企業(yè)數(shù)量穩(wěn)步增加，訂單持續(xù)增多，利潤(rùn)也相對(duì)較好，但大多數(shù)代工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小。1992 年到 2002 年左右是代工模式的快速發(fā)展期。隨著國內(nèi)對(duì)外開放地域的不斷增加，發(fā)達(dá)國家加大向中國長(zhǎng)江、珠江三角洲和環(huán)勤海地區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的力度，并且開始投資銷售及售后服務(wù)。 大規(guī)模轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)包括運(yùn)輸、 電子通訊、醫(yī)療設(shè)備制

20、造業(yè)等資本密集型產(chǎn)業(yè)。這一時(shí)期， 隨著訂單數(shù)量的大幅增加， 代工企業(yè)數(shù)量和生產(chǎn)規(guī)模也同步快速擴(kuò)大， 激烈的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致代工利潤(rùn)略有下降。 2002 年到現(xiàn)在是代工模式的飛速發(fā)展期。公開透明化的貿(mào)易投資政策、 下調(diào)關(guān)稅、減少和取消非關(guān)稅措施等方面政策的改變， 使美國、 日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)進(jìn)一步加大了對(duì)中國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。盡管從產(chǎn)業(yè)層面來看，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，例如光纖通信、生物技術(shù)等，但從價(jià)值鏈的角度來看，依然是附加值較低的加工組裝環(huán)節(jié)，這反映了跨國公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的戰(zhàn)略性擴(kuò)張。 這一階段代工企業(yè)數(shù)量持續(xù)增加， 競(jìng)爭(zhēng)趨于異常激烈，代工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，訂單數(shù)和利潤(rùn)卻不斷下滑。lim i

21、Mt wee mo -mhmi3044 idqt skhi hhd wio 9004 mu Kia hi.富士康集團(tuán)歷年出口額(1996-2014 )2.22 富士康國外環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了世界各國日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在逐步開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 以國際產(chǎn)業(yè)的調(diào)整轉(zhuǎn)移為標(biāo)志的全球化分工進(jìn)一步深化，從而使得生產(chǎn)和貿(mào)易在全球范圍內(nèi)展開。國際產(chǎn)業(yè)調(diào)整與轉(zhuǎn)移涉及的區(qū)域依次為美國日本東亞新興經(jīng)濟(jì)體東盟和中國等，轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)按勞動(dòng)密集型一資本密集型一技術(shù)密集型一知識(shí)密集型依次進(jìn)行。如圖明確反映了各國代工企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。20世紀(jì)80年代初，為了抑制第二次石油危機(jī)帶來的高通貨膨脹率，美聯(lián)儲(chǔ)采取了緊縮 的貨幣政策，美元

22、匯率大幅上漲，這使得貿(mào)易逆差迅速擴(kuò)大，再加上財(cái)政赤字劇增，美國工業(yè)逐步疲軟。80年代后期到90年代，發(fā)達(dá)國家積極進(jìn)入生物工程、電子信息技術(shù)、光纖通 信、新材料等知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，并利用高新技術(shù)改造相關(guān)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的深化。發(fā)達(dá)國家向東亞新興工業(yè)國大規(guī)模轉(zhuǎn)移部分附加值相對(duì)較低的技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，而新興工業(yè)國向東盟和中國等發(fā)展中國家大量轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)、附加值較低的部分資本密集型產(chǎn)利用中國大陸廉價(jià)勞動(dòng)力承接了電子產(chǎn)品業(yè)。富士康正是在這個(gè)時(shí)候落地生根于中國大陸, 的勞動(dòng)密集型代工業(yè)務(wù)。主要國家代工企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)圖2.23 士康SWO分析2.31 優(yōu)勢(shì)分析(Strength ):由于公司目前的內(nèi)

23、外部環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，富士康擁有其他 企業(yè)羨慕的客戶資源，如蘋果，惠普等。富士康具有較優(yōu)越的全球硬件布局及中華區(qū)硬件資 源布局，各項(xiàng)園區(qū)設(shè)施建設(shè)及配套都較為完善，為其生產(chǎn)運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的前提條件。能及時(shí)交貨給客戶良好的客戶關(guān)系為其提供了大量的訂單，在內(nèi)遷過程中，對(duì)每一省市都是極大的誘惑，其往往能比別的客戶得到更多的優(yōu)惠條件，產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)且全面，從機(jī)構(gòu)件到再到液晶面板的生產(chǎn)和研發(fā)，富士康都有很好的研發(fā)能力，技術(shù)領(lǐng)先。再者是基于生管系統(tǒng)、品管系統(tǒng)、工管系統(tǒng)三大流程的內(nèi)部管理模式，保證客戶所需產(chǎn)品品質(zhì)。加之當(dāng)前已有且應(yīng)用成熟的各套IT系統(tǒng)，在公益事業(yè)推廣、綠色經(jīng)營(yíng)等品牌塑造措施，以及其深入人心

24、的企業(yè)文化理念，都為其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展壯大提供了有效的內(nèi)部環(huán)境資源優(yōu)勢(shì)。2.32 劣勢(shì)分析(Weakness):富士康公司內(nèi)部環(huán)境資源存在如下不利因素：如其本土差別化 的用人政策，高效信息管理的缺失。過于嚴(yán)茍、缺乏柔性的企業(yè)工作文化理念。人力成本過高，對(duì)外貿(mào)訂單的過渡依賴，此外，調(diào)薪后員工工資的增加和員工工作時(shí)間的限定給企業(yè)增 加了成本的同時(shí)也削弱了企業(yè)的機(jī)動(dòng)性。在自有品牌領(lǐng)域，對(duì)于市場(chǎng)調(diào)查，渠道建設(shè)方面人才缺乏，組織不完善。2.33 機(jī)會(huì)分析(Opportunity ):國內(nèi)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)為公司發(fā)展提供了原動(dòng)力，內(nèi)地市場(chǎng) 需求巨大，公司在從OEMtn ODM專型的過程中，在研發(fā)上的投入，為獲取

25、客訂單提供了強(qiáng)大 的工程基礎(chǔ)，為客戶加快新產(chǎn)品開發(fā)提供保證，有利于獲取更多的客戶訂單，也為公司自有品牌打下了強(qiáng)大的工程基礎(chǔ)。2.34 威脅分析（ Threat ） ： 富士康的生存之道是成本競(jìng)爭(zhēng)，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展今天沿海的轉(zhuǎn)型升級(jí)也就是十年后中西部地的不二選擇， 生產(chǎn)資料成本的持續(xù)上升威脅著公司的持續(xù)健康發(fā)展。金融危機(jī)的爆發(fā)使出口貿(mào)易訂單下滑。2.35SO 戰(zhàn)略分析： 在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，政策支持的大環(huán)境下，在巨大內(nèi)需市場(chǎng)和電商發(fā)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合富士康在行業(yè)領(lǐng)先、政府關(guān)系、 高綜合競(jìng)爭(zhēng)力等方面的企業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以采用發(fā)展型戰(zhàn)略。如加快產(chǎn)品研發(fā)，提高市場(chǎng)占有率，降低產(chǎn)品成本，提升公司品牌形象，提升

26、銷售渠道等。2.36WO 戰(zhàn)略分析： 在外部環(huán)境利好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，當(dāng)企業(yè)面臨人民幣升值壓力，組織架構(gòu)龐大、溝通成本高，人力成本上升，自有品牌缺失等劣勢(shì)時(shí)，宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略，即先求生存穩(wěn)定，再求發(fā)展。 此時(shí)可采取合并不必要的事業(yè)群、處以提高溝通效率，穩(wěn)定代工業(yè)務(wù)，保證代工業(yè)務(wù)的毛利，不盲目擴(kuò)張，國內(nèi)采購盡量美元結(jié)算，內(nèi)遷降低成本，加快自由品牌的建設(shè)等做法。2.37ST 戰(zhàn)略分析： 盡管企業(yè)具有一定的自身優(yōu)勢(shì)，但在外部環(huán)境不利好的情況下，存在出口下滑，人民幣單方面被動(dòng)升值，國內(nèi)人力、土地、生產(chǎn)資料價(jià)格持續(xù)上漲，潛在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈等各項(xiàng)挑戰(zhàn)。 此時(shí)應(yīng)采用“穩(wěn)定緊縮”的復(fù)合型戰(zhàn)略， 合理放緩企業(yè)擴(kuò)張

27、力度以適應(yīng)外部大環(huán)境的回落， 同時(shí)又不失自身優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。 具體可了解客戶訂單的分布狀況以確定企業(yè)報(bào)價(jià)策略，關(guān)注潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況等。2.38WT 戰(zhàn)略分析： 在出口下滑，人民市升值，要素價(jià)格上漲等不利大環(huán)境下，而企業(yè)又面臨組織架構(gòu)龐大、溝通成本高， 人力成本上升，自有品牌缺失等劣勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地壓縮生產(chǎn)活動(dòng)， 開展精細(xì)化成本管控， 提升管理和工作效率， 有效采取緊縮型戰(zhàn)略以平穩(wěn)過 渡。針對(duì)代工業(yè)務(wù)當(dāng)前的環(huán)境，盡量逐步走自有品牌的道路。2 .國內(nèi)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)現(xiàn) 狀。3 .在研發(fā)上的投入，為獲取 客訂單提供了強(qiáng)大的工 程基礎(chǔ)，為客戶加快新產(chǎn) 品開發(fā)提供保證，有利于 獲取更多的客戶

28、訂單，也 為公司自有品牌打下了 強(qiáng)大的工程基礎(chǔ)。威脅T1 .隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，今 天沿海的轉(zhuǎn)型升級(jí)也就 是十年后中西部地的不 二選擇。2 .生產(chǎn)資料成本的持續(xù)上 升威脅著公司的持續(xù)健 康發(fā)展。3 .金融危機(jī)的爆發(fā)使出口 貿(mào)易訂單下滑。富士康SWO分析表優(yōu)勢(shì)S1 .擁有優(yōu)質(zhì)客戶資源。2 .內(nèi)遷過程中，政府給予優(yōu) 惠條件多。3 .產(chǎn)品研發(fā)能力強(qiáng)且全面。4 .具有較優(yōu)越的全球硬件 布局及中華區(qū)硬件資源 布局，各項(xiàng)園區(qū)設(shè)施建設(shè) 及配套都較為完善。5 .內(nèi)部管理模式優(yōu)越保證 了客戶所需產(chǎn)品品質(zhì)。SO戰(zhàn)略在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，政策 支持的大環(huán)境下，在巨大內(nèi) 需市場(chǎng)和電商發(fā)展的基礎(chǔ) 上，結(jié)合富士康在行業(yè)領(lǐng)

29、先、政府關(guān)系、高綜合競(jìng)爭(zhēng) 力等方面的企業(yè)優(yōu)勢(shì)，可以 采用發(fā)展型戰(zhàn)略。如加快產(chǎn) 品研發(fā)，提高市場(chǎng)占有率， 降低產(chǎn)品成本，提升公司品 牌形象，提升銷售渠道等。ST戰(zhàn)略盡管企業(yè)具有一定的自身優(yōu)勢(shì)， 但在外部環(huán)境不利好的情況下， 存在出口下滑，人民幣單方面被 動(dòng)升值，國內(nèi)人力、土地、生產(chǎn) 資料價(jià)格持續(xù)上漲，潛在競(jìng)爭(zhēng)愈 發(fā)激烈等各項(xiàng)挑戰(zhàn)。此時(shí)應(yīng)采用 “穩(wěn)定緊縮”的復(fù)合型戰(zhàn)略，合 理放緩企業(yè)擴(kuò)張力度以適應(yīng)外部 大環(huán)境的回落，同時(shí)又不失自身 優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)揮。具體可了解客 戶訂單的分布狀況以確定企業(yè)報(bào) 價(jià)策略，關(guān)注潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn) 運(yùn)營(yíng)狀況等。劣勢(shì)W1 .本土差別化的用人政策， 高效信息管理的缺失。過 于嚴(yán)茍

30、、缺乏柔性的企業(yè) 工作文化理念。2 .人力成本過高，對(duì)外貿(mào)訂 單的過渡依賴。3 .調(diào)薪后員工工資的增加 和員工工作時(shí)間的限定 給企業(yè)增加了成本的同 時(shí)也削弱了企業(yè)的機(jī)動(dòng) 性。4 .在自有品牌領(lǐng)域，對(duì)于市 場(chǎng)調(diào)查，渠道建設(shè)方面人 才缺乏，組織不完善。WOW在外部環(huán)境利好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下， 當(dāng)企業(yè)面臨人民幣升值壓力，組 織架構(gòu)龐大、溝通成本高，人力 成本上升，自有品牌缺失等劣勢(shì) 時(shí)，宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略，即 先求生存穩(wěn)定，再求發(fā)展。此時(shí) 可采取合并不必要的事業(yè)群、處 以提高溝通效率，穩(wěn)定代工業(yè)務(wù)，保證代工業(yè)務(wù)的毛利，不盲 目擴(kuò)張，國內(nèi)采購盡量美元結(jié)算，內(nèi)遷降低成本，加快自由品牌的建設(shè)等做法。WT戰(zhàn)略在

31、出口下滑，人民市升值， 要素價(jià)格上漲等不利大環(huán)境 下，而企業(yè)又面臨組織架構(gòu) 龐大、溝通成本高，人力成 本上升，自有品牌缺失等劣 勢(shì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地壓 縮生產(chǎn)活動(dòng)，開展精細(xì)化成 本管控，提升管理和工作效 率，有效采取緊縮型戰(zhàn)略以 平穩(wěn)過渡。針對(duì)代工業(yè)務(wù)當(dāng) 前的環(huán)境，盡量逐步走自有 品牌的道路。2.4 富士康的發(fā)展戰(zhàn)略2.41 戰(zhàn)略選擇原則選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 不單是企業(yè)發(fā)展的需要， 更要結(jié)合當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境， 使企業(yè)所做的戰(zhàn)略選擇能夠順利實(shí)施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，對(duì)于企業(yè)不斷的開拓自身的發(fā)展市場(chǎng)具有重要的作用。一是要所選戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)實(shí)。 企業(yè)所做的戰(zhàn)略選擇， 要求按時(shí)作出相關(guān)的成果分析， 在

32、高層主管的主導(dǎo)或授權(quán)主管的主導(dǎo)下， 與各部門協(xié)調(diào)溝通， 主管單位要有詳細(xì)的計(jì)劃來保證戰(zhàn)略的實(shí)施。二是要確保所選戰(zhàn)略的大方向正確。 在對(duì)公司的內(nèi)外部環(huán)境作出客觀、 科學(xué)的分析后， 結(jié)合公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 根據(jù)國家的相關(guān)政策來制定企業(yè)的戰(zhàn)略， 確保企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和國家政策保持一致，符合行業(yè)發(fā)展的需求和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策。三是選擇戰(zhàn)略要考慮未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展變化。 這要求看問題要以變化的眼光、 長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光、 創(chuàng)新的眼光去看問題， 不能停留于現(xiàn)狀， 要能夠?qū)尽?行業(yè)及宏觀經(jīng)濟(jì)的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠(yuǎn)慮。2.42 制定發(fā)展戰(zhàn)略 富士康在中國的改革開放中抓住了國際分工的機(jī)會(huì)， 創(chuàng)造了一個(gè)代工帝國

33、的神話， 也是 “中國制造”的代表。富士康有兩個(gè)過去的“黃金十年” ，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，外需疲軟，中國內(nèi)地資產(chǎn)價(jià)格的持續(xù)上升， 如何實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 如何從全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響之中走出來， 都與發(fā)展戰(zhàn)略的制定息息相關(guān)，也是擺在管理層的重要課題。通過上述對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的分析，富士康從以下幾方面擬定發(fā)展戰(zhàn)略。公司的整體戰(zhàn)略為發(fā)展自有品牌和深耕制造業(yè)。2.43 自有品牌戰(zhàn)略： 公司目前所處的外部環(huán)境對(duì)于代工企業(yè)是處于劣勢(shì)，訂單減少、勞動(dòng)力成本上升、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入都在不斷吞唾企業(yè)的利潤(rùn)； 從行業(yè)來看， 手機(jī)、 平板等是行業(yè)的機(jī)會(huì)， 通過內(nèi)部環(huán)境的分析， 企業(yè)經(jīng)過幾十年的代工業(yè)務(wù)的發(fā)展和積累， 已經(jīng)在模具

34、開發(fā)，主板研發(fā)、顯示屏的研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域都有較好資源，在行業(yè)中處于領(lǐng)先水平，根據(jù)對(duì)企業(yè)目前所處的環(huán)境分析和分析， 在公司戰(zhàn)略上采取策略， 發(fā)展自有品牌。 對(duì)于代工企業(yè)而言，就是如何擺脫對(duì)品牌代工的單一依賴，就是發(fā)展自有品牌，難度非常之大，但是是一種最為徹底的轉(zhuǎn)型。 即原來是在全球生產(chǎn)供應(yīng)鏈中擔(dān)當(dāng)供應(yīng)商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠放粕蹋?與原有的品牌廠商同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)， 這存在幾方面的風(fēng)險(xiǎn)， 一是原有的品牌廠商把代工訂單撤走， 因?yàn)檎l也不愿意看到自己的合作伙伴變成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另外一方面，自己轉(zhuǎn)型不成功，失去在整個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)。成功大案例可以看到在東莞的一些原來的服裝和家具行業(yè)代工企業(yè)，已從原來的單一代工發(fā)展成為自有品牌企

35、業(yè)，以臺(tái)升為代表。另外一種是通過收購品牌企業(yè)來發(fā)展。以富士康公司目前的生產(chǎn)制造能力相信這種轉(zhuǎn)型是他們的必經(jīng)之路。從目前公司的戰(zhàn)略來看， 公司管理層已經(jīng)把發(fā)展自有品牌提升到了一個(gè)前所未有的高度。這個(gè)轉(zhuǎn)變?cè)谔嵘覈髽I(yè)國際分工體系中的地位同時(shí)增強(qiáng)我國企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。自有品牌對(duì)于整個(gè)利潤(rùn)鏈的掌控是不言而喻的。表1是富士康與各品牌廠商的各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比：2012年富士康與各品牌商數(shù)據(jù)對(duì)比項(xiàng)目富士康蘋果三星1華為營(yíng)業(yè)收入(百萬USD)132,07615比178,555弭區(qū)1澗1百萬USD)F3,20541,73320.5862,435利潤(rùn)率2 .43% 26.67%11.53%6.9B%員一人數(shù)1,290

36、,00076J0D236,000150,000人均利潤(rùn)(USD)2f484 |543 39787,22916,233資料來源，財(cái)富中文用】通過以上對(duì)比我們不難看出，自有品牌無論是利潤(rùn)率還是人均利潤(rùn)，都遠(yuǎn)在富士康之上。 排除蘋果這種全球領(lǐng)先的優(yōu)秀企業(yè)不說，就連華為的利潤(rùn)率也是鴻海的三倍。從目前公司的布局來看，自有品牌是一個(gè)不二的選擇。這也符合我們對(duì)于戰(zhàn)略的要求即全局性，長(zhǎng)遠(yuǎn)性。公 司在自有品牌的布局，包括在液晶面板的布局都已基本成型，可以說富士康自有品牌的成型只是時(shí)間問題，加上他在模具制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位，在手機(jī)，平板，電視等自有品牌領(lǐng)域占一席之地是有很大機(jī)會(huì)。 從目前來看，公司應(yīng)把自有品牌的建設(shè)放

37、在了首要位置，提到了全體管理人員的面前，提到了一個(gè)與公司是否能持續(xù)健康發(fā)展的生死攸關(guān)的戰(zhàn)略高度。發(fā)展自有品牌是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的重中之重，是公司能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。2.44 深耕制造業(yè)：根據(jù)分析，公司在代工領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)非常明顯，而目前所有代工企業(yè)所處的國際、國內(nèi)和行業(yè)環(huán)境幾乎完全一樣，都面臨著勞動(dòng)力成本上升等不利因素，對(duì)于代工企業(yè)而言，國內(nèi)穩(wěn)定的政治環(huán)境為企業(yè)發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境，對(duì)于代工業(yè)務(wù)，我們采取策略，加強(qiáng)公司在制造領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位， 加快對(duì)于電子產(chǎn)品需求趨勢(shì)的調(diào)查與研發(fā)， 與客戶 在同一起跑線上。2.45 其他發(fā)展戰(zhàn)略：1 .渠道開發(fā)，內(nèi)銷戰(zhàn)略：富士康在發(fā)展自有品牌這一戰(zhàn)略時(shí)，如何把產(chǎn)

38、品銷售出去， 是擺在管理層的重要課題。 因?yàn)樵瓉淼拇ば袠I(yè)是沒有銷售渠道這一段， 所以學(xué)習(xí)品牌廠商的渠道策略， 建設(shè)自有渠道。富士康所處的優(yōu)勢(shì)是華人圈，全世界有二十幾萬華人，如果富士康能夠制造出有一定影響力的產(chǎn)品， 加之在全球的影響，占有一席之地不難。高端產(chǎn)品方面，有歐美市場(chǎng)的需求， 中低端有東南亞市場(chǎng)， 這些地方， 華人都比較集中。 內(nèi)銷方面， 中國內(nèi)地，加上港、澳、臺(tái)地區(qū)，這一區(qū)域的經(jīng)濟(jì)總量，相當(dāng)可觀。特別是中國內(nèi)地，是一個(gè)消費(fèi)水平飛速發(fā)展的時(shí)期。通過改革開放幾十年的發(fā)展，人民富有，也有一定的消費(fèi)能力，特別是、后，追求時(shí)尚，其消費(fèi)觀念比其父輩有了很大改變，儲(chǔ)蓄己不再是他們首選，另外一方面，

39、人們的消費(fèi)觀也隨著中國內(nèi)地社會(huì)保障制度的完善也會(huì)有較大改變。 這對(duì)公司的自有品牌戰(zhàn)略都是一個(gè)好的環(huán)境。而港、澳、臺(tái)地區(qū)，是一個(gè)成熟的市場(chǎng)環(huán)境，消費(fèi)能力也較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)有一定的認(rèn)可。 這也是我們?cè)谟懻撈髽I(yè)戰(zhàn)略時(shí)所提到的企業(yè)環(huán)境， 也是一個(gè)趨勢(shì)， 大勢(shì)所趨。在這一大環(huán)境下，富士康發(fā)展自有品牌， 加強(qiáng)渠道建設(shè)提升在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在對(duì)生存環(huán)境的調(diào)查后的企業(yè)戰(zhàn)略確定。2 . 云電商經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： 電子商務(wù)是這個(gè)時(shí)代的趨勢(shì)， 誰失去這一領(lǐng)域， 誰就會(huì)在渠道經(jīng)營(yíng)失去他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要做的不是單一的自有品牌通過云電商來銷售產(chǎn)品，而是依托豐富的生產(chǎn)，管理經(jīng)驗(yàn)， 由工廠制造向技術(shù)研發(fā)， 電子商務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型， 通過制

40、造產(chǎn)品向客戶賣技術(shù)， 賣知識(shí)（產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)） ，賣服務(wù)，因?yàn)檫@是將來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特色“。市場(chǎng)的需求是推動(dòng)科技發(fā)展的潛在動(dòng)力， 我們要貼近市場(chǎng)需求發(fā)展自身核心技術(shù)。 不同的事業(yè)群依據(jù)自身的特點(diǎn)， 打造網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，接受社會(huì)個(gè)性化的需求，為客戶提供全方位的設(shè)計(jì)， 制造服務(wù)， 建立一個(gè)全新的制造業(yè)電子商務(wù)銷售模式。 這也是公司對(duì)自身比較優(yōu)勢(shì)的充分認(rèn)識(shí)， 代工模式的有力轉(zhuǎn)變和升級(jí)。3 . 組織整合優(yōu)化戰(zhàn)略： 富士康目前的主要客戶是國際領(lǐng)先的幾大巨頭， 他們分別在手機(jī)， 電腦，平板領(lǐng)域領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)，特別是客戶的產(chǎn)品，無論是制造工藝，還是用戶體驗(yàn)，都是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追趕的目標(biāo)，而作為的代工企業(yè)，其投入在與客戶

41、合作開發(fā)，生產(chǎn)工藝的研宄，都是以產(chǎn)品差異來分工， 各產(chǎn)品之間獨(dú)自開展產(chǎn)品研究和市場(chǎng)需求跟蹤， 富士康應(yīng)通過部門整合來優(yōu)化市場(chǎng)的需求跟蹤。另外， 對(duì)于供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化， 不是各自為政，而必需組成一個(gè)聯(lián)合采購的平臺(tái)來優(yōu)化企業(yè)的采購流程、 交易條件和交貨速度， 以滿足客戶的需求， 提高客戶在市場(chǎng)的反應(yīng)速度， 提升客戶品牌形象， 提局市場(chǎng)占有率°對(duì)于自有品牌這一領(lǐng)域， 希望在組織上有新增加一個(gè)事業(yè)群，在這個(gè)群里有原來代工業(yè)務(wù)所沒有的市場(chǎng)開發(fā)中心，負(fù)責(zé)跟蹤業(yè)界的最新消息和產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)， 提交給研發(fā)中心對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)， 而不是現(xiàn)在各事業(yè)群內(nèi)來開發(fā)自有品牌產(chǎn)品。變更后組織架構(gòu)如圖所示:4 .并購戰(zhàn)

42、略：富士康通過并購戰(zhàn)略可以快速實(shí)現(xiàn)增加在相應(yīng)市場(chǎng)的市場(chǎng)影響力、克服進(jìn)入壁壘、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)速度、增加多元化和學(xué)習(xí)、發(fā)展新能力的目標(biāo)。5 .國際化戰(zhàn)略：全球化趨勢(shì)使得那些只有本土公司才能獲得競(jìng)爭(zhēng)成功的行業(yè)和消費(fèi)者市場(chǎng)的數(shù)量逐漸減少，過去那種相對(duì)穩(wěn)定和可以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在。取而代之的是以全球化為導(dǎo)向的行業(yè)。富士康是最早實(shí)施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，在將來的很長(zhǎng)一段時(shí)間里仍需進(jìn)一步落實(shí)國際化戰(zhàn)略。2.5富士康發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制措施結(jié)合前面的的公司外部政治環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境資源的分析，以及富士康的發(fā)展戰(zhàn)略， 深耕制造業(yè)作為其主營(yíng)業(yè)務(wù)，自由品牌持續(xù)跟進(jìn)，逐步完善。2.51主營(yíng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略

43、實(shí)施與控制1 .優(yōu)化全球布局：富士康目前的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，代工業(yè)務(wù)是主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過以上的分析， 我們得出結(jié)論其核心競(jìng)爭(zhēng)力是其交貨速度，三地設(shè)計(jì)、全球交貨的運(yùn)營(yíng)模式，在這一戰(zhàn)略上，富士康持續(xù)完善其代工廠在全球的布局，以目前的布局，其在歐亞大陸以及美洲地區(qū)己經(jīng)完成其戰(zhàn)略選擇，但在東南亞，特別是在俄羅斯遠(yuǎn)東地區(qū)的布局，還是一片空白，在這一區(qū)域，富士康利用目前經(jīng)濟(jì)不景氣的條件，兼并、收購其他品牌廠商在這一區(qū)域現(xiàn)有的廠房設(shè)備等，降低前期投入成本，完成布局，一方面，這有利于規(guī)避當(dāng)?shù)氐年P(guān)務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為全球快速交貨這一核心競(jìng)爭(zhēng)力再添新軍； 另一方面， 通過完善在這些欠發(fā)達(dá)地區(qū)的戰(zhàn)略布局， 可以為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

44、打下基礎(chǔ)。2 . 提升研發(fā)能力： 完善其工程研發(fā)能力， 可以發(fā)揮其整合能力這一優(yōu)勢(shì)， 公司各事業(yè)群是以客戶為基礎(chǔ)來設(shè)立的，但好多客戶在電子段都是相通的， 屬于同質(zhì)型的客戶，比如惠普、戴爾、宏基等他們都是個(gè)人電腦行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其產(chǎn)品的開發(fā)路徑基本上是跟隨幾大芯片廠商的發(fā)布圖， 原來幾個(gè)事業(yè)群都有其自己的， 可以把這二個(gè)群的整合在一起， 可以達(dá)到資源共享目的， 另外組織架構(gòu)上把重疊的部分分流， 以降低管理成本， 為減少客戶在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上的憂慮，可以把不同客戶的分組， 可以進(jìn)行在產(chǎn)品， 電子線路開發(fā)等的經(jīng)驗(yàn)交流， 但不能涉及到客戶的具體產(chǎn)品， 通過同質(zhì)客戶的整合， 可以降低產(chǎn)品研發(fā)成本， 同時(shí)分享更好的產(chǎn)

45、品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。向客戶提供更好的產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)。 為保證這以措施的實(shí)施， 可以先把領(lǐng)導(dǎo)班子合并， 對(duì)于后續(xù)新單位的成立， 必須通過檢討看是否有重復(fù)或成立的必要。 通過研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整合， 特別是在目前流行的手機(jī)，平板領(lǐng)域緊跟市場(chǎng)流行方向和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)。3 . 整合售后模式： 改變現(xiàn)有的售后服務(wù)模式， 制定這一措施的目的， 仍然是為了提升其在代工領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 提高售后服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。 我們?cè)谶@討論的售后服務(wù)是指品牌客戶與代工企業(yè)之間的售后服務(wù)， 不是終端客戶與品牌廠商之間的售后服務(wù)。 現(xiàn)有模式是每一產(chǎn)品都有自己的售后服務(wù)單位，小而全，組織架構(gòu)龐大，但業(yè)務(wù)量小，成本高昂，客戶往往有怨言，每次的

46、，售后服務(wù)的單位都成為被批評(píng)的對(duì)象， 改變這一現(xiàn)象，需要制定以下措施： 高層領(lǐng)導(dǎo)予以支持，售后服務(wù)單位要不以贏利為目的， 在平時(shí)對(duì)其進(jìn)行成本考核，保證每一產(chǎn)品的投入能達(dá)到收支平衡就好， 在產(chǎn)品成本上先降下來， 對(duì)于售后服務(wù)的報(bào)價(jià)， 主動(dòng)公開給客戶看， 讓客戶知道我們的成本； 保證有合理的利潤(rùn)即可， 售后服務(wù)是主營(yíng)業(yè)務(wù)的附屬產(chǎn)品， 是一種重要的附加價(jià)值， 這種附加價(jià)值不是以贏利為目的， 而是以提高客戶滿意度為目的。通過提高客戶滿意度，為主營(yíng)業(yè)務(wù)獲取更多的訂單貢獻(xiàn)該組織的價(jià)值度。另外，就是組織的整合， 小而全的組織既浪費(fèi)客戶成本， 也沒有好的服務(wù)質(zhì)量， 對(duì)于同質(zhì)客戶的產(chǎn)品，售后服務(wù)單位整合在一起，

47、優(yōu)化組織架構(gòu)，減少成本，提升售后服務(wù)水平。在傳統(tǒng)代工行業(yè)這個(gè)領(lǐng)域， 通過這三方面的措施來完善其核心競(jìng)爭(zhēng)力上全球快速交貨， 工程服務(wù)與研發(fā)以及產(chǎn)品售后服務(wù)方面的能力，以達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)施的目的。4 .52 自有品牌的戰(zhàn)略實(shí)施與控制1. 主抓市場(chǎng)需求： 在自由品牌的戰(zhàn)略實(shí)施上， 富士康還有很長(zhǎng)的路要走， 在前面的論述中我們看到，富士康目前在代工領(lǐng)域，僅僅做的是模式，而且也限制于電子端，對(duì)于追求新潮、時(shí)尚的消費(fèi)型電子產(chǎn)品，手機(jī)、平板電腦，其外觀設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)可以說決定了產(chǎn)品成敗，在微笑曲線的左邊， 富士康要加強(qiáng)其在產(chǎn)品和軟件應(yīng)用上的開發(fā)和研究， 而這個(gè)領(lǐng)域， 產(chǎn)品外觀和軟件用戶體驗(yàn)， 需要市場(chǎng)調(diào)研， 所以

48、目前最要緊的是成立市場(chǎng)部門， 追蹤消費(fèi)型電子產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展方向和用戶反饋，為了達(dá)到快速反應(yīng)的目的，此部門的主管級(jí)別要高一些，可以直接向總經(jīng)理一級(jí)的主管直接匯報(bào)情況。 即市場(chǎng)調(diào)研，市場(chǎng)需求， 產(chǎn)品定位， 產(chǎn)品研發(fā)的模式來確定產(chǎn)品， 市場(chǎng)需要什么， 我們才研發(fā)生產(chǎn)。在這里，快速反應(yīng)是品牌企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)， 如果組織過于龐大， 對(duì)于市場(chǎng)需求反應(yīng)遲緩， 我們就會(huì)消失在機(jī)會(huì)面前。我們不用懷疑富士康的生產(chǎn)能力， 其代工能力足以證明。 所以自由品牌這一戰(zhàn)略， 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)不再贅述。2. 拓展渠道建設(shè): 渠道建設(shè)也是富士康的弱項(xiàng)， 因其代工行業(yè)的特點(diǎn)， 他不用面對(duì)終端客戶，選定以手機(jī)為突破口， 放下身段， 與

49、電信、 聯(lián)通或者移動(dòng)談判， 取得局部區(qū)域的銷售代理權(quán)，建設(shè)重點(diǎn)區(qū)域的門店，采取合作的模式， 逐步打開自由品牌在內(nèi)地的知名度；海外市場(chǎng)，可以通過購買移動(dòng)運(yùn)營(yíng)牌照的模式來打開市場(chǎng)， 自由品牌渠道建設(shè)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程， 不要急于近期內(nèi)給公司提供贏利， 而是要用目前代工行業(yè)的利潤(rùn)來補(bǔ)貼自由品牌， 讓其無后顧之憂。中國內(nèi)地市場(chǎng)是一個(gè)增長(zhǎng)的市場(chǎng)， 目前通過并購的方式來擴(kuò)張成本太高， 要利用目前公司現(xiàn)有的賽博賣場(chǎng)來提高其自有品牌的影響力， 賽博賣場(chǎng)除了做房東之外， 其利潤(rùn)也需要拿出來一部分為自有品牌提升市場(chǎng)影響力。 渠道建設(shè)方面離不開電商， 富士康雖說有飛虎樂購這一平臺(tái)， 但其局限性是顯而易見的， 以上的營(yíng)

50、業(yè)額都是公司員工貢獻(xiàn)的， 而且隨著市場(chǎng)透明度的提高，其營(yíng)業(yè)額趨于下降趨勢(shì)。在電商領(lǐng)域，要利用現(xiàn)有平臺(tái)，加強(qiáng)其采購優(yōu)勢(shì)，降低采購成本。 利用目前富士康在全國布局這一特點(diǎn)， 設(shè)立知己的物流配送中心， 加快物流產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，通過價(jià)格和服務(wù)來提高其與一流電商的競(jìng)爭(zhēng)能力。3. 打造一流品牌： 品牌建設(shè)， 富士康的自由品牌， 不一定要有富或者康這類的字眼， 因?yàn)樽罱鼛啄?，富士康的?fù)面消息不斷，從跳樓事件，到產(chǎn)品退貨，通過媒體報(bào)道后，放大了事件的影響，富士康的企業(yè)形象受到一定的影響， 可以注冊(cè)新的品牌， 同過別的載體， 比如前面有談到的和移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作， 通過他們來提升品牌的知名度。 另外就是完善人才本土化，

51、 這是無形的廣告， 如果員工歸宿感強(qiáng)烈， 他們都來自全國各地， 他們的正面宣傳和言傳身教比 其他任何的媒體工具都有效果。2.53 其它發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施與控制1. 和政府形成隱形關(guān)系網(wǎng)（采取措施規(guī)避實(shí)施國際化戰(zhàn)略中潛在風(fēng)險(xiǎn)）貿(mào)易與制造在全球的轉(zhuǎn)移來自于企業(yè)對(duì)利潤(rùn)的無限追逐，富士康將此商業(yè)本質(zhì)在供應(yīng)鏈中表現(xiàn)得更加淋漓盡致。富士康每進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，都會(huì)在執(zhí)行國際化戰(zhàn)略過程中采取一系列措施規(guī)避進(jìn)入國存在的政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。例如富士康在中國形成了隱形關(guān)系網(wǎng)，不僅雄踞全國第一的用工量，而且通過巨額的稅務(wù)使其與地方政府構(gòu)成牢固的利益聯(lián)盟體。通過這層關(guān)系，富士康不僅成為大陸各省市爭(zhēng)搶的投資對(duì)象，而且收獲了各種特權(quán)

52、待遇。2. 超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合整合供應(yīng)鏈締造優(yōu)勢(shì)富士康在把握中國轉(zhuǎn)型背景大歷史機(jī)遇下依托其強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了70%的增長(zhǎng)神話，在向萬億級(jí)的超大型集團(tuán)挺進(jìn)，這跟他的供應(yīng)鏈超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是密切不可分的，也是其運(yùn)作的特色之一。富士康產(chǎn)業(yè)王國的“工業(yè)+地產(chǎn)+商貿(mào)物流+電子商務(wù)”組合已經(jīng)初具雛形。一旦能夠按照設(shè)想將這一體系成功建立起來，那么富士康就具有了問鼎超級(jí)公司的資本。3. 塑造工業(yè)銀行富士康基于供應(yīng)鏈資源整合的未來發(fā)展需要相應(yīng)產(chǎn)業(yè)金融體系支撐。特別是其打造未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的3c渠道事業(yè)更需要消費(fèi)金融的支持。依托超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合全面釋放富士康在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)與資源特征為其產(chǎn)業(yè)王國發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑系統(tǒng)的利

53、潤(rùn)統(tǒng)一體，全面整合與集成供應(yīng)鏈各層級(jí)乃至產(chǎn)業(yè)鏈各層級(jí)利潤(rùn)。富士康在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行訂單調(diào)度，不停地把訂單撬到某一個(gè)他要包裝業(yè)績(jī)的子公司里去，使得這個(gè)子公司業(yè)績(jī)很好看，令他去上市或獲得融資，富士康利用這種訂單銀行，工業(yè)銀行的手法，來回撬這5000 多億的訂單，促使他下面出現(xiàn)了 30 多家富有的子公司。這一舉措使得集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金流、各類資源充足，有效規(guī)避了各類因現(xiàn)金流短缺而存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。4. 赤字接單，黑字出單（實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）富士康號(hào)稱“赤字接單黑字出貨”，即以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接受訂單，通過制造、營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)的努力，壓縮和節(jié)省成本，仍以競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格將貨交給客戶。報(bào)表出來，別人認(rèn)為沒有利潤(rùn)的，在富士

54、康能做出盈利，還不是小數(shù)目。同時(shí)，在國際客戶的代工訂單招標(biāo)中，能夠滿足國際客戶品質(zhì)要求的外包廠商也就只有包括富士康在內(nèi)的數(shù)家，為確保訂單的規(guī)模與數(shù)量富士康不乏“赤字接單” ，維持工業(yè)銀行的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以規(guī)模與體量提升自己競(jìng)爭(zhēng)力，掠奪其他企業(yè)生存空間，最大化聚集生產(chǎn)資源以反哺企業(yè)成長(zhǎng)。5. 借助一切條件實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)以在大陸投資為例，改革開放初期國內(nèi)在成本和政策上的比較優(yōu)勢(shì)，直接降低其產(chǎn)品的制造成本。很多地方的政府為了積極招商，除了為廠商整地鋪路，還把“二免三減半”的優(yōu)惠政策放寬為“五免五減半” ，即前五年免稅，后五年只交一半稅。如果十年之后還繼續(xù)投資，可以繼續(xù)享受“減半”優(yōu)惠。這在臺(tái)灣恐怕是很難想

55、象的。低成本比較優(yōu)勢(shì)，是中國經(jīng)濟(jì)保持30 年高速增長(zhǎng)的重要原因，也是中國外貿(mào)長(zhǎng)期保持高速增長(zhǎng)和順差格局的關(guān)鍵因素。富士康無疑是其中的受益者。6. 精準(zhǔn)的企業(yè)發(fā)展策略鴻海在郭臺(tái)銘的帶領(lǐng)下，在幾個(gè)歷史關(guān)鍵期，都做出了正確的選擇，有著精準(zhǔn)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。例如郭臺(tái)銘早就預(yù)料到，手機(jī)代工廠的毛利率只會(huì)像個(gè)人電腦業(yè)一樣，不斷下滑到只剩5%。因此，郭臺(tái)銘心中打了如意算盤是一支手機(jī)100 美元，如果只拿到其中 20美元的訂單，從中賺到 10 美元，是不是比拿到 80 美元的組裝訂單，只賺5 美元要好多了呢？這就是富士康成功的關(guān)鍵。今天的富士康不僅僅只有簡(jiǎn)單的組裝業(yè)務(wù)，更有收益更高的研發(fā)業(yè)務(wù)，它在高科技領(lǐng)域已經(jīng)早已開始布局，如“機(jī)器人計(jì)劃” ，“眼球計(jì)劃”等等。7. 所需材料、零件、軟件都通過垂直整合內(nèi)制富士康代工所需要的零件幾乎全都內(nèi)制化，包括軟件都能內(nèi)制，同時(shí)并購“奇美通訊”以建立內(nèi)制化軟件研發(fā)與資訊流。 垂直整合， 連材料都自行生產(chǎn)， 讓富士康成為世界第一代工企業(yè)。富士康超越了一般電子代工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍， 除了零件研發(fā)之外， 研發(fā)重點(diǎn)向上游延伸，包括鏡頭等光學(xué)儀