工作分析與勝任特征

1、 戰(zhàn)略性人力資源管理 高級人力資源管理者的任務傳統(tǒng)的人事檔案管理傳統(tǒng)的人事檔案管理(數據存儲）數據存儲）事務事務人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務的基礎外部資源利用，共享服務的基礎為其他部門服務為其他部門服務事務處理事務處理知識管理知識管理知識遞送知識遞送知識與戰(zhàn)略知識與戰(zhàn)略分析分析19901980196020005P5P模式模式人力資源哲學人力資源哲學人力資源政策人力資源政策人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源職能人力資源職能人力資源流程人力資源流程企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)業(yè)型高速高速/ /發(fā)展型發(fā)展型收獲收獲/ /理性型理性型整頓整頓/ /衰退型衰退型復蘇型復蘇型職

2、責職責要求要求職責職責區(qū)別區(qū)別角色角色工作描述工作描述任職資格任職資格招聘錄用體系招聘錄用體系目標與戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略人力資源管理人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)職位序列與素質職位序列與素質模型模型組織設計組織設計組織文化組織文化員工激勵體系員工激勵體系績效管理體系績效管理體系培訓開發(fā)體系培訓開發(fā)體系工作分析工作分析建立工作分析的目標導向目標導向目標導向強調的重點強調的重點以組織優(yōu)化為導向的職位分析以甄選為導向的職位分析以培訓開發(fā)為導向的職位分析以考核為導向的職位分析以薪酬為導向的職位分析強調對工作職責、權限的明確界定；強調將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化強調對工作所

3、需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平強調工作典型樣本、工作難點的識別強調對工作中常見錯誤的分析強調任職資格中可培訓部分的界定強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻，工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件，工作負荷與強度的大小等不同目標導向的職位分析側重點不同目標導向的職位分析側重點收集信息收集信息: 職位分析的信息來源職位分析的信息來源信息

4、來源信息來源來源于組織內部的文獻來源于組織內部的文獻 組織現有的政策、制度文獻 以前的職位說明書或崗位職責描述 勞動合同 人力資源管理文獻來源于組織內部與職位相關的各類人員來源于組織內部與職位相關的各類人員 該職位的任職者 該職位的同事 該職位的上級 對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員來源于外部的組織或客戶來源于外部的組織或客戶 組織的客戶 組織的策略聯盟者 組織的上游供應商 組織的銷售渠道來源于企業(yè)所在的產業(yè)來源于企業(yè)所在的產業(yè)/行業(yè)的職位標桿行業(yè)的職位標桿 其他企業(yè)的職位說明書 職業(yè)數據 美國職業(yè)名稱大詞典 職業(yè)信息網 觀察法觀察法: 通用操作流程通用操作流程研究設計與開發(fā)數據整理觀

5、察分析人員選拔與培訓觀察實施過程觀察目標定位數據分析（1）驗證信息 （2）編制調查問卷、訪談提綱、職位說明書等觀察法通用操作流程觀察法通用操作流程觀察法的優(yōu)缺點比較觀察法的優(yōu)缺點比較觀察法的優(yōu)點觀察法的優(yōu)點1、真實性： 為職位分析提供了最直接的第一手資料2、深度： 能夠提供工作外在特征方面最有深度的信息3、靈活性： 在收集信息目的性方面有較大靈活性，可根據職位分析的實際需要，有選擇地收集各種信息4、有效性： 避免信息二次加工帶來失真現象觀察法的缺點觀察法的缺點1、時間： 同等規(guī)模的職位分析采用觀察法所需要的時間遠遠多于采用訪談法和問卷法所需的時間。2、成本： 觀察法所需成本比其他幾種傳統(tǒng)職位分

6、析方法要高。3、觀察法所參照的案例、流程、經驗相對較少，因此操作起來有很多不便。4、任職者反應： 在受到觀察的壓力下，任職者會表現出超常的工作績效，“展示“出錯誤信息，使分析失真。5、表面性： 觀察法不能準確刻畫任職者的內在心理活動。觀察法的優(yōu)缺點比較觀察法的優(yōu)缺點比較工作日志法：填寫項目工作日志法：填寫項目1、活動名稱：工作活動概述（2-4字）2、編號：記錄工作活動的順序3、活動方式：動詞，準確描述如何完成該活動4、活動對象：工作活動的客體，活動加工的對象5、活動結果：工作活動帶來的直接結果6、頻次：在此段時間內重復出現的次數7、起止時間：工作活動發(fā)生的起止時間（原則上，每隔半小時填寫一次工

7、作日志；若有跨時間區(qū)間的工作活動，則在工作結束后填寫）8、活動地點：活動發(fā)生的地點以及地點轉移9、工作聯系：與部門其他人員、其余部門人員、外部人員發(fā)生的工作聯系的內容以及對方的身份（企業(yè)、部門、職位）10、性質：常規(guī)-臨時，區(qū)分常規(guī)工作活動與臨時性、偶爾發(fā)生的工作活動11、重要性程度：采用3等級尺度，依次為很重要、重要、一般 工作日志法的優(yōu)缺點工作日志法的優(yōu)缺點1、經濟2、容易操作、控制以及分析優(yōu)點優(yōu)點不足不足1、無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能會與工作者的預期有差異。2、任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫，導致事后填寫的信息不完整，甚至是“創(chuàng)造”工

8、作活動3、日志法要求有足夠的時間，分析整理的任務也較重。4、發(fā)生頻率低，但影響很大的部分任務在填寫的時間區(qū)間內沒有發(fā)生導致重要信息的缺失。制定訪談計劃培訓訪談人員編制訪談提綱 訪談計劃的主要目的是明確以下內容訪談計劃的主要目的是明確以下內容1、明確訪談目標2、確定訪談對象（任職者直接上級或是從事本職位6個月以上的 任職者）3、選定合適的職位分析訪談方法（例如，訪談的結構化程度以及訪談的形式）4、訪談的時間、地點（訪談的時間安排以不打攪正常的工作為宜，訪談的場所應該保持安靜、整潔、方便）5、準備訪談所需的材料和設備 培訓主要包括三方面的內容培訓主要包括三方面的內容1、基本訪談原則、知識、技巧的培

9、訓與交流2、針對本次訪談展開的專項培訓，主要是傳達訪談計劃，明確訪談目的和意義3、按照訪談分工各訪談人員收集并分析現有的目標職位相關信息，在實踐中本環(huán)節(jié)操作質量的好壞對訪談的效果將會產生極大的影響，我們可以根據實際需要采取個體分散學習和集中分析總結等方式開展，使訪談人員通過訪談對工作有大致的了解與認識訪談者根據現有的資料及信息，編制訪談提綱，訪談提綱的主要作用是為訪談者提供信息補充，防止在訪談過程中出現嚴重的信息缺失，確保訪談過程的連貫性。訪談提綱大致分為通用性問題（開放式）和個性化問題（封閉式），通用性問題主要列舉需要收集的各方面信息，個性化問題主要列舉與職位相關的各項職責和任務，以作為啟發(fā)

10、被訪談者思路的依據職位分析訪談準備的各項工作職位分析訪談準備的各項工作訪談法：準備工作訪談法：準備工作訪談法的優(yōu)缺點訪談法的優(yōu)缺點1、能深入廣泛地探討與工作相關的信息。2、職位分析師解釋和引導所提問題，避免收集的信息不準確。3、職位分析師能根據實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要的信息缺失。4、職位分析師能及時對所獲得的信息與任職者進行現場確認。5、溝通、引導可使有敵對情緒的任職者最大限度地參與其中。訪談法的優(yōu)勢訪談法的優(yōu)勢訪談法的劣勢訪談法的劣勢1、職位分析師易受任職者個人因素的作用，導致收集的信息扭曲。2、訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常正常運轉。3、由于訪談雙方的公開性，可

11、能導致任職者的不誠實行為或自利行為。訪談法的優(yōu)缺點訪談法的優(yōu)缺點 工作分析在人力資源管理中的基本用途工作分析在人力資源管理中的基本用途 在HRM中的應用成果職位分析 工作設計工作設計工作再設計提高工作生活質量職業(yè)安全與衛(wèi)生項目工作分析 工作職位描述工作職位描述對工作做什么、如何做、為什么做以及何時何地做進行描述 任職資格任職資格職位對任職者在知識、技能、能力及其他特質方面的要求 績效標準績效標準員工工作績效的評價標準 報酬要素報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征 職位簇職位簇根據工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃預測人力資源需求與供給制定人力資源存量清單

12、確定滿足人力需求的方案 人員招聘與配置人員招聘與配置制作申請表格向就職者進行工作介紹人事匹配提高甄選的效度 績效考核績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導 薪酬管理薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性 培訓開發(fā)與職業(yè)生涯培訓開發(fā)與職業(yè)生涯培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職業(yè)通道設計Competency與與Competence 勝任特征是跨情境、跨時間的行為或思維風格，是人格中相當深層次和持久的部分，能夠預測個體在廣泛的環(huán)境和工作任務中的行為。n 技能: 完成某工作任務（腦力或體力的）的能力n 知識: 對某職業(yè)領域有用的信息n 社會角色: 個體力圖向他人呈現的形象n 自我概

13、念: 態(tài)度、價值觀念和對自己身份的認知 n 特質: 身體特性和對不同情境的一致性反應機制n 動機: 引發(fā)外顯行為的持續(xù)的想法和愿望知知 識識技技 能能行行 為為工作工作績績效效特特 質質自我概念自我概念動動 機機 “ “意意圖圖” “” “行行動動” “” “結結果果” ”鑒別性勝任特征鑒別性勝任特征基準性勝任特征基準性勝任特征卓越績效卓越績效合格績效合格績效 勝任特征模型勝任特征模型（Competency ModelCompetency Model）是指承擔某一特定的職位角色所應具備的勝任特征要素的總和，即針對該職位表現優(yōu)異要求結合起來的勝任特征結構。 勝任特征模型開發(fā)技術勝任特征模型開發(fā)技

14、術經經 驗驗 要要 求求培訓、經驗、證書培訓、經驗、證書O*NET任任 職職 者者 要要 求求基本技能基本技能 、跨功能型技能、跨功能型技能知識知識 、教育、教育職職 業(yè)業(yè) 要要 求求一般工作活動、工作情境、組織情境一般工作活動、工作情境、組織情境任任 職職 者者 特特 征征能力、職業(yè)價值觀和興趣能力、職業(yè)價值觀和興趣工作風格工作風格職職 業(yè)業(yè) 特特 定定 要要 求求職業(yè)技能、知識、任務、職責職業(yè)技能、知識、任務、職責機械、工具和裝備機械、工具和裝備職職 業(yè)業(yè) 特特 征征勞務市場信息、職業(yè)前景、薪酬勞務市場信息、職業(yè)前景、薪酬 STAR方法二、方法二、 BEI行為事件訪談法行為事件訪談法行為事

15、件訪談行為事件訪談 描述可直接觀察的行為，或特殊證據； 僅描述一種行為或證據； 不重復出現在其他勝任特征項目中； 包含動詞短語，即行動描述； 包含充分的情境信息，使行動具有意義。方法二、方法二、 BEI行為事件訪談法行為事件訪談法勝任特征勝任特征影響他人的編碼分析示例影響他人的編碼分析示例訪談內容訪談內容編碼記錄編碼記錄等級分等級分影響他人L 6比如說，作為一個公司的老總，應該說這個企業(yè)是我的，上班下班我有我的自由，想什么時候來就什么來，想什么時候走就什么時候走，無所謂，但是，我們做老板的必須自己約束自己，如果不這樣的話，整個企業(yè)的紀律一定很亂。再一個，在公司吃飯打飯時，我老總也必須排隊，前面

16、不管是10個人還是1個人，或者是100個人，我都得在后面排隊，這并不是說一天做起來給大家看的，而是從94年我進入這個新廠就立下的規(guī)矩，94年是這樣，到現在還是這樣，這么多年一直不變，雷打不動。編碼和數據分析程序與要求編碼和數據分析程序與要求詞典使用培訓記錄頻次分析訪談記錄標識類別和等級數據分析：編碼一致性檢驗頻次差異檢驗效度檢驗建立新的類別和等級詞典使用培訓記錄頻次分析訪談記錄標識類別和等級方法二、方法二、 BEI行為事件訪談法行為事件訪談法方法二、方法二、 BEI行為事件訪談法行為事件訪談法 成就特征成就特征: 成就定向、主動性、關注質量和秩序 助人特征助人特征: 人際理解、客戶和服務定向 影響特征影響特征: 影響、組織意識、建立關系 管理特征管理特征: 指揮、小組合作、培養(yǎng)他人、小組領導 認知特征認知特征: 專長、分析思維，概念思維、信息尋求 個性特征個性特征: 自信、自控、靈活性、組織承諾 職位分析職位分析勝任特征勝任特征戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 招聘安置招聘安置培訓發(fā)展培訓發(fā)