機車車輛業(yè)務(wù)分析報告大綱

1、1 / 18中國北方機車車輛工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略建議報告大綱北大縱橫管理咨詢公司二零零二年二月五日2 / 18戰(zhàn)略問題確認1、2000 年 9 月，北車集團公司與鐵道部行政關(guān)系徹底脫鉤 ,逐漸成為市 場競爭的主體2、北車面對的客戶主體也將發(fā)生巨大的變化3、北車劃入中央企業(yè)工委體系后 ,國有資產(chǎn)的運營效率和保值增值成為 北車最重要的企業(yè)目標4、南北集團對峙的局面使得在機車車輛制造業(yè)務(wù)上全面與南車競爭成 為北車的第二重要戰(zhàn)略目標5、為此 ,北車集團在自身的“十五”規(guī)劃中，提出了跨越式發(fā)展的思路6、我們認為， 欲達到戰(zhàn)略目標 ,集團公司需要解決六個戰(zhàn)略性問題。 本階 段著 重解決前三個問題：a)問題

2、一：面對南北對峙、外資競?cè)氲母偁幐窬?，如何鞏固既有市場?強化北車在我國鐵路機車車輛制造領(lǐng)域的龍頭地位？b)問題二：面對增長不大的傳統(tǒng)市場，如何開展多元化經(jīng)營，營造新 的經(jīng)濟增長點，提高資產(chǎn)收益率，同時支持主業(yè)的發(fā)展？c)問題三：面對全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，企業(yè)如何開拓國際市場， 實現(xiàn)國際知名的戰(zhàn)略目標？d)問題四：面對集團各自為陣、散兵游勇式的產(chǎn)業(yè)布局，如何整合集 團內(nèi)部資源與能力，構(gòu)建面向市場的聯(lián)合艦隊，提升集團整體實力， 形成企業(yè)的核心競爭能力？e)問題五：從行業(yè)管理機構(gòu)脫胎出來的集團公司，如何從行業(yè)管理中 心轉(zhuǎn)向企業(yè)化的集團管理機構(gòu)， 實現(xiàn)管理模式的重大變革， 以適應(yīng) 未來發(fā)展？f)

3、問題六：面對新的外部環(huán)境，集團公司如何協(xié)助子企業(yè)解決資金、 人才兩大突出問題？ 在戰(zhàn)略設(shè)計階段，我們將重點解決前三個問題3 / 18機車車輛業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略建議1、機車車輛行業(yè)是典型的技術(shù)資金密集型行業(yè)， 技術(shù)進步的因素在行業(yè) 的發(fā)展中舉足輕重2、與南車相比，在技術(shù)能力方面，北車并不占明顯優(yōu)勢3、所以，在各項業(yè)務(wù)中鞏固原有和取得新的技術(shù)競爭優(yōu)勢，是北車未來 發(fā)展中的要害和關(guān)鍵4、技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)生要求集團必須集中各種資源進行扶植和培育， 集中資 源要求集團必須進行業(yè)務(wù)的重組和組織架構(gòu)的重新搭建5、展望未來，北車集團必須建立專業(yè)化的子公司或小集團6、組織機構(gòu)：母子公司關(guān)系逐漸清晰并具備健全的法人治理結(jié)構(gòu)

4、7、北車集團母子公司控制關(guān)系重在“支持而非控制”（說明：機車車輛業(yè)務(wù)分析研究報告中已對機車車輛業(yè)務(wù)作了詳細闡述）4 / 18多元化經(jīng)營戰(zhàn)略第一部分 問題提出1、面向 21 世紀的北車集團提出了跨越式發(fā)展戰(zhàn)略目標，這就要求北車 集團必須尋求新的增長點。2、開發(fā)新市場， 進軍新行業(yè)從事多元化經(jīng)營是企業(yè)實現(xiàn)增長目標的兩大 途徑。3、在國內(nèi)外市場競爭日趨激烈的情況下， 北車集團必須借助多元化經(jīng)營 來保證跨越式發(fā)展目標的實現(xiàn)。4、與此同時，出于分流主業(yè)富余人員，鞏固提高主業(yè)競爭地位的需要， 北車集團必須大力發(fā)展多元化業(yè)務(wù)。5、此外，在集團存量資產(chǎn)龐大，資產(chǎn)運營效率較低的情況下，發(fā)展多元 化業(yè)務(wù)對提高集團

5、經(jīng)濟效益有著十分重要的意義。6、需要指出的是，多元化經(jīng)營并不一定能夠分散經(jīng)營風(fēng)險，目前防范經(jīng) 營并不是北車集團急需解決的重要問題。7、因此，謀求增長、解決人員包袱是北車集團進行多元化經(jīng)營的兩大戰(zhàn) 略目標。第二部分 北車集團多元化業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀評價（一）多元化界定1、多元化業(yè)務(wù)的界定：需要界定的是，多元化指的是業(yè)務(wù)多元化，而非 市場多元化，也不同于多種經(jīng)營（二）現(xiàn)狀評價2、從歷史來看，北車集團多元化業(yè)務(wù)取得了一定的發(fā)展。多經(jīng)企業(yè)達到210 多家，業(yè)務(wù)涉及機械加工、建材、運輸、租賃、商業(yè)貿(mào)易、餐飲 服務(wù)等許多領(lǐng)域3、但是整體來看，多元化業(yè)務(wù)的收入在集團總收入中的比重很小，資產(chǎn) 運營效率較低4、從規(guī)模來

6、看， 84% 的企業(yè)資產(chǎn)在 1000 萬元以下，這些企業(yè)僅僅占有 集團多經(jīng)企業(yè)總資產(chǎn)的 23%5、從收入與利潤來看，大企業(yè)的貢獻遠遠大于中小企業(yè)，但是從就業(yè)人 數(shù)來講，中小企業(yè)的就業(yè)人數(shù)卻明顯超過大企業(yè)6、由此可以判斷， 規(guī)模較大的企業(yè)對集團的貢獻主要體現(xiàn)在收入與利潤 方面，中小企業(yè)主要體現(xiàn)在安置人員方面5 / 187、從業(yè)務(wù)來看， 80% 的資產(chǎn)分布于機械加工、商貿(mào)、建材、建筑與房 地產(chǎn)等四大板塊， 四大業(yè)務(wù)板塊的收入占總收入 79% 的份額，但是利 潤主要來源于機械加工業(yè)務(wù)8、從資產(chǎn)利潤率來看，機械加工、電機電器兩大相關(guān)多元化業(yè)務(wù)較高， 其它業(yè)務(wù)并不理想9、分析各業(yè)務(wù)企業(yè)平均資產(chǎn)可以得出，

7、建材、機械加工、建筑與房地產(chǎn)、運輸倉儲、貨車租賃、電機電器企業(yè)的資產(chǎn)需求較大；從人員安置角 度分析，機械加工、商貿(mào)以及服務(wù)業(yè)對集團的貢獻較大。10、綜合評價，機械加工、商貿(mào)、電機電器、建材以及服務(wù)業(yè)對集團的發(fā) 展起了較大的作用，但是從未來考慮，目前的多元化業(yè)務(wù)能否成長為 集團未來的經(jīng)濟支柱尚存疑慮， 集團大量的富余人員不再可能通過已 有企業(yè)解決。11、此外，從多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展動因來看，北車集團已有多元化業(yè)務(wù)發(fā)展 是資產(chǎn)拉動型而非質(zhì)量效益型，在集團資金極為緊張的情況下，這種 發(fā)展模式勢必難以為繼。12、因此，就當前多元化經(jīng)營的情況來看，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的目標存在很 大困難。第三部分 北車集團資源與

8、能力分析1、總體來講， 從企業(yè)的資源與能力出發(fā)尋找合適的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)進行 拓展，成功的概率較大2、企業(yè)資源與能力分析的具體內(nèi)容3、人力資源：北車缺乏高層次人才，普通人員明顯過剩4、制造裝備：整體來看，北車集團制造裝備的技術(shù)水平在國內(nèi)機械制造 行業(yè)處于領(lǐng)先水平。5、技術(shù)與研發(fā)能力：北車集團在機械行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)積累十分豐富， 研發(fā)實力較為雄厚。6、資金：北車集團自我造血功能很弱，鐵道部停止了資金供應(yīng)，因而資 金極為緊張。7、無形資源：北車集團的品牌商譽較高，社會關(guān)系很廣，子企業(yè)在所在 地區(qū)具有明顯的地域優(yōu)勢。8、其它資源與能力：北車集團擁有價值較大的土地與房產(chǎn)資源，但是其 管理、營銷與融資能力

9、較弱。9、綜合來看， 北車集團資源與能力的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在機電行業(yè)相關(guān)技術(shù) 與制造裝備方面。6 / 18第四部分 相關(guān)多元化業(yè)務(wù)分析1、從優(yōu)勢資源與能力延伸，北車集團多元化業(yè)務(wù)可在機械加工、電機電 器、運輸、倉儲、房地產(chǎn)等領(lǐng)域選擇，具體選擇時，要充分考慮企業(yè) 的資源與能力是否是該業(yè)務(wù)的成功因素匹配，市場是否存在機會。2、機械加工業(yè)務(wù)既存在市場機會，也充分利用了企業(yè)的技術(shù)與裝備優(yōu) 勢，有較大的發(fā)展空間。3、電機電器業(yè)務(wù)相關(guān)技術(shù)擴散性較強，市場存在機會，因而該業(yè)務(wù)具有 一定的發(fā)展?jié)摿Α?、北車雖擁有優(yōu)質(zhì)土地資源，但其并沒有從事房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的基本能力， 介入房地產(chǎn)業(yè)務(wù)風(fēng)險很大。5、同樣在運輸與倉儲業(yè)務(wù)方

10、面， 北車集團的資源與能力與該行業(yè)的關(guān)鍵 成功因素不匹配，若想進入該行業(yè)取得大的發(fā)展很難。6、需要指出的是， 機械加工與電機電器只能成為子公司利用已有資產(chǎn)進 行創(chuàng)收的業(yè)務(wù)，難以發(fā)展成為集團未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第五部分 戰(zhàn)略建議1、營造新的經(jīng)濟增長點與解決人員包袱對多元化業(yè)務(wù)的要求不同， 應(yīng)當 區(qū)別對待2、關(guān)系集團未來增長的業(yè)務(wù)應(yīng)由集團統(tǒng)一考慮， 解決人員包袱問題的業(yè) 務(wù)由下屬企業(yè)權(quán)宜行事，集團重點從政策上進行指導(dǎo)支持。3、相關(guān)多元化業(yè)務(wù)難以發(fā)展成為集團支柱產(chǎn)業(yè)，主要由子企業(yè)自主發(fā) 展，重在創(chuàng)收盈利，提高資產(chǎn)利用率。4、集團可在現(xiàn)有無關(guān)多元化業(yè)務(wù)中選擇有前景的業(yè)務(wù)進行重點扶持， 或 者通過合資合作等

11、方式進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 著力培育北車集團未來的 支柱產(chǎn)業(yè)。5、進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 北車集團需要注意加強防范可能會遇到的各種風(fēng) 險。6、人員問題由子公司來具體解決，鑒于子公司實力有限，其應(yīng)重點利用 閑置資產(chǎn)消化富余人員。7、根據(jù)閑置資產(chǎn)利用程度與富余人員消化程度可將子企業(yè)的多元化業(yè) 務(wù)分為四大類，集團重點鼓勵子企業(yè)發(fā)展人員型、人員資產(chǎn)型、資產(chǎn) 型業(yè)務(wù)。8、人員資產(chǎn)型多元化業(yè)務(wù)重點拿資產(chǎn)做文章9、人員型多元化業(yè)務(wù)主要涉及勞動密集型產(chǎn)業(yè)， 集團須重點加強規(guī)范化 管理10、資產(chǎn)型多元化業(yè)務(wù)主要防范風(fēng)險，防止資產(chǎn)流失；無關(guān)型多元化業(yè)務(wù) 要慎7 / 18重考慮是否介入，避免因資源能力分散影響子企業(yè)的發(fā)展1

12、1、需要說明的是，由于集團富余人員很多，子企業(yè)通過多元化業(yè)務(wù)難以 解決所有人員的安置問題， 這就要求集團通過各種措施迫使富余人員 主動尋找出路12、此外，培養(yǎng)集團未來新的支柱業(yè)務(wù)時，應(yīng)集中力量重點扶持，切忌全 面開花分散資源與能力13、從重要性與緊迫性來看， 北車集團近期多元化的重點目標是解決人員 問題，遠期則是增長問題。7北車集團戰(zhàn)略多元化經(jīng)營目標8 / 18國際市場開發(fā)戰(zhàn)略第一部分 市場需求分析1、從國際鐵路營運里程來看，歐洲、北美、亞洲占有世界81% 的份額，是鐵路運輸比較發(fā)達的地區(qū)2、其中，世界上大部分發(fā)達國家及部分國土面積較大的發(fā)展中國家鐵路 營運里程排占了世界總里程的 78.8%

13、。3、從鐵路機車車輛擁有量來看，主要市場在歐、美、俄、中、日、?。?其中歐洲客貨并重，美國以貨為主，日本以客為主，中印俄客貨并重 但技術(shù)相對落后4、從鐵路機車車輛技術(shù)總體發(fā)展水平來看， 世界市場可以分為四大板塊5、發(fā)達國家的機車車輛市場正趨于飽和，且具有較高的技術(shù)壁壘，外來 者一般不容易進入其高端市場6、自給自足的發(fā)展中國家機車車輛工業(yè)基本能夠滿足本國經(jīng)濟發(fā)展的 需要，但缺乏高新技術(shù)的產(chǎn)品7、大部分發(fā)展中國家缺乏獨立的民族鐵路工業(yè)，主要依賴進口解決需 求，具有廣闊的市場拓展前景8、部分亞非拉國家政治經(jīng)濟局勢一直動蕩不安，鐵路建設(shè)嚴重滯后，在 可預(yù)期的未來機車車輛需求很少9、據(jù)有關(guān)專家預(yù)測， 未來十年左右鐵路機車與動車主要需求仍然集中于 亞洲、歐洲和美洲市場10、客車需求則集中于歐洲、亞洲和非洲市場11、貨車需求主要集中在歐洲、亞洲及北美市場12、2000-2003 年世界鐵路機車車