三九集團(tuán)的案例分析報(bào)告

1、三九集團(tuán)的案例分析一、三九集團(tuán)背景三九集團(tuán)是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)直接管理的國(guó)有大 型中央企業(yè)。集團(tuán)組建于1991年12月，由原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、中國(guó)人民 解放軍總后勤部批準(zhǔn)成立，集團(tuán)以醫(yī)藥為主營(yíng)業(yè)務(wù)，以中藥制造為核 心，同時(shí)還涉及工程、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。三九集團(tuán)是中國(guó)中藥企業(yè)中唯 個(gè)把產(chǎn)值做到將近100億元的企業(yè)。三九集團(tuán)的前身是總后勤部所屬企業(yè)深圳南方制藥廠。在1988年底，南方藥廠的產(chǎn)值就達(dá)到了 18億元，實(shí)現(xiàn)利稅4億元，成為當(dāng) 時(shí)國(guó)內(nèi)盈利性最好的中藥企業(yè)。1991年10月，解放軍總后勤部買(mǎi)下 了南方藥廠，更名為三九集團(tuán)。南方藥廠歸屬解放軍總后勤部之后， 三九集團(tuán)搭建了一個(gè)多元化的成長(zhǎng)平臺(tái)，

2、 開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的收購(gòu)、擴(kuò) 張。通過(guò)并購(gòu)式擴(kuò)張，三九集團(tuán)迅速成為中國(guó)最大的中醫(yī)藥企業(yè)，總 資產(chǎn)高達(dá)186億元。鼎盛時(shí)期，三級(jí)集團(tuán)旗下?lián)碛薪偌移髽I(yè)和 3家 上市公司。但是瘋狂的并購(gòu)行為，也給三九埋下了不少財(cái)務(wù)問(wèn)題。2001 年8月，因?yàn)槿偶瘓F(tuán)及關(guān)聯(lián)方占用上市公司資產(chǎn)超過(guò)25億元，占公司凈資產(chǎn)96%威脅到上市公司的資產(chǎn)安全而被證監(jiān)會(huì)公開(kāi)通報(bào)批 評(píng)、警告。到2003年，媒體披露三九集團(tuán)共欠銀行貸款 98億元，三 九集團(tuán)已經(jīng)面臨著巨額財(cái)務(wù)危機(jī)。 各家銀行都向三九集團(tuán)逼債，有些 銀行開(kāi)始封存其資產(chǎn)，凍結(jié)質(zhì)押股權(quán)，提起訴訟。三九集團(tuán)總部一片 混亂，陷入了進(jìn)退兩難的處境。二、三九集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程（一）創(chuàng)立

3、初期的發(fā)展深圳南方制藥廠于1985年8月由當(dāng)時(shí)還是廣州第一軍醫(yī)大學(xué)下 屬南方億元藥局主任的趙新先帶領(lǐng)的十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)立。憑借著創(chuàng)業(yè)的激情，他們成功地建成了中國(guó)第一條中藥自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)，并將手中胃藥的中藥配方開(kāi)發(fā)成了一個(gè)純中藥復(fù)方?jīng)_劑，而這就是之后知名的“三九胃泰”。三九集團(tuán)在創(chuàng)立初期就能順利發(fā)展，主要有以下 幾點(diǎn)原因。1. 定位準(zhǔn)確，產(chǎn)品卓越，技術(shù)領(lǐng)先三九集團(tuán)的定位是基于產(chǎn)品或服務(wù)品類(lèi)的選擇而不是基于客戶(hù) 細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略定位。當(dāng)企業(yè)針對(duì)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，形成獨(dú)特的內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 活動(dòng)而提供出最好的特定產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，基于品類(lèi)的定位就具有經(jīng)濟(jì) 上的合理性。三九集團(tuán)就找準(zhǔn)定位，專(zhuān)營(yíng)中醫(yī)藥，通過(guò)三九胃泰打開(kāi) 了

4、市場(chǎng)。三九集團(tuán)最初的成功，很大的程度上是得益于三九胃泰這個(gè) 核心產(chǎn)品的成功。通過(guò)三九胃泰，三九集團(tuán)在中醫(yī)藥行業(yè)取得了領(lǐng)先 的優(yōu)勢(shì)，很快便樹(shù)立起了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 為培養(yǎng)三九品牌打下 了良好的基礎(chǔ)。創(chuàng)業(yè)之初，趙新先就關(guān)注科研，把資源都重點(diǎn)投入到了技術(shù)研 究上。中藥自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn)的建成，大大地提高了集團(tuán)的勞動(dòng)生產(chǎn)力， 保證了其核心產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的提高。而之后乘勝追擊推出的壯骨關(guān) 節(jié)丸、正天丸、皮炎平等系列中藥產(chǎn)品銷(xiāo)量在一年內(nèi)就分別超過(guò)了1億元。南方藥廠在中藥開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)作上的能力已無(wú)人可以撼動(dòng)，進(jìn)一步擴(kuò)大的三九品牌的影響力。2. 獨(dú)創(chuàng)廣告營(yíng)銷(xiāo)方式三九集團(tuán)在品牌宣傳方面十分突出，其創(chuàng)意、策劃和廣告

5、投入 在當(dāng)時(shí)都是遙遙領(lǐng)先的。通過(guò)對(duì)公眾心理的分析和軍隊(duì)的良好信譽(yù)， 趙新先身穿軍服到各個(gè)城市開(kāi)“學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)”，占用了信用和權(quán)威上 的先機(jī)。在廣告發(fā)布的營(yíng)銷(xiāo)上，趙新先有獨(dú)到的見(jiàn)解和想法。首先， 他提出了出租車(chē)頂箱廣告、首都機(jī)場(chǎng)指揮塔上最大的戶(hù)外廣告等宣傳 方式。鋪天蓋地的廣告宣傳，極大地提高了三九品牌的知名度，打響 了三九品牌。其次，他提出了用明星廣告來(lái)吸引消費(fèi)者。李默然那則 半功能、半公益的明星廣告播出后將三九胃泰的名氣越炒越大。這些營(yíng)銷(xiāo)方式讓三九成為了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)知名度最高的中藥品牌。3. 適應(yīng)市場(chǎng)的管理體制1991年，解放軍總后勤部對(duì)三九集團(tuán)的管理實(shí)行的是最為寬松 的法人代表個(gè)人負(fù)責(zé)制。解放軍

6、后期部給趙新先充分放權(quán)，權(quán)利充分 集中，趙先新稱(chēng)這種管理設(shè)置為“一人機(jī)制”。在九十年代初期，市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛剛起步發(fā)展，一人機(jī)制突破了僵化的國(guó)營(yíng)體制對(duì)企業(yè)的束縛， 實(shí)現(xiàn)了政企分開(kāi)，在一定程度上避免了發(fā)展上可能發(fā)生的企業(yè)內(nèi)部矛 盾，解決了國(guó)有企業(yè)十多年來(lái)的問(wèn)題。之后，三九集團(tuán)逐步建立并形 成了一套高效的管理機(jī)制三九機(jī)制。趙新先通過(guò)三九機(jī)制讓自己 合理合法地掙脫在束縛之外，使企業(yè)的成長(zhǎng)始終牢牢地控制在自己的 手中。4. 三九集團(tuán)背景助其發(fā)展三九集團(tuán)的前身是由軍人組成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，趙先新也是軍方醫(yī) 院的藥局主任。這個(gè)背景在最初營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品的時(shí)候， 在商界和公眾心里 已經(jīng)有一定的信譽(yù)了。在信用和權(quán)威上，三九占了

7、先機(jī)。從企業(yè)性質(zhì) 上講，三九集團(tuán)最初是由35個(gè)軍隊(duì)企業(yè)合并組成，作為一個(gè)軍工企 業(yè)，有著很強(qiáng)的資金和政策支持優(yōu)勢(shì)。而在之后三九的擴(kuò)張時(shí)，國(guó)營(yíng) 背景也讓三九集團(tuán)的擴(kuò)張之路走得十分輕松?；谝陨纤狞c(diǎn)，三九集團(tuán)在創(chuàng)立初期發(fā)展得十分順利，是最成 功的市場(chǎng)化企業(yè)之一，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)首屈一指的企業(yè)。（二）三九集團(tuán)的三次擴(kuò)張三九胃泰每年就可以給三九集團(tuán)帶來(lái)上億元的利潤(rùn)，在胃藥市 場(chǎng)上，沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一個(gè)比它更成功的產(chǎn)品。三九胃泰的成功，讓趙新 先對(duì)市場(chǎng)更加充滿(mǎn)激情和暢想，三九集團(tuán)開(kāi)始了三次擴(kuò)張。1. 第一次擴(kuò)張解放軍總后勤部買(mǎi)下南方藥廠后，先后將多家軍隊(duì)企業(yè)劃歸給 三九集團(tuán)管理，三級(jí)集團(tuán)多元化的成長(zhǎng)平臺(tái)開(kāi)始有了雛

8、形。1996年, 全國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入最艱難的時(shí)刻， 各地政府都推出相關(guān)政策來(lái) 推動(dòng)企業(yè)改革。趙新先看到了這一趨勢(shì)，利用國(guó)有企業(yè)改革的契機(jī)， 三九集團(tuán)擬定了收購(gòu)兼并的戰(zhàn)略，開(kāi)始了大規(guī)模的國(guó)有企業(yè)兼并潮。三九集團(tuán)的第一個(gè)收購(gòu)的項(xiàng)目雅安制藥廠就非常的成功，購(gòu)并 效應(yīng)十分顯著。這個(gè)項(xiàng)目的成功，使三九集團(tuán)對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略更充滿(mǎn)了信 心。于1996年底，為了收購(gòu)兼并工作更好地實(shí)施進(jìn)行，三九投資管 理公司成立了。到2001年，三九集團(tuán)共購(gòu)并了 140多家企業(yè)，總資 產(chǎn)增加到了 186億元，形成了醫(yī)藥、汽車(chē)、食品、制酒、旅游飯店、 商業(yè)、農(nóng)業(yè)和房地產(chǎn)八大行業(yè)。由于購(gòu)并項(xiàng)目太過(guò)于急切，因此也盲 目地吃下了很多的“

9、爛桃子”，消耗了三九集團(tuán)的資本和品牌影響力。 統(tǒng)計(jì)顯示，三九集團(tuán)在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的購(gòu)并成功率高達(dá) 70%而其他行 業(yè)大多以失敗告終。而企業(yè)的負(fù)債率也從 19%增長(zhǎng)到80%三九集團(tuán) 的第一次擴(kuò)張、八業(yè)并舉，一次次的并購(gòu)看上去輝煌而奪目，產(chǎn)業(yè)遍 布全國(guó)，但是缺少關(guān)聯(lián)度，缺乏整合的購(gòu)并策略，給企業(yè)帶來(lái)了很多 潛在的風(fēng)險(xiǎn)。2. 第二次擴(kuò)張趙新先注意到了互聯(lián)網(wǎng)的興起和資本市場(chǎng)在中國(guó)的蘇醒，在這 兩個(gè)領(lǐng)域中，他都有著激進(jìn)的想法。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，三九集團(tuán)采用“四網(wǎng)合一”的思路，目標(biāo)組建 一個(gè)超級(jí)醫(yī)療健康服務(wù)體系。然而在日后運(yùn)營(yíng)中，健康網(wǎng)的定位始終 模糊不清，一次次地轉(zhuǎn)型不斷消耗著大量的資金。 就算加上對(duì)其他小 網(wǎng)

10、站的收購(gòu)，三九在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的發(fā)展也不盡人意。在資本市場(chǎng)表現(xiàn)最為積極。2000年三九集團(tuán)的旗艦公司“三九 醫(yī)藥”上市，募集資金近16.7億元。在不到一年的時(shí)間里，三九集 團(tuán)強(qiáng)勢(shì)出招，擁有三家上市公司。然而在 2001年，三九集團(tuán)因占用 上市公司大量資金被證監(jiān)會(huì)通報(bào)批評(píng)。 這對(duì)三九集團(tuán)的形象造成了巨 大的損害。三九集團(tuán)的第二次擴(kuò)張?jiān)趫?zhí)行中缺乏整合和深耕，仍然沒(méi)有讓三九實(shí)現(xiàn)決定性的飛躍，還帶來(lái)了些隱患。3.第三次擴(kuò)張到2002年底，三九集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá) 92%在這樣的情況 下，趙新先轉(zhuǎn)變了多元化的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，計(jì)劃回歸中藥行業(yè)，提出 了三九專(zhuān)業(yè)化的“三化戰(zhàn)略”。連鎖渠道商的崛起讓趙新先意識(shí)到，

11、中國(guó)商業(yè)進(jìn)入了 “渠道為王”的時(shí)代，連鎖藥店勢(shì)將成為最熱門(mén)的投 資領(lǐng)域。三九集團(tuán)開(kāi)始規(guī)劃從生產(chǎn)制造商向營(yíng)銷(xiāo)、 商業(yè)服務(wù)方向的轉(zhuǎn) 型。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，趙先新提出了兩個(gè)方向。第一是在全球建立 一個(gè)連鎖型中藥診所網(wǎng)絡(luò)。第二是在國(guó)內(nèi)編織一張最大的連鎖藥店網(wǎng) 絡(luò)。但由于規(guī)范化管理及運(yùn)營(yíng)成本的控制不力等種種原因，這兩個(gè)項(xiàng)目都呈現(xiàn)出后續(xù)乏力之勢(shì)。三九集團(tuán)的第三次擴(kuò)張看似專(zhuān)業(yè)性的戰(zhàn)略，實(shí)則大而不當(dāng)，缺 少核心點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)人力各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)法完全跟上。從這幾次擴(kuò)張中都可以看出，趙先新是那種具有戰(zhàn)略直覺(jué)的企 業(yè)家，國(guó)家政策的調(diào)整、市場(chǎng)環(huán)境的變化、市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)以及在產(chǎn) 業(yè)的每一個(gè)轉(zhuǎn)型點(diǎn)，他都能很早地意識(shí)到，并迅速做

12、出反應(yīng)和戰(zhàn)略發(fā) 布。所以不是專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略出了問(wèn)題，而是三九集團(tuán)在設(shè)置專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略 和執(zhí)行的過(guò)程中出了問(wèn)題。在每一次的擴(kuò)張中，三九集團(tuán)的規(guī)模越來(lái) 越大，但是能夠給企業(yè)帶來(lái)直接效益的項(xiàng)目卻始終未現(xiàn)。三、三九集團(tuán)的衰落分析及教訓(xùn)1.缺乏有效管理約束的“一人機(jī)制”趙先新一直都充分放權(quán)給下屬企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期這種做法 可以激勵(lì)企業(yè)各人員為了企業(yè)的發(fā)展而共同努力， 但是到了一定的發(fā)展時(shí)期，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)決策復(fù)雜性的不斷增強(qiáng)，這種管理方式無(wú)法適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的要求， 會(huì)造成企業(yè)管理的混亂。過(guò)度 的集權(quán)又缺乏監(jiān)管導(dǎo)致了管理層貪污腐敗的現(xiàn)象。有效的管理體系是 一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期生存的根本，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的發(fā)

13、展情況來(lái)更改和完 善各自的管理體系，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開(kāi)、管理科學(xué) 為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度。2. 激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略在所有影響戰(zhàn)略的因素中，增長(zhǎng)欲望對(duì)戰(zhàn)略負(fù)面影響最大。管 理者常常難抵誘惑，希望能夠逐步突破當(dāng)前的市場(chǎng)限制， 結(jié)果卻使企 業(yè)的戰(zhàn)略定位更加模糊不清。多元化戰(zhàn)略是絕大多數(shù)企業(yè)偏愛(ài)的一項(xiàng) 發(fā)展戰(zhàn)略。按照正常的情況下，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是在成熟期和 衰退期中間段實(shí)施的，但是三九集團(tuán)卻是在成長(zhǎng)期的初期實(shí)施多元化 戰(zhàn)略，沒(méi)有給企業(yè)留下成長(zhǎng)的時(shí)間。再者，三九集團(tuán)盲目的多元化戰(zhàn) 略模糊了企業(yè)的定位，在多元化過(guò)程中無(wú)法做出正確的取舍， 在一定 程度上消耗了企業(yè)的形象和身聲譽(yù)。 三九集團(tuán)多

14、元化之所以失敗，從 外部環(huán)境分析：從1991到2001年，并購(gòu)了 70多家軍隊(duì)企業(yè)和140 多家地方企業(yè)，形成了醫(yī)藥、汽車(chē)、食品、制酒、旅游飯店、商業(yè)、 農(nóng)業(yè)和房地產(chǎn)八大行業(yè)，但在并購(gòu)時(shí)沒(méi)有把握住整個(gè)宏觀環(huán)境， 忽略 了國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和未來(lái)業(yè)務(wù)前景的 分析，沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，正確選擇并購(gòu)的行業(yè)。內(nèi)部情況分 析：企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)要具備四個(gè)條件：資金、人才、技術(shù)和管理， 三九集團(tuán)在對(duì)外部?jī)?nèi)部環(huán)境缺乏足夠的分析的前提下，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自 己的核心競(jìng)爭(zhēng)力與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而在一次次看似成功的擴(kuò)張中給自己 埋下了險(xiǎn)惡的種子。企業(yè)應(yīng)該先實(shí)施專(zhuān)業(yè)化再考慮多元化， 應(yīng)當(dāng)圍繞 核心產(chǎn)

15、品、核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)考慮是否采取多元化戰(zhàn)略。 在多元 化經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)應(yīng)該依托核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)抓好具備核心 競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)業(yè)，并培養(yǎng)企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，確保企業(yè)在激烈 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到可持續(xù)的發(fā)展。3. 過(guò)快的擴(kuò)展和企業(yè)的發(fā)展不匹配在創(chuàng)建初期獲得成功之后，趙先新就開(kāi)始大肆擴(kuò)張三九集團(tuán)的 領(lǐng)域，進(jìn)軍社會(huì)熱點(diǎn)行業(yè)和海外市場(chǎng)。在擴(kuò)張的過(guò)程中，三九集團(tuán)未 能處理好超速成長(zhǎng)帶給企業(yè)的一系列問(wèn)題。 短時(shí)間內(nèi)大量的收購(gòu)兼并 需要大量的資金投入，需要借助外部融資渠道獲得資金。 投資風(fēng)險(xiǎn)集 中的同時(shí)，外部融資風(fēng)險(xiǎn)也在增加。這些風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻牽制著企業(yè)項(xiàng)目的 實(shí)現(xiàn)，任何變動(dòng)都有可能使企業(yè)崩潰。三九湖州藥廠

16、就因銀行賬戶(hù)被 凍結(jié)，資金鏈斷裂導(dǎo)致破產(chǎn)。高速地成長(zhǎng)也使三九集團(tuán)存在組織退化 的問(wèn)題。隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，三九集團(tuán)的管理效率下降， 企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力也逐漸下降。4. 財(cái)務(wù)管理混亂三九集團(tuán)成立時(shí)，除了南方藥廠外，多數(shù)企業(yè)都處于虧損的狀 態(tài)。之后的一次次的兼并活動(dòng)個(gè)，使三九集團(tuán)的負(fù)債率不斷上升。由 于國(guó)營(yíng)背景和明星產(chǎn)品的盈利能力， 各大銀行爭(zhēng)相提供貸款。三九集 團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度也十分混亂，違規(guī)挪用上市公司資金等行為造成了 極大的信用危機(jī)和債務(wù)危機(jī)。四、三九集團(tuán)案例的對(duì)策建議（一）通過(guò)科學(xué)有效的分析來(lái)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)的 實(shí)際情況制定在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，“三九”先后提出了各種戰(zhàn)略計(jì)劃（

17、如：“八大 產(chǎn)業(yè)并舉”）和相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（如: 5年內(nèi)開(kāi)辦1000家連鎖診所）。 但顯而易見(jiàn)，這種缺乏內(nèi)部和外部科學(xué)分析的計(jì)劃， 最后往往落得慘 敗告終。在管理學(xué)上，我們通常用內(nèi)外部分析結(jié)合的SWO分析法，對(duì)組織優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析。完成 SWO分析后，管理 者再制定合適的戰(zhàn)略。（二）企業(yè)要先做專(zhuān)業(yè)化，再考慮多元化，多元化要合理，不 宜盲目日本戰(zhàn)略專(zhuān)家大前研一所言：中國(guó)的機(jī)會(huì)太多，以致很難有中 國(guó)的企業(yè)家專(zhuān)注某個(gè)領(lǐng)域。其實(shí)，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，專(zhuān)業(yè)化，然后全球 化，這才是賺錢(qián)的唯一途徑。企業(yè)要制定清晰和適度的目標(biāo)，重點(diǎn)抓 好核心產(chǎn)品，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力；分清主次，注重主業(yè)與副業(yè)的關(guān)聯(lián)度。 從價(jià)

18、值鏈理論的角度看，企業(yè)實(shí)際上是由一系列作業(yè)鏈構(gòu)成的， 而對(duì) 企業(yè)真正有價(jià)值的作業(yè)鏈，才能成為價(jià)值鏈。企業(yè)的多元化投資，實(shí) 際上是企業(yè)作業(yè)鏈的多元化，然而，并不是所有的作業(yè)鏈都是有價(jià)值 的，也就是說(shuō)并不是所有的多元化經(jīng)營(yíng)都能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 相反, 不合理的多元化會(huì)毀滅企業(yè)的價(jià)值，甚至可能出現(xiàn)因某些作業(yè)鏈的實(shí) 施而拖累了整個(gè)企業(yè)。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)必須是基于價(jià)值鏈的改善， 以公司原有的價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的，在現(xiàn)有的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，向外延伸， 企業(yè)可以向上游延伸，掌握供貨渠道；也可以向下游延伸，控制銷(xiāo)貨 渠道。更可以基于核心價(jià)值鏈的需要，增加增值作業(yè)，進(jìn)而逐漸形成 另外一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。所有的多元化行為都必須基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 的提高的需要而延伸本價(jià)值鏈，這樣才能創(chuàng)造價(jià)值。因而三九集團(tuán)應(yīng) 該根據(jù)價(jià)值鏈特點(diǎn)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，適度合理多元化。（三）自身改善加強(qiáng)管理制度建立日常管理制度與加強(qiáng)制度的執(zhí)行力 ，完善有效人才選拔