財(cái)務(wù)總監(jiān)重塑理財(cái)觀念錢世政復(fù)習(xí)課程

1、財(cái)務(wù)總監(jiān)重塑理財(cái)觀念錢世政三、各國三、各國CFO的視野的視野 美國的CFO認(rèn)為，他們在設(shè)計(jì)與實(shí)施公司戰(zhàn)略方面發(fā)揮極其重要的作用。由于創(chuàng)新研究已成為企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，因而他們的壓力主要集中于為公司尋求進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)遇與相應(yīng)的財(cái)務(wù)問題。 歐洲的CFO認(rèn)為，控制成本乃為首要任務(wù)，所以這些國家的CFO看上去更像在扮演主計(jì)長的 角色。 發(fā)展中國家，特別在東南亞諸國，曾將快速增長作為戰(zhàn)略目標(biāo)來追求，因而使CFO忙于計(jì)帳、算帳、報(bào)帳的會計(jì)處理程序的建設(shè)及資產(chǎn)與負(fù)債的綜合平衡，他們多數(shù)扮演的是一個(gè)會計(jì)師的角色。 Fortune 雜志在一篇題為頂級財(cái)務(wù)總監(jiān)的評論中指出：一種新的財(cái)務(wù)總監(jiān)正在使公司財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)

2、地位發(fā)生革命性的變化，這些財(cái)務(wù)總監(jiān)正在參與公司經(jīng)營的全過程，包括制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行自身變革，并以一種真正的伙伴關(guān)系同行政總裁CEO一起進(jìn)行決策。Price Waterhouse 的一項(xiàng)主題為CFO 2000年展望的調(diào)查顯示，全球前三百家跨國公司的CFO均充分肯定了這一變革的趨勢：34%的被調(diào)查者認(rèn)為，在過去三年里提供決策支持已成為他們的首要任務(wù)。74%認(rèn)為，在未來三年里提供決策支持將成為他們的首要任務(wù)。公司治理（公司治理（Governance)一、公司治理的觀念比較1932年巴利和敏斯在他們合著的近代股份公司與私有財(cái)產(chǎn)一書中提出：為了使公司監(jiān)管有效，股東的參與是至關(guān)重要的，他們必

3、須確保聘任合適的董事、高級管理人員，并建立穩(wěn)定的制衡結(jié)構(gòu)。其后數(shù)十年“公司治理”這一概念便在美國廣為流行。1991年英國的財(cái)務(wù)報(bào)告委員會、倫敦交易所以及會計(jì)界籌 組“公司治理財(cái)務(wù)事項(xiàng)委員會”，以解決財(cái)務(wù)透明度，控制的有效性等問題，之后該委員會發(fā)表了Cadbury報(bào)告，解釋了狹義的治理的要素：建立投資者與管理者間的 制衡機(jī)制健全信息披露制度1995年國際資本市場集團(tuán)（ICMC）的報(bào)告。在比較了各國（英、美、日、德、法等）的公司治理制度后，提出了廣義的公司治理的要點(diǎn)：公司應(yīng)以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)；所有權(quán)與管理權(quán)盡可能分離；完善制衡機(jī)制與內(nèi)部控制制度；建立責(zé)成公司董事與行政要員對其行為負(fù)責(zé)的機(jī)制；強(qiáng)

4、調(diào)管理者的道德操守；公司治理是建立企業(yè)規(guī)范的重要指引。二、香港的公司治理模式1.建立對管理者有效監(jiān)管的機(jī)制 （1）聘任獨(dú)立的非執(zhí)行董事，按香港上市公司規(guī)則：上市公司最少要有兩位獨(dú)立的非執(zhí)行董事；獨(dú)立的非執(zhí)行董事在上市公司所持股份不得超過1%；他們在上市公司不能擔(dān)任具體的管理職務(wù)；董事會若有任何民事、刑事責(zé)任，所有董事包括非執(zhí)行董事均需共同承擔(dān)； （2）聘用獨(dú)立的會計(jì)師； （3）定期或不定期地召開審計(jì)委員會會議； 2.建立對董事有效監(jiān)管的制度董事無權(quán)自定報(bào)酬；股東在公司的股東會議上可無理由撤換董事；董事的權(quán)利依據(jù)于公司章程細(xì)則。企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略與核心競爭力 在現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境下，戰(zhàn)略競爭

5、已成為最主要的競爭模式，它能在很短的時(shí)間內(nèi)完成在自然競爭模式下需要幾代人的時(shí)間才能取得相同的演化結(jié)果。 戰(zhàn)略競爭的核心是戰(zhàn)略定位。企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不是一句口號，而是一個(gè)長期發(fā)展的目標(biāo)，不是一個(gè)單項(xiàng)計(jì)劃，而是一個(gè)規(guī)劃體系。 戰(zhàn)略是一種內(nèi)生資源的延伸。 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略決定系統(tǒng)。戰(zhàn)略的四大特征 戰(zhàn)略不是口號，而是企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo) 戰(zhàn)略需要組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)支持 戰(zhàn)略要有清晰的計(jì)劃和預(yù)算支撐戰(zhàn)略是特殊能力的延伸，是一種內(nèi)生資源企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段 傳統(tǒng)戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段市場發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)新戰(zhàn)略（在潛在市場中求創(chuàng)新）競爭戰(zhàn)略（在市場選擇中求發(fā)展）傳統(tǒng)戰(zhàn)略（在現(xiàn)有市場中求生存）競爭模式市場產(chǎn)品技術(shù)人才（學(xué)習(xí)與否）否是包袱學(xué)習(xí)力企業(yè)競爭的根本工作學(xué)習(xí)化模型工作決策決策反思行動(dòng)行動(dòng)反思文字化經(jīng)驗(yàn)共享微軟公司的學(xué)習(xí)“三理念”通過自我批評的學(xué)習(xí)通過信息反饋的學(xué)習(xí)通過交流共享的學(xué)習(xí)資源價(jià)值評估的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不可模仿性評估進(jìn)行持久性評估進(jìn)行替代性評估進(jìn)行