年度計(jì)劃的制訂：經(jīng)營策略與營業(yè)目標(biāo)的展開

1、經(jīng)營策略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)展開1策略執(zhí)行計(jì)畫策略執(zhí)行計(jì)畫經(jīng)營策略經(jīng)營策略宏觀願(yuàn)景宏觀願(yuàn)景經(jīng)營使命經(jīng)營使命企業(yè)的定位企業(yè)的定位明確角色扮演明確角色扮演部門績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)經(jīng)營重要指標(biāo)經(jīng)營重要指標(biāo)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡策略地圖策略地圖財(cái)務(wù)結(jié)果財(cái)務(wù)結(jié)果績效評估績效評估管理技巧應(yīng)用管理技巧應(yīng)用日常管理日常管理外在外在 機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)分析分析 威脅威脅 內(nèi)在內(nèi)在 優(yōu)勢優(yōu)勢分析分析 劣勢劣勢 個(gè)人職掌個(gè)人職掌職掌職掌部門、單位部門、單位產(chǎn)產(chǎn) 銷銷 人人 發(fā)發(fā) 財(cái)財(cái)組織型態(tài)組織型態(tài)經(jīng)營分析經(jīng)營分析力力力力力力力力力力益動(dòng)定長產(chǎn)益動(dòng)定長產(chǎn)收活安成生收活安成生績效五力分析績效五力分析經(jīng)經(jīng)營策略系統(tǒng)營策略系統(tǒng) 執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)

2、行系統(tǒng) 績效指標(biāo)系統(tǒng)績效指標(biāo)系統(tǒng) 企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)SWOT SWOT 分分 析析2經(jīng)營策略與年度經(jīng)營計(jì)劃展開經(jīng)營策略與年度經(jīng)營計(jì)劃展開經(jīng)營策略制訂經(jīng)營策略制訂中長期經(jīng)營計(jì)劃中長期經(jīng)營計(jì)劃功能策略功能策略宗旨、使命宗旨、使命願(yuàn)景願(yuàn)景年度經(jīng)營方針、年度經(jīng)營方針、計(jì)劃計(jì)劃年度目標(biāo)年度目標(biāo)利益、費(fèi)用、計(jì)利益、費(fèi)用、計(jì)劃劃部門預(yù)算與計(jì)劃部門預(yù)算與計(jì)劃全公司預(yù)算編成全公司預(yù)算編成目標(biāo)管理目標(biāo)管理績效管理績效管理經(jīng)營評估經(jīng)營評估內(nèi)在分析內(nèi)在分析優(yōu)勢、劣勢優(yōu)勢、劣勢外在分析外在分析機(jī)會(huì)、威脅機(jī)會(huì)、威脅市場、顧客、市場、顧客、商品構(gòu)成計(jì)劃商品構(gòu)成計(jì)劃開發(fā)、投資計(jì)開發(fā)、投資計(jì)劃劃3策略

3、規(guī)劃策略規(guī)劃顧客分析顧客分析競爭對手分析競爭對手分析產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析環(huán)境分析外在分析外在分析經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效分析策略檢討、困擾分析策略檢討、困擾分析內(nèi)部組織分析內(nèi)部組織分析成本分析成本分析產(chǎn)品擬案分析產(chǎn)品擬案分析財(cái)務(wù)資源及限制財(cái)務(wù)資源及限制內(nèi)在分析內(nèi)在分析機(jī)會(huì)、威脅機(jī)會(huì)、威脅優(yōu)勢、劣勢優(yōu)勢、劣勢研議事業(yè)宗旨研議事業(yè)宗旨認(rèn)定策略擬案認(rèn)定策略擬案策略的認(rèn)定及選擇策略的認(rèn)定及選擇選定策略選定策略可行性評估可行性評估4外在分析外在分析-1外在分析，是指分析企業(yè)的各項(xiàng)外在要項(xiàng)的未來趨勢。外在分析，是指分析企業(yè)的各項(xiàng)外在要項(xiàng)的未來趨勢。分析的進(jìn)行，須有一定的目的，僅以與策略發(fā)展有關(guān)分析的進(jìn)行，

4、須有一定的目的，僅以與策略發(fā)展有關(guān) 的重要事項(xiàng)為重點(diǎn)。的重要事項(xiàng)為重點(diǎn)。外在外在分析分析環(huán)境分析環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析顧客分析顧客分析競爭對手分析競爭對手分析外在分析依四個(gè)層面展開外在分析依四個(gè)層面展開5環(huán)境分析環(huán)境分析-1 外在環(huán)境分析期能認(rèn)明這類趨勢和事件，並預(yù)估其發(fā)生的可能性，外在環(huán)境分析期能認(rèn)明這類趨勢和事件，並預(yù)估其發(fā)生的可能性， 和發(fā)生後的衝擊。和發(fā)生後的衝擊。 認(rèn)明外在足以影響認(rèn)明外在足以影響KSFKSF，或策略的機(jī)會(huì)、威脅及有關(guān)問題。，或策略的機(jī)會(huì)、威脅及有關(guān)問題。 環(huán)境分析的五個(gè)層面環(huán)境分析的五個(gè)層面 人口層面人口層面年齡年齡所得所得家庭結(jié)構(gòu)家庭結(jié)構(gòu)地理分佈地理分佈政府層面

5、政府層面政令法規(guī)政令法規(guī)稅務(wù)政策稅務(wù)政策政治安定政治安定科技層面科技層面原有科技的成熟原有科技的成熟新興科技新興科技環(huán)境環(huán)境分析分析文化層面文化層面生活方式生活方式時(shí)尚風(fēng)氣時(shí)尚風(fēng)氣輿論輿論經(jīng)濟(jì)層面經(jīng)濟(jì)層面國家總體經(jīng)濟(jì)國家總體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)利率利率通貨價(jià)值通貨價(jià)值6產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析-1 分析產(chǎn)業(yè)對於其現(xiàn)有的及潛在的相關(guān)業(yè)者，是否有足夠分析產(chǎn)業(yè)對於其現(xiàn)有的及潛在的相關(guān)業(yè)者，是否有足夠的吸引力。的吸引力。 認(rèn)清該產(chǎn)業(yè)的認(rèn)清該產(chǎn)業(yè)的“關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素”何在。何在。 產(chǎn)業(yè)分析應(yīng)包括的六個(gè)層面：產(chǎn)業(yè)分析應(yīng)包括的六個(gè)層面：實(shí)際及潛在實(shí)際及潛在的的產(chǎn)業(yè)規(guī)模分產(chǎn)業(yè)規(guī)模分析析產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)分分析析產(chǎn)業(yè)

6、結(jié)構(gòu)分產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析析成本結(jié)構(gòu)分成本結(jié)構(gòu)分析析產(chǎn)業(yè)成長及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)成長及產(chǎn)品品生命週期分析生命週期分析產(chǎn)業(yè)趨勢產(chǎn)業(yè)趨勢及及發(fā)展分析發(fā)展分析配銷體系分配銷體系分析析7關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素-1 產(chǎn)業(yè)營運(yùn)成功必須擁有的某一條件或某一資產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)營運(yùn)成功必須擁有的某一條件或某一資產(chǎn)。 企業(yè)所具備某一實(shí)力，倘正是該產(chǎn)業(yè)別的關(guān)鍵成功因素，企業(yè)所具備某一實(shí)力，倘正是該產(chǎn)業(yè)別的關(guān)鍵成功因素， 則建立其不敗的競爭優(yōu)勢必大有可為。則建立其不敗的競爭優(yōu)勢必大有可為。 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 (KSF, Key Success Factors)(KSF, Key Success Factors)產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵成功因素及企業(yè)

7、本身之關(guān)鍵成功因素，產(chǎn)業(yè)之關(guān)鍵成功因素及企業(yè)本身之關(guān)鍵成功因素，是為一體兩面，企業(yè)若能獲致成功，其兩者之扮演是為一體兩面，企業(yè)若能獲致成功，其兩者之扮演角色有時(shí)很難分辨。角色有時(shí)很難分辨。產(chǎn)業(yè)因素是為一般性，企業(yè)因素為獨(dú)特性，產(chǎn)業(yè)別產(chǎn)業(yè)因素是為一般性，企業(yè)因素為獨(dú)特性，產(chǎn)業(yè)別不同，其關(guān)鍵成功因素亦不儘相同。不同，其關(guān)鍵成功因素亦不儘相同。8關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素-2 關(guān)鍵成功因素係透過產(chǎn)業(yè)分析、自我分析及競爭者分析關(guān)鍵成功因素係透過產(chǎn)業(yè)分析、自我分析及競爭者分析得到的，只要瞭解產(chǎn)業(yè)特性、競爭者之動(dòng)向及瞭解企業(yè)本得到的，只要瞭解產(chǎn)業(yè)特性、競爭者之動(dòng)向及瞭解企業(yè)本身所處之市場地位，即易於掌握，並

8、據(jù)以加強(qiáng)該因素之投身所處之市場地位，即易於掌握，並據(jù)以加強(qiáng)該因素之投入，增強(qiáng)競爭能力。入，增強(qiáng)競爭能力。產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素例產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素例 產(chǎn)業(yè)別產(chǎn)業(yè)別關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素電腦、電子產(chǎn)業(yè)電腦、電子產(chǎn)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)食品產(chǎn)業(yè)石化產(chǎn)業(yè)石化產(chǎn)業(yè)豪華觀光旅館豪華觀光旅館產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)及行銷通路新產(chǎn)品開發(fā)及行銷通路原料取得及接近市場原料取得及接近市場環(huán)境氣氛及企業(yè)形象環(huán)境氣氛及企業(yè)形象9顧客分析顧客分析-1 企業(yè)不是由產(chǎn)品，而是由顧客決定的。企業(yè)不是由產(chǎn)品，而是由顧客決定的。企業(yè)經(jīng)營的目的，在於創(chuàng)造顧客及保持顧客。企業(yè)經(jīng)營的目的，在於創(chuàng)造顧客及保持顧客。企業(yè)透過行銷策

9、略，將產(chǎn)品或服務(wù)分配到顧客的手中。企業(yè)透過行銷策略，將產(chǎn)品或服務(wù)分配到顧客的手中。 顧客尚未顧客尚未滿足的需滿足的需求求市場區(qū)隔市場區(qū)隔劃分劃分STP顧客購買顧客購買動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)顧客分析顧客分析10競爭對手分析競爭對手分析-1 知己知彼，百戰(zhàn)百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼，知己知彼，百戰(zhàn)百勝，知己不知彼，一勝一敗，不知己不知彼， 每戰(zhàn)必?cái)?。每?zhàn)必?cái)　?必須認(rèn)清及監(jiān)視當(dāng)前的競爭對手，以及新生或潛在的競爭對手。必須認(rèn)清及監(jiān)視當(dāng)前的競爭對手，以及新生或潛在的競爭對手。 認(rèn)明及瞭解競爭者認(rèn)明及瞭解競爭者顧客顧客優(yōu)勢及弱點(diǎn)優(yōu)勢及弱點(diǎn)成本結(jié)構(gòu)及退成本結(jié)構(gòu)及退出障礙出障礙組織及文化組織及文化競爭者及競

10、爭者及潛在競爭者潛在競爭者策略策略規(guī)模、成長規(guī)模、成長及獲利力及獲利力目標(biāo)及假定目標(biāo)及假定現(xiàn)在策略及現(xiàn)在策略及過去策略過去策略競爭對手競爭對手的行動(dòng)的行動(dòng)認(rèn)明競爭者認(rèn)明競爭者 瞭解競爭者瞭解競爭者11內(nèi)在分析內(nèi)在分析-1 審慎分析組織內(nèi)部，以求瞭解企業(yè)本身之績效水準(zhǔn)、優(yōu)勢、劣勢及審慎分析組織內(nèi)部，以求瞭解企業(yè)本身之績效水準(zhǔn)、優(yōu)勢、劣勢及 所承受之限制。所承受之限制。 自我分析、資料豐富、分析深度夠，對策略關(guān)係密切。自我分析、資料豐富、分析深度夠，對策略關(guān)係密切。 內(nèi)在分析依八個(gè)層面展開內(nèi)在分析依八個(gè)層面展開 經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效分析內(nèi)在分析內(nèi)在分析策略困擾分析策略困擾分析內(nèi)部組織分析內(nèi)部組織分

11、析財(cái)務(wù)資源及財(cái)務(wù)資源及限制分析限制分析事業(yè)投資事業(yè)投資組合分析組合分析成本分析成本分析組織優(yōu)勢及組織優(yōu)勢及劣勢分析劣勢分析過去及現(xiàn)在過去及現(xiàn)在策略分析策略分析12內(nèi)在分析內(nèi)在分析-2 組織的資源與能力並不只是有形的資產(chǎn)，它還包括人力資源、組織的資源與能力並不只是有形的資產(chǎn)，它還包括人力資源、財(cái)財(cái) 務(wù)資源及無形的資產(chǎn)。務(wù)資源及無形的資產(chǎn)。 組織內(nèi)部自我評估組織內(nèi)部自我評估 價(jià)值活動(dòng)的價(jià)值活動(dòng)的相對比較相對比較價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)資源的利用與控制資源的利用與控制資源和活動(dòng)資源和活動(dòng)的平衡評估的平衡評估確認(rèn)組織的確認(rèn)組織的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢與劣勢確認(rèn)核心確

12、認(rèn)核心競爭能力競爭能力13SWOT矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)-1 優(yōu)勢和劣勢是屬於企業(yè)內(nèi)在的特質(zhì)。優(yōu)勢和劣勢是屬於企業(yè)內(nèi)在的特質(zhì)。 機(jī)會(huì)與威脅則是企業(yè)本身不易掌握的外在變因機(jī)會(huì)與威脅則是企業(yè)本身不易掌握的外在變因。 外在分析外在分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析優(yōu)勢優(yōu)勢 (S)STRENGTHS劣勢劣勢 (W)WEAKNESSES機(jī)會(huì)機(jī)會(huì) (O)OPPORTUNITIES策略策略 應(yīng)用內(nèi)部優(yōu)勢爭應(yīng)用內(nèi)部優(yōu)勢爭取取外部機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì)策略策略 利用外部機(jī)會(huì)克利用外部機(jī)會(huì)克服服內(nèi)部劣勢內(nèi)部劣勢威脅威脅 (T)THREATS策略策略 利用內(nèi)部優(yōu)勢避利用內(nèi)部優(yōu)勢避開開外部威脅外部威脅策略策略 減少內(nèi)部劣勢迴減少內(nèi)部劣勢迴避避外部

13、威脅外部威脅14建立SWOT表時(shí)可以考慮的問題 擅長什麼？擅長什麼？ 組織有什麼新技術(shù)？組織有什麼新技術(shù)？ 能做什別人做不到的？能做什別人做不到的？ 和別人有什麼不同？和別人有什麼不同？ 顧客為什麼來？顧客為什麼來？ 最近因何成功？最近因何成功？：優(yōu)優(yōu)勢勢：缺缺點(diǎn)點(diǎn) 什麼做不來？什麼做不來？ 缺乏什麼技術(shù)？缺乏什麼技術(shù)？ 別人有什麼比我們好？別人有什麼比我們好？ 不能滿足何種顧客？不能滿足何種顧客？ 最近失去什麼顧客？最近失去什麼顧客？ 最近因何失敗？最近因何失敗？ 市場中有什麼適合我們的市場中有什麼適合我們的機(jī)會(huì)？機(jī)會(huì)？ 可以學(xué)什麼技術(shù)？可以學(xué)什麼技術(shù)？ 可以提供什麼新的產(chǎn)品服可以提供什麼新

14、的產(chǎn)品服務(wù)？務(wù)？ 可以吸引什麼新顧客？可以吸引什麼新顧客？ 怎樣可以與眾不同？怎樣可以與眾不同？ 組織在組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展年內(nèi)的發(fā)展：機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)：威威脅脅 市場最近有什麼改善？市場最近有什麼改善？ 競爭者最近在做什麼？競爭者最近在做什麼？ 是否趕不上顧客需求的改變是否趕不上顧客需求的改變？ 政經(jīng)環(huán)境的改變是否會(huì)傷害政經(jīng)環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？組織？ 是否有什麼事可能會(huì)威脅到是否有什麼事可能會(huì)威脅到組織的生存？組織的生存？15三大不敗的經(jīng)營策略三大不敗的經(jīng)營策略-1 企業(yè)當(dāng)建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)當(dāng)建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 為取得長期利潤率的保證，當(dāng)合理選擇不敗的經(jīng)營策略。為取得長期利潤率

15、的保證，當(dāng)合理選擇不敗的經(jīng)營策略。 三大不敗的經(jīng)營策略三大不敗的經(jīng)營策略 16中長期經(jīng)營計(jì)劃擬定中長期經(jīng)營計(jì)劃擬定-1 瞭解瞭解3-53-5年後商品、市場趨勢，企業(yè)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)須發(fā)展年後商品、市場趨勢，企業(yè)應(yīng)用組織結(jié)構(gòu)須發(fā)展出出 應(yīng)有的目標(biāo)。應(yīng)有的目標(biāo)。 應(yīng)用策略及企業(yè)資源，追求目標(biāo)的達(dá)成。應(yīng)用策略及企業(yè)資源，追求目標(biāo)的達(dá)成。 中長期經(jīng)營計(jì)劃的流程中長期經(jīng)營計(jì)劃的流程 企業(yè)依發(fā)展市場結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)，追求業(yè)企業(yè)依發(fā)展市場結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)，追求業(yè)績和企業(yè)規(guī)模，展開中長期目標(biāo)?？兒推髽I(yè)規(guī)模，展開中長期目標(biāo)。 將現(xiàn)狀市場、商品結(jié)構(gòu)及經(jīng)營內(nèi)容、狀態(tài)加以整理。將現(xiàn)狀市場、商品結(jié)構(gòu)及經(jīng)營內(nèi)

16、容、狀態(tài)加以整理。 將中長期目標(biāo)與現(xiàn)狀比較，形成了項(xiàng)目別差距，企業(yè)將中長期目標(biāo)與現(xiàn)狀比較，形成了項(xiàng)目別差距，企業(yè)於是釐訂各項(xiàng)策略，消除差距，以追求目標(biāo)達(dá)成。於是釐訂各項(xiàng)策略，消除差距，以追求目標(biāo)達(dá)成。17清楚知道該做什麼？如何去做？清楚知道該做什麼？如何去做？年度經(jīng)營計(jì)劃結(jié)構(gòu)年度經(jīng)營計(jì)劃結(jié)構(gòu)http:/年年度度經(jīng)經(jīng)營營方方針針年年度度計(jì)計(jì)劃劃營運(yùn)營運(yùn)計(jì)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃銷售目標(biāo)銷售目標(biāo)策略及行策略及行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃生產(chǎn)目標(biāo)生產(chǎn)目標(biāo)策略及行策略及行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃管理目標(biāo)管理目標(biāo)策略及行策略及行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃組織策略組織策略計(jì)劃計(jì)劃研發(fā)目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)策略及行策略及行動(dòng)計(jì)劃動(dòng)計(jì)劃損益計(jì)劃損益計(jì)劃收入計(jì)劃

17、收入計(jì)劃成本計(jì)劃成本計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃資產(chǎn)負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)劃表計(jì)劃現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量計(jì)劃計(jì)劃18年度經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針-1 是年度經(jīng)營的基本方向，亦是努力的根本重點(diǎn)。是年度經(jīng)營的基本方向，亦是努力的根本重點(diǎn)。 是當(dāng)年度一切經(jīng)營行動(dòng)之規(guī)劃。是當(dāng)年度一切經(jīng)營行動(dòng)之規(guī)劃。 為年度目標(biāo)的引導(dǎo)者。為年度目標(biāo)的引導(dǎo)者。 年度經(jīng)營方針決定之前提條件年度經(jīng)營方針決定之前提條件 企業(yè)宗旨的實(shí)踐：企業(yè)宗旨的實(shí)踐： 宗旨是宣示公司存在的意義，是經(jīng)營行動(dòng)的規(guī)劃。宗旨是宣示公司存在的意義，是經(jīng)營行動(dòng)的規(guī)劃。 中長期經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)：中長期經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)： 是實(shí)現(xiàn)三、五年之經(jīng)營活動(dòng)及達(dá)成策略的計(jì)劃。是實(shí)現(xiàn)三、五年之經(jīng)營活

18、動(dòng)及達(dá)成策略的計(jì)劃。 年度目標(biāo)的指引：年度目標(biāo)的指引： 年度目標(biāo)是依經(jīng)營方針追求活動(dòng)結(jié)果的達(dá)成水準(zhǔn)。年度目標(biāo)是依經(jīng)營方針追求活動(dòng)結(jié)果的達(dá)成水準(zhǔn)。 年度計(jì)劃的向量整合：年度計(jì)劃的向量整合： 為達(dá)成目標(biāo)採重點(diǎn)實(shí)施的手段或?qū)Σ?。為達(dá)成目標(biāo)採重點(diǎn)實(shí)施的手段或?qū)Σ摺?部門目標(biāo)與方針的指引：部門目標(biāo)與方針的指引： 部門之具體行動(dòng)須賴經(jīng)方針的指導(dǎo)。部門之具體行動(dòng)須賴經(jīng)方針的指導(dǎo)。19年度經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針-2 年度經(jīng)營方針的決定方法與重點(diǎn)年度經(jīng)營方針的決定方法與重點(diǎn) 對外部環(huán)境的因應(yīng)。對外部環(huán)境的因應(yīng)。善用公司的優(yōu)勢，並克服劣勢。善用公司的優(yōu)勢，並克服劣勢。從環(huán)境預(yù)測及影響，對明確化之經(jīng)營課題謀求解決而從

19、環(huán)境預(yù)測及影響，對明確化之經(jīng)營課題謀求解決而做決定。做決定。不偏於短期導(dǎo)向，同時(shí)不可忽視保持與中長期導(dǎo)向間不偏於短期導(dǎo)向，同時(shí)不可忽視保持與中長期導(dǎo)向間的均衡。的均衡。明示高階層的意志與價(jià)值觀。明示高階層的意志與價(jià)值觀。以簡潔短文且易於理解的方式來表達(dá)。以簡潔短文且易於理解的方式來表達(dá)。須將為改善去年度的反省點(diǎn)的努力方向融入於其中。須將為改善去年度的反省點(diǎn)的努力方向融入於其中。20年度計(jì)劃的結(jié)構(gòu)年度計(jì)劃的結(jié)構(gòu) 年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)年度計(jì)劃結(jié)構(gòu) 年度計(jì)劃是詳細(xì)的年度行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃是詳細(xì)的年度行動(dòng)計(jì)劃, ,它明確訂出企業(yè)的管理人員，它明確訂出企業(yè)的管理人員，新新 的年度要做些什麼，並計(jì)劃好如何達(dá)成年度目

20、標(biāo)。的年度要做些什麼，並計(jì)劃好如何達(dá)成年度目標(biāo)。 年度計(jì)劃含營運(yùn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃二部份。年度計(jì)劃含營運(yùn)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃二部份。營運(yùn)營運(yùn)計(jì)劃計(jì)劃n企業(yè)每日營運(yùn)的目標(biāo)及方案，它含有企業(yè)有關(guān)產(chǎn)、企業(yè)每日營運(yùn)的目標(biāo)及方案，它含有企業(yè)有關(guān)產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)功能的年度策略及行動(dòng)計(jì)劃，訂銷、人、發(fā)、財(cái)功能的年度策略及行動(dòng)計(jì)劃，訂出年度的收入、成本、費(fèi)用等目標(biāo)。出年度的收入、成本、費(fèi)用等目標(biāo)。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃計(jì)劃n反應(yīng)一段經(jīng)營期間的損益狀況的損益表，代表企反應(yīng)一段經(jīng)營期間的損益狀況的損益表，代表企業(yè)體質(zhì)及資源利用率的資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)現(xiàn)年度的業(yè)體質(zhì)及資源利用率的資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)現(xiàn)年度的營運(yùn)計(jì)劃需要多少的資金及如何取得資金來

21、源運(yùn)營運(yùn)計(jì)劃需要多少的資金及如何取得資金來源運(yùn)用表。用表。21年度計(jì)劃的展開年度計(jì)劃的展開-1 年度目標(biāo)分為定量與定性的目標(biāo)。 重點(diǎn)策略得掌握要點(diǎn)、具體且與部門相互關(guān)係。 年度目標(biāo)的內(nèi)容 目標(biāo)是明年度要達(dá)成的水準(zhǔn)目標(biāo)是明年度要達(dá)成的水準(zhǔn)。 定量目標(biāo)定量目標(biāo)，是用數(shù)字表示的目標(biāo)，分貨幣價(jià)值和非貨幣價(jià)值表示 的目標(biāo)。 營業(yè)額、營業(yè)利益、勞動(dòng)生產(chǎn)力、流動(dòng)比率等為貨幣價(jià)值目標(biāo)。 市場佔(zhàn)有率、勞動(dòng)時(shí)間等為非貨幣價(jià)值目標(biāo)。 定性目標(biāo)定性目標(biāo)，雖無法用數(shù)據(jù)表示，為達(dá)成目標(biāo)，亦可明確的表示出來， 如：確保品質(zhì)保證體系，改善組織風(fēng)氣。22年度計(jì)劃的展開年度計(jì)劃的展開-2 年度重點(diǎn)策略的訂定原則年度重點(diǎn)策略的訂定

22、原則 儘量具體：所訂策略，當(dāng)避免抽象，讓行動(dòng)展開時(shí)，可依循實(shí)施。儘量具體：所訂策略，當(dāng)避免抽象，讓行動(dòng)展開時(shí)，可依循實(shí)施。 內(nèi)部與各部門、個(gè)人有相互關(guān)係：讓全體員工一致同意，認(rèn)為與內(nèi)部與各部門、個(gè)人有相互關(guān)係：讓全體員工一致同意，認(rèn)為與 自身息息相關(guān)。自身息息相關(guān)。 要能掌握重點(diǎn)：於確實(shí)的主題中，必須設(shè)定少數(shù)的重點(diǎn)。要能掌握重點(diǎn)：於確實(shí)的主題中，必須設(shè)定少數(shù)的重點(diǎn)。將重點(diǎn)策略，以具體單元、項(xiàng)目，採將重點(diǎn)策略，以具體單元、項(xiàng)目，採5W1H5W1H的觀點(diǎn)，展開於更詳細(xì)的觀點(diǎn)，展開於更詳細(xì) 的實(shí)行計(jì)劃。的實(shí)行計(jì)劃。 組織構(gòu)成計(jì)劃組織構(gòu)成計(jì)劃 為使策略、計(jì)劃能實(shí)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)和適當(dāng)?shù)娜耸屡渲脤⑹顷P(guān)鍵項(xiàng)為

23、使策略、計(jì)劃能實(shí)現(xiàn)，組織機(jī)構(gòu)和適當(dāng)?shù)娜耸屡渲脤⑹顷P(guān)鍵項(xiàng) 目。目。 鞏固各部門結(jié)構(gòu)，必須把部門責(zé)任者與負(fù)責(zé)人的責(zé)任權(quán)限予以明鞏固各部門結(jié)構(gòu)，必須把部門責(zé)任者與負(fù)責(zé)人的責(zé)任權(quán)限予以明 確化。確化。 考量自主性活動(dòng)的人性化之小集團(tuán)化?？剂孔灾餍曰顒?dòng)的人性化之小集團(tuán)化。 適才適所的人事配置。適才適所的人事配置。23年度計(jì)畫與方針提出順序n董事會(huì)提出董事會(huì)提出:-當(dāng)年度營收目標(biāo)與獲利目標(biāo)當(dāng)年度營收目標(biāo)與獲利目標(biāo).年度總方針年度總方針-庫存政策及調(diào)薪政策庫存政策及調(diào)薪政策n先由行銷與業(yè)務(wù)提出年度行銷與銷售計(jì)畫先由行銷與業(yè)務(wù)提出年度行銷與銷售計(jì)畫n再由研發(fā)提出新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫再由研發(fā)提出新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫n接著完

24、成各部門計(jì)畫接著完成各部門計(jì)畫:包括生產(chǎn)計(jì)畫包括生產(chǎn)計(jì)畫,採購計(jì)畫採購計(jì)畫,用人計(jì)畫與資金預(yù)算用人計(jì)畫與資金預(yù)算n各部門依據(jù)總經(jīng)理方針再去展開各自部門方針各部門依據(jù)總經(jīng)理方針再去展開各自部門方針年度計(jì)劃展開：n銷售預(yù)測與銷售計(jì)劃：銷售預(yù)測是被動(dòng)因環(huán)境改變而提出銷售預(yù)測是被動(dòng)因環(huán)境改變而提出;銷售計(jì)畫則是主動(dòng)要達(dá)成的目標(biāo)銷售計(jì)畫則是主動(dòng)要達(dá)成的目標(biāo)產(chǎn)能計(jì)劃：生產(chǎn)計(jì)劃、外包計(jì)劃物料需求計(jì)劃與成本分析新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃庫存、收款、空間、人力、獎(jiǎng)金、調(diào)薪、行事曆擬定重大投資案完成資金需求計(jì)劃營業(yè)外收支資本形成方針的展開總經(jīng)理方針 我們已視公司的年度方針為總經(jīng)理方針，但不可能由總經(jīng)理一個(gè)人去執(zhí)行，去完成。必

25、須藉助公司的全體員工，每一部門共同來執(zhí)行，來完成。因此有必要把方針往下展開到處，再展開到部門。但如何展開呢？最簡單的方法就是分別針對目標(biāo)及方策來確認(rèn)責(zé)任的歸屬。例如B公司有一年度方針如表所示。 指鍼 強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場 目 標(biāo)1、親產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提高到10件/年2、親產(chǎn)品不良率降到0.5%以下3、歐洲市場之營業(yè)額訂為30億，總營業(yè)額為100億 方 策1、增聘R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)AutoCAD以增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)能力2、加強(qiáng)QFD之教育訓(xùn)練與應(yīng)用3、加強(qiáng)自主管理，提高QCC活動(dòng)之蔘與率，全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品管4、落實(shí)制程管制，制程改善，技術(shù)提陞5、增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷6、提陞銷售人員的推銷

26、能力B公司的一個(gè)方針 目 標(biāo)營業(yè)處研發(fā)處企畫處人力資源處A事業(yè)部B事業(yè)部管理處目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)值1、提高新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)10件/年102、降低新產(chǎn)品不良率0.5%以下0.5%0.4%3、歐洲市場之營業(yè)額總營業(yè)額 30億100億30100 方 策 責(zé)任區(qū)分1、增聘R&D之專業(yè)人員，引進(jìn)Auto-CAD以增強(qiáng)研發(fā)能力2、加強(qiáng)QFD教育訓(xùn)練與應(yīng)用3、加強(qiáng)自主管理，提高QCC活動(dòng)之參與率全面導(dǎo)入統(tǒng)計(jì)品質(zhì)4、落實(shí)制程管製，制程改善，技術(shù)提陞5、增加歐洲的新?lián)c(diǎn)，強(qiáng)力促銷6、提陞銷售人員的推銷能力強(qiáng)化新產(chǎn)品開發(fā)、拓展歐洲市場方針的展開 總經(jīng)理（General Manager） 方 針 目標(biāo)(Objectiv)

27、 方 策(Strategy)績效衡量(Measure) 方策(Strategy)績效衡量(Measure) 目標(biāo)(Objectiv 目標(biāo)(Objective) 方策(Strategy)績效衡量(Measure) 目標(biāo)(Objective) 處長或事業(yè)部經(jīng)理（Divisional Manager) 方 針 部 門 經(jīng) 理 （Depart tmental or Functionl Manager) 方 針方針展開的一般形式總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長方針：目標(biāo)、方策事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、衡量標(biāo)準(zhǔn)課長方針目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)課長方針：

28、目標(biāo)、方策衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)方針展開之架構(gòu)圖基 本 方 針中 長 期 方 針總經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策處長或事業(yè)部經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、績效衡量部門經(jīng)理方針：目標(biāo)、方策、績效衡量課長方針：目標(biāo)、方針、衡量項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)（公司）前年、去年問題點(diǎn)分析（處或事業(yè)部）前年、去年問題點(diǎn)分析（部門）前提、去年問題點(diǎn)分析（課）前年、去年問題點(diǎn)分析（處或事業(yè)部）內(nèi)外部環(huán)境分析（部門）內(nèi)外部環(huán)境分析（課）內(nèi)外部環(huán)境分析（公司）內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析具有內(nèi)外部環(huán)境分析及往年方針實(shí)施之問題點(diǎn)分析的方針展開 方針的展開有三種1、以上階層主管的方策做為下階主管的目標(biāo)。 因?yàn)榉结樦杏兄羔槨⒛繕?biāo)與方策。而方策的執(zhí)行為的就是要達(dá)成目

29、標(biāo)，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執(zhí)行才行。因此為了確保下階層的部門會(huì)去執(zhí)行上階層主管所製訂的方策，就把上階層主管的方策轉(zhuǎn)換成下階層主管的目標(biāo)，再由此目標(biāo)絞出下階層部門的執(zhí)行方案。見下圖總經(jīng)理方針處長方針經(jīng)理方針課長方針目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策以上階層主管的方策做為下階層主管目標(biāo)之方針展開方式目 標(biāo)方 策提高生產(chǎn)量10%1、提昇生產(chǎn)績效2、降低再製品、成品的不良率3、減少停工待料的次數(shù)部門別 方 針目 標(biāo)方 策 生 產(chǎn)提昇生產(chǎn)效率10%1、推行5S運(yùn)動(dòng)2、作業(yè)改善、製程改善3、縮短生產(chǎn)週期 品 管改善再製品、成品不良率50%1、應(yīng)用管制圖2、加強(qiáng)自主管理及Q

30、CC活動(dòng)3、加強(qiáng)進(jìn)料管制 生 管停工待料次數(shù)降到01、與配合度高的協(xié)力厰合作2、加強(qiáng)跟催3、做好外包管理為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實(shí)的執(zhí)行，製造處處長之下的生產(chǎn)部門經(jīng)理、品管部門經(jīng)理、生管部門經(jīng)理就分別以處長方針中的各個(gè)方策做為經(jīng)理方針。其所展開之方針列表如下：從上表很明顯的可以看出製造處處長方針中的方策在方針展開后，變成是生產(chǎn)、品管及生管等部門經(jīng)理的目標(biāo)。例：某公司的製造處處長有一方針如下：“目標(biāo)與方策各自展開型”之方針展開方式2、目標(biāo)與方策各自展開型此種展開方式就是上階層主管方針中的目標(biāo)展開到下階層主管的目標(biāo)，且上階層主管的方策也展開到下階層主管的方策。再則，由於方策的執(zhí)行主要的

31、是要來達(dá)成所製訂的目標(biāo)，所以噹上階層主管的目標(biāo)展開到下階層主管的目標(biāo)之后，下階層主管還要由本身的目標(biāo)絞出執(zhí)行的方策。所以下階層主管的方策來自兩方面，其一是由上階層主管的方策往下展開而來的，其二是由本身的目標(biāo)所提出來的，見下圖總經(jīng)理方針處長方針經(jīng)理方針課長方針目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策 目 標(biāo) 方 策1、生產(chǎn)量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績效1.2減少停工待料之次數(shù)2.1加強(qiáng)制程管制及制程能力2.1加強(qiáng)成品檢驗(yàn)3.1建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)及做好制程改善3.2降低生產(chǎn)批量及做好進(jìn)度管制部門別 方 針 目 標(biāo) 方 策 生 產(chǎn)1、生產(chǎn)量

32、提高10%2、生產(chǎn)週期縮短30%1、推行5S運(yùn)動(dòng)2、作業(yè)改善、製程改善及生產(chǎn)合理化3、與工研院合作，設(shè)計(jì)及安裝半自化生產(chǎn)設(shè)備4、配合生管部門，降低生產(chǎn)批量 品 管產(chǎn)品品質(zhì)改善50%1、應(yīng)用管制圖做好制程品管2、了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3、加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4、加強(qiáng)成品檢驗(yàn) 生 管 縮短交期20%1、建立標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，做好生產(chǎn)排程2、降低生產(chǎn)批量3、做好進(jìn)度管制 4、減少停工待料之次數(shù)5、做好外包管理我們把製造處處長的方針往下展開到生產(chǎn)、品管及生管各部門的經(jīng)理。為了確保處長方針中目標(biāo)的達(dá)成及方策的執(zhí)行，我們做了如下表的展開由製造處處長之方針往下展開后，各相關(guān)部門經(jīng)理之方針例：某公司的製造處

33、處長方針如下：目 標(biāo)方 策 目 標(biāo)1.2.退貨率降低50%3 方 策2.1加強(qiáng)製程管制及制程能力2.2加強(qiáng)成品檢驗(yàn) 目 標(biāo)1.產(chǎn)品品質(zhì)改善50%23. 方 策1*應(yīng)用管制圖做好制程品管2*了解本身之制程能力并力求改進(jìn)3加強(qiáng)自主管理及QCC活動(dòng)4*加強(qiáng)成品檢驗(yàn) 註：在品管經(jīng)理方針之方策中，打“*”號(hào)者表示由製造處處長方針之方策中展開而來的。打“”者表示由本身（品管經(jīng)理）的目標(biāo)中提出來的。 利用“目標(biāo)與方策各自展開型”將製造處處長方針展開到品管經(jīng)理方針之示意圖目標(biāo)展開方策展開方策絞出總經(jīng)理方針：制造處處長方針：品管經(jīng)理方針：總經(jīng)理方針處長方針經(jīng)理方針課長方針目 標(biāo)方 策

34、目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策目 標(biāo)方 策“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開型”之方針展開方式3、目標(biāo)與方策之權(quán)變展開型事實(shí)上，前兩種展開方式有可能混合使用，但需視情況而定。亦即可能將上階層主管的方策展開到下階層主管的目標(biāo)。所以我們稱此種為方針展開方式為“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開型”。見下圖如所示： 目 標(biāo) 方 策1、生產(chǎn)量提高10%2、退貨率降低50%3、縮短交期20%1.1籍生產(chǎn)合理化、自動(dòng)化提高生產(chǎn)績效1.2加強(qiáng)催料，提高協(xié)力厰?shù)乃土吓浜隙?.3確實(shí)做好生產(chǎn)排程，加強(qiáng)進(jìn)度管制，以減少厰內(nèi)在製品的停工待料1.4加強(qiáng)機(jī)器設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，降低機(jī)器故障部 門 別 方 針 目 標(biāo) 方 策 物 料1、提高協(xié)力厰送料配合度

35、達(dá)95%以上1、慎選協(xié)力厰，與配合度高的協(xié)力厰合作。2、擬訂協(xié)力厰評估辦法并執(zhí)行之3、製訂推料辦法，加強(qiáng)摧料4、確實(shí)做好外包管理 工 程1、降低機(jī)器故障次數(shù)達(dá)3次/月以下2、提陞維修效率，維修時(shí)間縮短30%以上1.1檢討保養(yǎng)制度，加強(qiáng)做好日常及定期保養(yǎng)1.2所有機(jī)器設(shè)備總檢查，換掉老舊零件1.3要求操作員每日做平時(shí)保養(yǎng)2.1加強(qiáng)工程人員的在職訓(xùn)練，增強(qiáng)維修能力2.2做好機(jī)器零件及使用工具的管理2.3成立改善小組，確實(shí)加以改善例：某公司的製造處處長的方針如下：表4-2-2說明了如何將處長方策1.2及方策1.4分別轉(zhuǎn)換成物料部門經(jīng)理及工程部門經(jīng)理的目標(biāo)。此外，再以圖說明如何由處長方針中的方策展開到

36、物料部門經(jīng)理的目標(biāo)及方案表利用“目標(biāo)與方策之權(quán)變展開型”將製造處處長方針中的方策轉(zhuǎn)換成物料與工程部門經(jīng)理方針中的目標(biāo)目 標(biāo)方 策 目 標(biāo)1.生產(chǎn)量提高10%2.退貨率降低50%3.縮短交期20% ： 方 策加強(qiáng)催料，提高協(xié)力厰?shù)乃土吓浜隙龋?目 標(biāo)1.提高協(xié)力厰送料配合度達(dá)95%以上 方 策1.慎遷協(xié)力厰，與配合度高的協(xié)力厰合作2.擬訂協(xié)力厰評估辦法并執(zhí)行之3*.製訂催料辦法，加強(qiáng)催料4.確實(shí)做好外包管理 註：在物料經(jīng)理方針之方策中，打“*”號(hào)者表示由製造處處長方針之方策中展開而來的。打“”者表示由本身（物料經(jīng)理）的目標(biāo)中提出來的。 利用“目標(biāo)與方策各自展開型”將製

37、造處處長方針展開到物料經(jīng)理方針之示意圖目標(biāo)展開方策展開方策絞出總經(jīng)理方針：制造處處長方針：物料經(jīng)理方針：由處長方策展開到經(jīng)理目標(biāo)年度目標(biāo)、利益與費(fèi)用計(jì)劃年度目標(biāo)、利益與費(fèi)用計(jì)劃 -1 鞏固利益計(jì)劃的架構(gòu) 企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃最終以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的損益表，做為追求永續(xù)獲利的指標(biāo)。不要以利益為結(jié)果，而應(yīng)認(rèn)定是目標(biāo)不要以利益為結(jié)果，而應(yīng)認(rèn)定是目標(biāo)。收入費(fèi)用利益可實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)利益容許費(fèi)用可實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)利益容許費(fèi)用利益應(yīng)考慮經(jīng)判斷所投下資金的利益固定費(fèi)用計(jì)劃內(nèi)容 固定費(fèi)用是為了獲得附加價(jià)值的犠牲成本。固定費(fèi)用計(jì)劃內(nèi)容包括：人事費(fèi)用、製造固定費(fèi)用、推銷管理固定費(fèi)及營業(yè)外損益。將固定費(fèi)用降低，是企業(yè)追求的目標(biāo)。40年度營

38、業(yè)目標(biāo)展開年度營業(yè)目標(biāo)展開 -1 依市場結(jié)構(gòu)和商品構(gòu)成計(jì)劃，作為展開營業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。依市場結(jié)構(gòu)和商品構(gòu)成計(jì)劃，作為展開營業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。 考量外在環(huán)境變化及自我剖析能力狀況，規(guī)劃未來目標(biāo)挑考量外在環(huán)境變化及自我剖析能力狀況，規(guī)劃未來目標(biāo)挑 戰(zhàn)。戰(zhàn)。 營業(yè)目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)考量營業(yè)目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)考量 考量企業(yè)經(jīng)由外在環(huán)境針對顧客、競爭對手、產(chǎn)業(yè)及環(huán)考量企業(yè)經(jīng)由外在環(huán)境針對顧客、競爭對手、產(chǎn)業(yè)及環(huán)境分析以及內(nèi)部現(xiàn)況剖析所制訂出之長遠(yuǎn)經(jīng)營策略及中境分析以及內(nèi)部現(xiàn)況剖析所制訂出之長遠(yuǎn)經(jīng)營策略及中長期經(jīng)營計(jì)劃的展開。長期經(jīng)營計(jì)劃的展開。確認(rèn)新年度、內(nèi)外因素發(fā)展?fàn)顩r所展開年度經(jīng)營方針與確認(rèn)新年度、內(nèi)外因素發(fā)展?fàn)?/p>

39、況所展開年度經(jīng)營方針與計(jì)劃。計(jì)劃。確定施行何種市場結(jié)構(gòu)？以何種性質(zhì)的商品構(gòu)成？確定施行何種市場結(jié)構(gòu)？以何種性質(zhì)的商品構(gòu)成？以高附加價(jià)值商品鞏固中長期目標(biāo)發(fā)展，確立年度營業(yè)以高附加價(jià)值商品鞏固中長期目標(biāo)發(fā)展，確立年度營業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)。41 年度營業(yè)目標(biāo)展開年度營業(yè)目標(biāo)展開 -2年度營業(yè)目標(biāo)展開年度營業(yè)目標(biāo)展開 前期業(yè)績檢討前期業(yè)績檢討 對對顧客結(jié)構(gòu)組群分析顧客結(jié)構(gòu)組群分析的定位，有關(guān)主要、信賴及開拓顧客群的規(guī)劃。的定位，有關(guān)主要、信賴及開拓顧客群的規(guī)劃。 對對商品構(gòu)成的組群分析商品構(gòu)成的組群分析的定位，有關(guān)落水狗、問題兒童金牛與明日的定位，有關(guān)落水狗、問題兒童金牛與明日之星的整合規(guī)劃。之星的整合規(guī)

40、劃。 對有關(guān)新產(chǎn)品開拓、新市場開拓及多角化考量的整體資源分配規(guī)劃對有關(guān)新產(chǎn)品開拓、新市場開拓及多角化考量的整體資源分配規(guī)劃AnsoffAnsoff矩陣分析。矩陣分析。422007/10/3143在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣垂直發(fā)展垂直發(fā)展水平發(fā)展水平發(fā)展自然發(fā)展自然發(fā)展多元發(fā)展多元發(fā)展2007/10/3144在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣先檢視今年的業(yè)績成長先檢視今年的業(yè)績成長是否健康是否健康?四區(qū)比率四區(qū)比率?80%15%5%0.3%2007/

41、10/3145在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣再訂定明年各區(qū)比率再訂定明年各區(qū)比率50%20%20%10%2007/10/3146在那裡成長在那裡成長? ?靠什麼成長靠什麼成長? ?新產(chǎn)品舊產(chǎn)品新市場舊市場1432Ansoff矩陣矩陣責(zé)權(quán)利就清晰責(zé)權(quán)利就清晰50%20%20%10%生產(chǎn)與生產(chǎn)與後勤後勤業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)銷售銷售研發(fā)研發(fā)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)行銷行銷利益計(jì)劃的展開利益計(jì)劃的展開 -1 可實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)利益容許費(fèi)用可實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)利益容許費(fèi)用。客觀考慮內(nèi)外之情勢、事件等，合理的計(jì)算。 利益計(jì)劃演譯法設(shè)定目標(biāo)利益時(shí)，對促進(jìn)企業(yè)內(nèi)之時(shí)系列比較

42、，及企業(yè)間和全產(chǎn)業(yè)之比較。 例：NO.項(xiàng)目總資本利益額利益額1.公司總資本利率實(shí)積今年度4億4000萬10.0去年度4億3500萬8.75前年度3.5億3200萬9.142.同業(yè)總資本利潤率8.53.製造業(yè)平均總資本利率9.04.明年合理總資本利益額率4.2億4620萬11%47部門預(yù)算與計(jì)劃部門預(yù)算與計(jì)劃 -1 部門計(jì)劃的設(shè)定是參與經(jīng)營最重要的事部門計(jì)劃的設(shè)定是參與經(jīng)營最重要的事部門對整體經(jīng)營的共識(shí)，經(jīng)營層對部門執(zhí)行的瞭解。部門對整體經(jīng)營的共識(shí)，經(jīng)營層對部門執(zhí)行的瞭解。根據(jù)上面的方針，將具體化的內(nèi)容，由下往上累積，根據(jù)上面的方針，將具體化的內(nèi)容，由下往上累積，經(jīng)互相調(diào)整，以能鞏固整個(gè)計(jì)劃。經(jīng)

43、互相調(diào)整，以能鞏固整個(gè)計(jì)劃。部門計(jì)劃當(dāng)與全體活動(dòng)相互調(diào)和。部門計(jì)劃當(dāng)與全體活動(dòng)相互調(diào)和。 部門預(yù)算的架構(gòu)部門預(yù)算的架構(gòu) 依全公司利益計(jì)劃及重點(diǎn)方針，以各部門的今年度實(shí)依全公司利益計(jì)劃及重點(diǎn)方針，以各部門的今年度實(shí)績預(yù)測做為基礎(chǔ)，以鞏固明年度預(yù)算架構(gòu)?？冾A(yù)測做為基礎(chǔ)，以鞏固明年度預(yù)算架構(gòu)。對不足的預(yù)算，須訂定對策加以檢討，以達(dá)到完成的對不足的預(yù)算，須訂定對策加以檢討，以達(dá)到完成的可能性，努力向目標(biāo)前進(jìn)，以做為部門預(yù)算的設(shè)定。可能性，努力向目標(biāo)前進(jìn)，以做為部門預(yù)算的設(shè)定。48 部門預(yù)算與計(jì)劃部門預(yù)算與計(jì)劃 -2 部門方針的設(shè)定部門方針的設(shè)定 部門方針是為了實(shí)現(xiàn)部門預(yù)算的策略，是為全公司經(jīng)部門方針是

44、為了實(shí)現(xiàn)部門預(yù)算的策略，是為全公司經(jīng)營重點(diǎn)方針展開至部門的具體化計(jì)劃。營重點(diǎn)方針展開至部門的具體化計(jì)劃。必須合乎全公司的方針。必須合乎全公司的方針。 部門計(jì)劃的確定部門計(jì)劃的確定 將各部門依方針展開之執(zhí)行計(jì)劃加以累積，並進(jìn)行部將各部門依方針展開之執(zhí)行計(jì)劃加以累積，並進(jìn)行部門對全體計(jì)劃的調(diào)整。門對全體計(jì)劃的調(diào)整。依組織功能將計(jì)劃內(nèi)容做好分工，以確保執(zhí)行的有效。依組織功能將計(jì)劃內(nèi)容做好分工，以確保執(zhí)行的有效。49 全體計(jì)劃和部門計(jì)劃經(jīng)調(diào)整而整理確定。全體計(jì)劃和部門計(jì)劃經(jīng)調(diào)整而整理確定。 公司整體計(jì)劃的連鎖公司整體計(jì)劃的連鎖 對於方針、預(yù)算、計(jì)劃於部門所累積形成的比較差距考量整體經(jīng)營的對於方針、預(yù)算

45、、計(jì)劃於部門所累積形成的比較差距考量整體經(jīng)營的 立場加以調(diào)整。立場加以調(diào)整。 各部門將調(diào)整部份，加以修正、整理，並確認(rèn)完成。各部門將調(diào)整部份，加以修正、整理，並確認(rèn)完成。 利益計(jì)劃的確定利益計(jì)劃的確定 對於各項(xiàng)調(diào)整、修正完成，將利益計(jì)劃加以確定。對於各項(xiàng)調(diào)整、修正完成，將利益計(jì)劃加以確定。 利益計(jì)劃的來源依據(jù)銷售額計(jì)劃、庫存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人事費(fèi)用利益計(jì)劃的來源依據(jù)銷售額計(jì)劃、庫存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、人事費(fèi)用計(jì)計(jì) 劃、變動(dòng)費(fèi)用計(jì)劃、製造固定費(fèi)用計(jì)劃、銷管費(fèi)用計(jì)劃、營業(yè)外收劃、變動(dòng)費(fèi)用計(jì)劃、製造固定費(fèi)用計(jì)劃、銷管費(fèi)用計(jì)劃、營業(yè)外收入入 支出計(jì)劃。支出計(jì)劃。全公司預(yù)算編成全公司預(yù)算編成-150 資金調(diào)度計(jì)劃資金調(diào)度計(jì)劃 將利益計(jì)劃展開為月別計(jì)劃，依銷售進(jìn)款、其他收入及各項(xiàng)支將利益計(jì)劃展開為月別計(jì)劃，依銷售進(jìn)款、其他收入及各項(xiàng)支付資料而製成。付資料而製成。 銷