企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)輔導(dǎo)

1、?企業(yè)戰(zhàn)略管理?教學(xué)輔導(dǎo)四2005第八章 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇學(xué)習(xí)重點(diǎn)： 1，市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣2，行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣3，行業(yè)生命周期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣學(xué)習(xí)難點(diǎn)：1，市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率的局限性2，行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的局限性3，生命周期分析法矩陣的局限性第一節(jié) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣是20世紀(jì)60年代后期由美國波士頓咨詢集團(tuán)提出的。一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的根本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)率 =本期銷售總額上期銷售總額/上期銷售總額相對(duì)市場(chǎng)占有率=本公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額/最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該項(xiàng)業(yè)務(wù)本期銷售額二、市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的戰(zhàn)略意義1，問號(hào)類：具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較

2、低的相對(duì)市場(chǎng)占有率：大量的負(fù)資金流2，明星類：具有較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率：適量的正或負(fù)資金流3，金牛類：具有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率：大量的正資金流4，瘦狗類：具有較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率：適量的正或負(fù)資金流三、市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率的局限性市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的假設(shè)前提是：行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)增長(zhǎng)率來表示，企業(yè)實(shí)力由相對(duì)市場(chǎng)占有率來表示；企業(yè)銷售量的大小和贏利的多少是正相關(guān)的。公司在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的資金回收和資金投入是平衡的。1，兩個(gè)維度的片面性2，企業(yè)的銷售量和贏利不一定正相關(guān)3，公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不 一定要求資金回收和資金投入的平衡四、新“

3、波士頓矩陣1983年，美國波士頓咨詢集團(tuán)又提出了一種新的矩陣，橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差異的大小；縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。1，分散化：不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入和推出障礙小，活動(dòng)可以區(qū)分2，專業(yè)化：3，大量化4，死胡同第二節(jié) 行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣也稱為GE矩陣；一、行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的根本結(jié)構(gòu)1，擴(kuò)張類2，維持類3，回收類二、行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟1，確定每個(gè)因素的度量方法2，計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值3，確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置4，確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位 的戰(zhàn)略三、行業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的局限性1，等值計(jì)算的主觀性2，行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)的模糊性3，確定投

4、資優(yōu)先順序的方法不完全實(shí)用4，戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性四、荷蘭皇家殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣1，不再投資2，分期撤退3，加速開展或撤退4，密切關(guān)注5，不斷強(qiáng)化6，資金源泉7，開展8，領(lǐng)先地位第三節(jié) 生命周期分析法一、行業(yè)生命周期企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣由亞瑟.科特爾咨詢公司提出一行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的開展都要經(jīng)歷投入、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)階段。識(shí)別生命周期所處階段的主要標(biāo)志有：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品品種多少、競(jìng)爭(zhēng)者多少、市場(chǎng)占有率狀況、進(jìn)入壁壘，技術(shù)革新和用戶購置行為等。二企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位1，支配地位2，強(qiáng)大地位3，有利地位4，防御地位5，軟弱地位二、生命周期分析法的戰(zhàn)略建議以行業(yè)生

5、命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位為縱坐標(biāo)。這樣有四種戰(zhàn)略選擇：開展戰(zhàn)略、重點(diǎn)的開展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略三、生命周期分析法的局限性1，生命周期曲線的抽象性2，行業(yè)演變的單一性3，生命周期的不可控性4，生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化第五節(jié) 戰(zhàn)略方案的選擇一、戰(zhàn)略選擇的影響因素一公司過去的戰(zhàn)略二高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度樂于承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)和盡可能防止風(fēng)險(xiǎn)三公司環(huán)境1，進(jìn)攻者 2，防御者3，分解者 4，被動(dòng)者四公司文化與權(quán)利關(guān)系五低層管理者或職能部門人員的態(tài)度六競(jìng)爭(zhēng)者的行為和反映七時(shí)限的長(zhǎng)短二、戰(zhàn)略選擇的方法一SWOT分析模型1，假設(shè)企業(yè)處于第一象限，外部時(shí)機(jī)多內(nèi)部具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)2，假設(shè)企業(yè)處于第二象限，外部有時(shí)

6、機(jī)，但內(nèi)部條件不佳3，假設(shè)企業(yè)處于第三象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳4，假設(shè)企業(yè)處于第四象限，擁有內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而外部存在威脅二戰(zhàn)略選擇矩陣三戰(zhàn)略聚類模型四戰(zhàn)略選擇模型的局限性1，三種模型均為概念型模型所謂概念型模型是從概念出發(fā)，通過對(duì)公司內(nèi)外條件來確定戰(zhàn)略位置，建議相應(yīng)2，三種模型均為標(biāo)準(zhǔn)型模型3，三種模型均為理性型模型三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū)1，盲目跟隨2，墨守成規(guī)3，針鋒相對(duì)4，過度多元5，孤注一擲6，本末倒置7，顧此失彼第九章 戰(zhàn)略實(shí)施學(xué)習(xí)重點(diǎn)：1，戰(zhàn)略實(shí)施的選擇2，組織結(jié)構(gòu)類型的選擇3，企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配4，企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng)5，企業(yè)文化的重建6，核心能力的整合學(xué)習(xí)難點(diǎn)：1，戰(zhàn)略實(shí)施的模式2，戰(zhàn)略

7、與資源的動(dòng)態(tài)組合3，企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的區(qū)別和聯(lián)系4，核心能力整合的方式與要求第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的根本模式一、戰(zhàn)略實(shí)施的模式一指揮型 條件：1，總經(jīng)理擁有較高的權(quán)威 2，戰(zhàn)略比擬容易實(shí)施 3，準(zhǔn)確快速的信息系統(tǒng) 4，規(guī)劃人員客觀公正二變革型三合作型四文化型局限性：1，員工的素質(zhì)要求較高 2，企業(yè)文化的掩蓋性 3，流于形式的可能性大五增長(zhǎng)型二、戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素1，組織結(jié)構(gòu)2，企業(yè)文化3，信息溝通4，控制鼓勵(lì)制度5，資源分配6，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員三、戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變與動(dòng)態(tài)性質(zhì)第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的組織調(diào)整一、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略含義戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的根本原那么是組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略1，有效的組織結(jié)構(gòu)有利于組織

8、內(nèi)部建立起管理 控制秩序2，有效的組織結(jié)構(gòu)能夠增強(qiáng)全體成員協(xié)同完成企業(yè)目標(biāo)的可能性3，有效的組織結(jié)構(gòu)有利于提高企業(yè) 的應(yīng)變能力二、自制結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略開展的標(biāo)準(zhǔn)1，產(chǎn)生共同愿景2，反映企業(yè)的開展趨勢(shì)3，具備催人奮進(jìn)的精神張力三、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原那么與內(nèi)容適應(yīng)循環(huán)原那么是企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原那么一與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作二與開展組合子結(jié)構(gòu)調(diào)整工作相配合的前期準(zhǔn)備工作1，確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng)2，把戰(zhàn)略推行活動(dòng)劃分為假設(shè)干單元3，將各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的責(zé)權(quán)利明確化4，協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元的戰(zhàn)略關(guān)系四、組織結(jié)構(gòu)類型的選擇一直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一；2，明確分工，職責(zé)

9、鮮明；3，對(duì)變化多端的環(huán)境可以迅速作出反映；4，容易保持很大的靈活性和創(chuàng)新精神。缺點(diǎn)：1，總經(jīng)理個(gè)人責(zé)任很大，容易造成獨(dú)斷專行，決策一旦失誤，風(fēng)險(xiǎn)很大；2，由于缺乏專業(yè)化分工往往湖導(dǎo)致效率的損失。適用條件：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、管理工作復(fù)雜的企業(yè)。二、職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠大大提高管理的專業(yè)化程度，有利于高層管理者集中控制，維護(hù)主要職能部門的權(quán)威。缺點(diǎn)：主要人員過于專業(yè)化且狹隘，職能部門之間的協(xié)調(diào)比擬困難，并且容易造成多頭指揮，使下屬部門無所適叢，削弱責(zé)任制。適用條件：1，不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境2，各職能部門的技術(shù)是例行公事的獨(dú)立性高的技術(shù)3，企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模4，企業(yè)的目標(biāo)集中與內(nèi)部效率、

10、技術(shù)事業(yè)化和產(chǎn)品 或效勞的質(zhì)量三事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：1，可使最高管理者擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究公司的戰(zhàn)略方針。2，事業(yè)部可以發(fā)揮主動(dòng)性；3，按產(chǎn)品性質(zhì)或市場(chǎng)劃分事業(yè)部，有利于生產(chǎn)的專業(yè)化協(xié)作；4，有利于培訓(xùn)企業(yè)的全面管理人才缺點(diǎn)：1，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)置相同的職能部門，造成機(jī)構(gòu)重復(fù)，資源的浪費(fèi)；2，需要較多的管理人員，增加管理的行政費(fèi)用；3，各個(gè)事業(yè)部容易產(chǎn)生獨(dú)立傾向，或者相互競(jìng)爭(zhēng)，損害公司利益。適用條件：1，變化比擬大而不確定性為中等或很高的環(huán)境2，企業(yè)規(guī)模很大，往往是多元化公司3，各個(gè)事業(yè)部所采用的技術(shù)大力程度比擬高，甚至互不相關(guān)。4，公司重視對(duì)外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)四矩陣制組

11、織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)因特殊的臨時(shí)任務(wù)而打亂了日常管理工作，只任命一個(gè)湖幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就可以把任務(wù)很好的完成，同時(shí)這種組織結(jié)構(gòu)運(yùn)用靈活，節(jié)省人力，便于組織各個(gè)部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，常常使有關(guān)人員無所適從，同時(shí)，縱向、橫向組織之間的沖突往往不可防止，這樣就大大降低了組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定型，并且特別適用與經(jīng)常有特殊規(guī)劃、生產(chǎn)任務(wù)的企業(yè)。五、組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新一組織軟化趨勢(shì)核心內(nèi)容就是通過電腦化信息系統(tǒng)技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的聯(lián)系，同時(shí)應(yīng)用市場(chǎng)機(jī)制來融合一些主要職能，以求實(shí)現(xiàn)更為廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織軟化還要求組織結(jié)構(gòu)小型化、簡(jiǎn)單化。二建立混合型組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：組織穩(wěn)定，富有效率；不斷創(chuàng)新的企業(yè)家

12、精神；有適當(dāng)?shù)姆绞絹韺?duì)付重大威脅、以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外在環(huán)境的靈活應(yīng)變性。三網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 1，網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的層次1管理控制中心2柔性的立體網(wǎng)絡(luò)2，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)技術(shù)的特點(diǎn)：1整個(gè)組織分為技術(shù)部門和非技術(shù)部門2網(wǎng)絡(luò)中使技術(shù)、人力資源和財(cái)務(wù)等方面3網(wǎng)絡(luò)組織的控制是單向的責(zé)權(quán)利4具有更大的靈活性5有利于經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)和合作、便于調(diào)動(dòng)每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。真正實(shí)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)主義功能主義過程主義價(jià)值主義的轉(zhuǎn)變第三節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置一、戰(zhàn)略資源的關(guān)系1，資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用2，戰(zhàn)略促使資源的有效利用3，戰(zhàn)略可促使資源的有效儲(chǔ)藏1戰(zhàn)略推行的結(jié)果可附帶產(chǎn)生新資源2這種新資源可以成為其他戰(zhàn)略必要的資

13、源而被經(jīng)常及時(shí)地使用二、影響資源有效配置的因素1，資源保護(hù)機(jī)制2，個(gè)人價(jià)值偏好3，互惠的政治交易4，戰(zhàn)略的不確定性三、企業(yè)戰(zhàn)略資源的分配1，人力資源的分配1為各個(gè)戰(zhàn)略崗位配備管理人才和技術(shù)人才2為戰(zhàn)略實(shí)施建立人才及技能的儲(chǔ)藏3在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，注意整體隊(duì)伍的綜合力量搭配和權(quán)衡2，資金的分配1零基預(yù)算2規(guī)劃預(yù)算3比例預(yù)算4產(chǎn)品生命周期預(yù)算四、戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)組合1現(xiàn)在戰(zhàn)略應(yīng)選擇為什么樣的戰(zhàn)略；2將來戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣一動(dòng)態(tài)相輔效果1，物的動(dòng)態(tài)相輔效果2，資金的動(dòng)態(tài)相輔效果二動(dòng)態(tài)相乘效果第四節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施中的戰(zhàn)略家一、企業(yè)家和企業(yè)戰(zhàn)略家一內(nèi)含相同二外延不同：對(duì)企業(yè)開展的觀念不同，工作重點(diǎn)不同，知識(shí)結(jié)構(gòu)要求

14、不同，二者的素質(zhì)不同二、企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能一企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)1，思想素質(zhì)2，政治素質(zhì)3，技能素質(zhì)4，心理素質(zhì)5，生理素質(zhì)二企業(yè)戰(zhàn)略家的才能1，戰(zhàn)略思維2，組織用人3，控制協(xié)調(diào)4，應(yīng)變創(chuàng)新三、企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng)1，觀念上認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)開展的重要性2，完善企業(yè)形態(tài)，是企業(yè)扎略家生存和開展的根底3，造就企業(yè)戰(zhàn)略家4，掌握科學(xué)的學(xué)習(xí)方法，勇于實(shí)踐并在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)第五節(jié) 適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化一、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系1，一致2，潛在一致3，不很協(xié)調(diào)4，很不一致二、企業(yè)文化的重建一企業(yè)文化重建是項(xiàng)系統(tǒng)工程，漸進(jìn)式比激進(jìn)式更易成功二根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型1，權(quán)力導(dǎo)向型文化2，角色導(dǎo)

15、向型文化3，任務(wù)導(dǎo)向型文化4，員工導(dǎo)向型文化三必須對(duì)物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)結(jié)構(gòu)層次的文化進(jìn)行全面重建第六節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施中核心能力的創(chuàng)立企業(yè)核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基一、技術(shù)創(chuàng)新一技術(shù)創(chuàng)新的特征1，不確定性 2，時(shí)滯性3，復(fù)雜性 3，積累性 5，不連續(xù)性二技術(shù)創(chuàng)新的方式1，組合創(chuàng)新 2，同步創(chuàng)新三技術(shù)創(chuàng)新的保證1，資金支持2，設(shè)立創(chuàng)意中心3，培育有助于技術(shù)創(chuàng)新的文化二、核心能力整合技術(shù)創(chuàng)新是核心能力的根底 一核心能力整合的方式1，技術(shù)復(fù)合 2，技術(shù)融合 3，功能性組合二核心能力整合的要求1，識(shí)別已有的核心能力2，突破戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的限制第十章 戰(zhàn)略控制學(xué)習(xí)重點(diǎn)：1，戰(zhàn)略控制的層次與類型2，戰(zhàn)略

16、控制的工程3，戰(zhàn)略變革的管理學(xué)習(xí)難點(diǎn)：1，戰(zhàn)略控制的過程2，戰(zhàn)略變革的管理第一節(jié) 戰(zhàn)略控制的特征與原那么一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略失效：是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)原因1企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通2戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞反響受阻3戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)的較大缺口4用人不當(dāng)，主觀人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守5公司管理決策者錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重的缺陷或錯(cuò)誤6企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了比擬大的變化。戰(zhàn)略失效分為早期失效、偶然失效和晚期失效。戰(zhàn)略控制：是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比擬，檢測(cè)偏差程度，評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)

17、采取措施以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。具體表達(dá)在以下兩個(gè)方面：1，保證戰(zhàn)略方案的正確實(shí)施2，檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案二、戰(zhàn)略控制層次與類型一戰(zhàn)略控制1，防止型控制2，跟蹤型控制3，開關(guān)型控制4，后饋型控制二作業(yè)控制1，財(cái)務(wù)控制 2，生產(chǎn)控制3，銷售規(guī)模控制 4，質(zhì)量控制5，本錢控制三戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制的區(qū)別：1，執(zhí)行主體不同2，戰(zhàn)略控制具有開放性業(yè)務(wù)控制具有封閉性3，控制目標(biāo)不同4，控制目的不同三、戰(zhàn)略控制的特征1，漸進(jìn)性2，交互性3，系統(tǒng)性四、戰(zhàn)略控制的原那么1，確保目標(biāo)原那么 2，適度控制原那么3，適機(jī)空話子原那么 4，優(yōu)先控制原那么5，例外控制原那么 6，適應(yīng)性原那么7，鼓勵(lì)性原那么

18、 8，信息反響原那么五、戰(zhàn)略控制的條件1，完整的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃2，健全的組織機(jī)構(gòu)3，得力的領(lǐng)導(dǎo)者4，優(yōu)良的企業(yè)文化第二節(jié) 戰(zhàn)略控制過程一、確定評(píng)價(jià)指標(biāo)一公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)1，投資收益率2，附加價(jià)值指標(biāo)附加價(jià)值，附加價(jià)值收益率3，股東價(jià)值4，高層管理人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)5，關(guān)鍵表現(xiàn)域指標(biāo)獲利能力；市場(chǎng)地位；生產(chǎn)率；產(chǎn)品領(lǐng)先人才開發(fā)；職工態(tài)度；社會(huì)責(zé)任長(zhǎng)短期目標(biāo)的平衡二事業(yè)部和職能單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)二、評(píng)價(jià)環(huán)境變化三、評(píng)價(jià)實(shí)際效果形成差距的原因：1，環(huán)境變化 2，短期化行為 3，目標(biāo)移位四、戰(zhàn)略調(diào)整或變革1，常規(guī)戰(zhàn)略變化2，有限的戰(zhàn)略變化3，徹底的戰(zhàn)略變化4，企業(yè)轉(zhuǎn)向第三節(jié) 戰(zhàn)略變革管理一、變革的力量分析1，市場(chǎng)的變化2，技術(shù)的變化3，環(huán)境的變化4，內(nèi)部的變化二、確定戰(zhàn)略變革的需要1，提前性變革2，反響性變革3，危機(jī)性變革三、判斷分析問題四、戰(zhàn)略變革的阻力分析一影響戰(zhàn)略變革的慣性力量1，管理部門的偏好2，管理風(fēng)格3，企業(yè)文化二對(duì)變革有意識(shí)的阻力1，有些人反對(duì)變革的必要性及性質(zhì)2